- A partir de tres tipos de malos managers vividos realmente en Silicon Valley (The Artist, The Dictator, The Knife), se analiza la diferencia entre manager y líder
- The Artist es el tipo que se concentra solo en la obra y menosprecia el valor de las personas; no entiende por qué los integrantes del equipo son importantes o no le interesa
- The Dictator se involucra profundamente en los problemas, pero monopoliza la conversación con su autoridad; ignora la solución correcta que el equipo ya tenía preparada y empuja en la dirección equivocada
- The Knife es un tipo inteligente y con liderazgo, pero no es apto para el management en sí; en las reuniones 1:1 solo habla de temas totalmente irrelevantes y la comunicación es, de hecho, imposible
- La lección central es que no se puede cambiar al jefe, así que hay que adaptar la forma de comunicarse y de prepararse según cada persona
The Artist: el manager creador que ignora el valor de las personas
- Desde el proceso de entrevista ya mostraba una actitud introvertida e incómoda, caracterizada por largos silencios, preguntas extrañas y ausencia de feedback
- El primer día de trabajo preguntó “¿Cómo estuvo tu primer día?”, pero solo porque alguien le había dicho que eso era lo que debía hacer con una persona nueva
- Compartí en detalle mis impresiones y evaluación del primer día, pero respondió con una expresión completamente vacía; no lo entendía o no le importaba
- Fue ascendido a manager por su gran creatividad y visión, pero no le interesaba gestionar personas, que es la esencia del rol de manager
- Leía libros de management y seguía reglas, pero no le importaba o no sabía cómo se ve un buen manager
- Como forma de responder, probé un enfoque pedagógico; como a las explicaciones verbales respondía en blanco, empecé a escribir todo antes de las reuniones 1:1
- En situaciones de alta importancia, redactaba y refinaba repetidamente el análisis de la situación, la evaluación y la recomendación antes de entregárselos
- The Artist reconocía el esfuerzo invertido y a veces se involucraba, aunque otras veces no
- No entendía que se obtienen mejores resultados cuando el equipo comprende la misión, sabe cómo lograrla y cada persona puede contribuir de manera significativa
The Dictator: el manager dictador que monopoliza la conversación
- La primera reunión tras el ascenso fue una revisión de producto realizada en un sótano, una reunión pequeña con ingeniería, PM y diseño
- La situación era que un gran cliente corporativo amenazaba con irse si no se resolvía un problema clave de funcionalidad
- Los requerimientos y la implementación eran correctos, pero el diseño estaba confundiendo al cliente, y el equipo de diseño llegó con una propuesta sólida validada junto con ingeniería
- La reunión pudo haber terminado de forma rutinaria, pero The Dictator empezó a hacer preguntas y desestimó la propuesta para forzar una discusión adicional
- Tras una hora de discusión, se diseñó una nueva funcionalidad en el pizarrón, pero el resultado era torpe a simple vista y aún peor si se pensaba a fondo
- Cualquiera que hubiera leído el material sabía que era la dirección equivocada, pero nadie objetó, y se implementó tal cual
- Las reuniones 1:1 seguían el mismo patrón: tras menos de 30 segundos de saludo, comenzaba de inmediato un monólogo dictatorial
- La forma de responder fue optar por una preparación exhaustiva: revisar materiales, encontrar huecos y llenarlos, tener 1:1 con PM y caminar con diseñadores para entender el contexto
- Cuando The Dictator llevaba la conversación hacia cualquier lado, la respuesta era: “ese camino ya se exploró y esta es la razón por la que está mal”
- En la expresión de The Dictator se notaba el reconocimiento de “ah, tú también te tomas esto en serio”
- Este enfoque no cambió el comportamiento de The Dictator, pero al prepararse a fondo fue posible tener un debate de igual a igual, y no una pelea unilateral
- De esta experiencia se formó el hábito de comprender a fondo la situación como parte del rol de experto
The Knife: el tipo con quien simplemente no se puede comunicar
- La primera reunión 1:1 llegó recién un mes después del ascenso; mientras tanto solo había solicitudes de información o propuestas difíciles de entender de manera intermitente
- Al llegar al 1:1, estaba hablando por teléfono y solo hizo un gesto para que me sentara
- Mientras hablaba con el equipo de finanzas, discutía la protección de activos como si el mundo fuera a acabarse, aunque en realidad no pasaba nada
- De una reunión de 30 minutos, 20 se fueron en escuchar la llamada, y tampoco estaba claro por qué había una gran caja de granola en el piso
- Cuando terminó la llamada, no recuerdo de qué hablamos; de pronto sacó un cuchillo de caza de un cajón del escritorio y empezó a manipularlo: no fue amenazante, pero sí extremadamente extraño
- El enfoque pedagógico no funcionaba: escuchaba las explicaciones verbales, pero respondía con un tema totalmente distinto, y los intentos por escrito ni siquiera eran leídos
- Tampoco funcionó tratar de acercarse con interés genuino o buscar puntos en común; entender qué le interesaba a esta persona era como hacer pasar gelatina tibia de limón por el ojo de una aguja
- Hablaba de cosas que no tenían nada que ver con los problemas inmediatos del equipo, pero aun así tenía la capacidad de liderazgo para transmitir de algún modo una lección en medio de eso
- La forma de responder fue no estorbar y hacerse a un lado: dejar que trabajara a su manera incomprensible
La diferencia entre manager y líder
- El rol del manager es decir “dónde estamos ahora”, mientras que el rol del líder es decir “hacia dónde vamos”
- Los tres eran, según criterios objetivos de desempeño, líderes enormemente exitosos, y también sobresalientes en la creación de valor para los accionistas
- El líder tiene fortaleza en la estrategia, mientras que el manager la tiene en la operación; cuál de los dos se necesita depende de innumerables factores, como el tamaño del equipo, la posición en la organización y la cultura de la empresa
- Es muy probable que un jefe se incline más hacia lo estratégico o hacia lo táctico
Lección central: hay que adaptarse a todo el mundo
- Encontrarse con malos managers es inevitable, y cambiarlos es imposible, especialmente cuanto más alto estén en el liderazgo
- “No estorbar y hacerse a un lado” no es la única lección; la verdadera lección es que todas las personas exigen adaptación
- Al trabajar con el jefe, con el jefe del jefe, con compañeros de equipo y con cualquier otra persona, hay que ajustar de manera distinta la preparación, la comunicación y la forma de actuar
- Algunas adaptaciones son menores y familiares, pero otras requieren nuevas perspectivas y nuevos hábitos
- Lo ideal es que un líder sepa cuándo debe hacer management, pero como no se puede elegir al jefe, uno debe decidir por sí mismo quién será al trabajar con esa persona
2 comentarios
¿Qué hace a un buen líder, gerente o miembro de equipo? A veces, una persona que es gerente al mismo tiempo es miembro del equipo para alguien más, así que...
Parece que, donde sea, la forma en que vive la gente es igual en todas partes. :)