Los costos ocultos de operar un equipo global de ingeniería y cómo mitigarlos

• Lo que me habría gustado saber antes de gestionar un equipo técnico global

  La promesa de desarrollar 24/7 a través de zonas horarias termina pagando un precio alto en velocidad de ejecución

• En teoría, aprovechar talento de todo el mundo, asegurar una cobertura amplia y operar una fuerza laboral global puede parecer atractivo
• Pero después de 5 años gestionando equipos distribuidos, llegué a una conclusión incómoda:

  Los equipos que trabajan en la misma región rinden de forma consistentemente mejor que los equipos repartidos en múltiples zonas horarias

• Esto aplica igual tanto si el trabajo es remoto como si está basado en oficina
• Por mi experiencia integrando operaciones entre Francia y distintas regiones de EE. UU. (en especial SF y LA) en Getaround, puedo decirlo con claridad:

  La colaboración entre zonas horarias es un problema fundamentalmente difícil, y lo mejor que podemos hacer es minimizar el daño

Experiencia y contexto

• El autor trabajó antes aproximadamente 2/3 del tiempo en oficina y 1/3 en remoto/híbrido
• Durante los últimos 5 años gestionó equipos globales distribuidos, y desde su primer rol de liderazgo operó equipos remotos
• Esto no es un debate de "remoto vs. trabajo en oficina". Ninguna modalidad es universalmente superior; la opción correcta depende del equipo y de sus objetivos
• Lo importante es que yo no elegí construir un equipo global
  • Como muchos líderes, terminé asumiendo este reto de forma natural a través de adquisiciones corporativas
  • Me uní a esta empresa cuando Getaround adquirió la compañía francesa donde yo trabajaba, y después de varias adquisiciones seguí enfrentando una y otra vez la necesidad de gestionar nuevas zonas horarias y distintas diferencias culturales
• En este proceso, pude vivir ambas perspectivas: la del equipo adquirido (que se integra a una organización más grande) y la de la organización existente (que integra a un equipo recién adquirido)
• La conclusión a la que llegué con todo esto
  • Concluí que operar equipos en regiones cercanas es lo más efectivo posible. La distancia física respecto a la oficina debería estar dentro de 3 a 5 horas
  • Esto no se trata simplemente de reforzar el control. Se trata de crear oportunidades para verse en persona y colaborar en momentos importantes
  • En especial, en el proceso de integrar equipos después de una adquisición, la distancia física tiene un gran impacto por razones como estas
    • Hace posible un onboarding estructurado (Structured Onboarding)
    • Aumenta las oportunidades de construir relaciones personales → un factor clave que define el éxito a largo plazo
• Al final, para operar un equipo global de forma efectiva, es importante minimizar la diferencia de zonas horarias y crear un entorno donde puedan verse en persona cuando haga falta

Problemas principales (y por qué son más graves de lo esperado)

1. La colaboración en tiempo real se vuelve imposible

• La colaboración simultánea entre regiones alejadas es inherentemente difícil
• Incluso una pregunta simple puede tardar mucho más en resolverse porque, por la diferencia horaria, requiere varios intercambios de mensajes
• Con frecuencia cambia el contexto y hay que volver a hacer la pregunta
• Aunque un miembro dedicado entre a reuniones de madrugada o muy tarde en la noche para resolver problemas a corto plazo, eso eventualmente termina en burnout
• Un modelo operativo basado en sacrificios personales no es sostenible

2. La diferencia de zonas horarias se vuelve un deal-breaker

• 3 horas de diferencia: algo como Nueva York-San Francisco todavía se puede gestionar
• 6 horas de diferencia: algo como Nueva York-París hace que una de las partes tenga que sacrificar su agenda cada vez
• 9 horas de diferencia: en casos como LA-París, incluso decisiones simples se retrasan durante días de forma repetida
• Cuando el contexto cambia, se genera el círculo vicioso de tener que volver a preguntar

3. Un problema económico más complejo de lo esperado

• Muchas veces se operan equipos distribuidos para reducir costos laborales
• Pero al aumentar los costos ocultos como gestión, QA y retrabajo, el ahorro esperado se reduce mucho
• Incluso usando agencias o contratistas, las firmas buenas son caras y las baratas generan mucho retrabajo, lo que termina elevando el costo total
• Hace falta una inversión importante para contratar y retener ingenieros que entiendan a fondo el codebase y la cultura de la organización
• Para construir un equipo global bien hecho, es indispensable invertir con cierta escala para establecer liderazgo y cultura en cada región

4. Las reuniones se vuelven una gran carga

• Cuando hace falta reunirse, por la diferencia horaria siempre hay alguien que tiene que entrar de madrugada o tarde en la noche
• Si se rotan los horarios difíciles por equidad, todos terminan sufriendo un poco
• Incluso compartiendo grabaciones o minutas, es difícil reemplazar el efecto de una discusión en tiempo real

5. La estructura del equipo se vuelve extraña

• A medida que los equipos se separan por zona horaria, aparecen silos
• Al intentar reducir las dependencias entre ellos, también se pierde la sinergia de colaboración
• De hecho, después de las fusiones y adquisiciones en Getaround, los equipos de backend y mobile terminaron operando más separados por región

6. Las diferencias culturales amplifican todos los problemas

• Si las zonas horarias son distintas, por lo general también lo son las culturas
• Surgen malentendidos cuando chocan una cultura de comunicación directa (Direct) y una cultura más orientada al contexto (Context)
• Las diferencias en la forma de dar feedback o en el proceso de toma de decisiones dificultan el alignment dentro del equipo
• Incluso diferencias de redacción como “La historia es demasiado grande. Hay que dividirla en tareas más pequeñas” vs. “Me pregunto si podríamos convertir esto en unidades un poco más pequeñas” generan fricción

7. Impactos en la carrera que no suelen hacerse visibles

• Las oportunidades de liderazgo se concentran en la zona horaria de la sede central (HQ)
• Los equipos remotos pueden quedar fuera de las discusiones más importantes
• El mentoring en tiempo real es difícil, y los proyectos clave tienden a concentrarse en los equipos más cercanos a la sede
• En Getaround también se intentó mantener un equilibrio entre regiones, pero en la práctica HQ tenía ventaja

Cómo operar correctamente

Empieza primero en una región cercana (Local)

• Forma el equipo cerca de la sede de la organización o a una distancia máxima de 3 a 5 horas
• Así pueden verse en persona para colaborar cuando haga falta, y el contexto cultural es parecido
• Las zonas horarias coinciden y la comunicación en tiempo real fluye de forma natural

Si necesitas expandirte

• Si tienes que crecer más allá de tu propia región por talento, presencia de mercado u otros motivos
  • Forma equipos completos por región. No contrates personas dispersas aquí y allá
  • Envía por unos meses a miembros clave desde la sede
    • Para establecer buenas prácticas
    • Para transmitir la cultura de la organización
    • Para construir relaciones de confianza sólidas
  • Diseña la estructura para que cada equipo regional pueda trabajar con la mayor independencia posible
  • Ajusta la expansión para no alejarte más de 3 zonas horarias de la ubicación existente
  • Crea un framework explícito de toma de decisiones que funcione de forma asíncrona
• Esto termina formando un modelo dual
  • Dentro de la misma región, se colabora con libertad
  • Entre regiones, la colaboración sigue protocolos definidos
• La expansión global no es intrínsecamente mala, pero muchas veces se presenta solo como un mecanismo simple de ahorro de costos cuando la realidad es mucho más compleja
  • Los costos ocultos en velocidad, cohesión del equipo y crecimiento profesional a menudo superan los beneficios visibles

Expandirse globalmente no solo cambia las zonas horarias; cambia de forma permanente la manera en que una organización piensa, construye y crece, por lo que debe evaluarse con cuidado

[roxie]

Incluso empresas globales como Google probablemente distribuyen a los ingenieros de infraestructura en más de tres regiones para asegurar una confiabilidad 24/7, ¿no?

[alucardkang]

Hay que dejar atrás la ilusión de la ingeniería global..

Se necesita una optimización extrema de procesos, pero el desarrollo en tres turnos con una sola base local es común en el sector de los videojuegos.
Por ejemplo, los grandes estudios de juegos chinos desarrollan 24 horas al día en 3 turnos.

Compañías de videojuegos como EA y Ubisoft, donde la ingeniería global lleva mucho tiempo establecida, trabajan según sus respectivas zonas horarias, así que los retrasos en la velocidad de ejecución son inevitables, pero operan con la idea de que un costo de vida bajo + costos laborales más bajos compensan eso. (Ahora, con los despidos masivos, no sé en qué situación estarán)

[kandk]

Al final, ¿no se trata solo de reducir los costos laborales?
Intentar que hagan el mismo trabajo cuando los costos laborales son distintos ya es en sí un choque cultural...
Más bien, quizá sería mejor hacerlo en formato de subcontratación, donde la relación entre cliente y proveedor quede clara.

[gguimoon]

Coincido. el trabajo funciona las 24 horas es una ilusión de los gerentes o ejecutivos.