- Un CPO (Chief Product Officer) debe desempeñar al mismo tiempo dos funciones fundamentalmente distintas: construir una cultura de producto y alinearse estratégicamente con el CEO, y cada una requiere habilidades y enfoques diferentes
- Construir una cultura de producto se refiere a la operación del equipo en toda la empresa, incluyendo definición de diseño/roadmap, gestión de procesos y establecimiento de sistemas de colaboración entre áreas, y es un ámbito que puede mejorarse de forma iterativa
- La alineación estratégica consiste en definir la dirección del producto mediante una colaboración estrecha con el CEO, algo casi imposible de delegar y que exige ejecución inmediata y constante
- Aunque la cultura de producto no sea perfecta, si se avanza en la dirección correcta se gana tiempo para mejorar; pero si la dirección estratégica es equivocada, existe riesgo de reemplazo por parte del CEO y el consejo
- Una causa principal del fracaso al contratar CPOs es que se les contrata por su capacidad para construir cultura de producto, pero fracasan por falta de capacidad de alineación estratégica
Los dos roles de un CPO
- El primer rol es el de un ejecutivo que opera un equipo estratégico e interfuncional, estableciendo una cultura de producto sólida, prácticas de diseño/roadmap, procesos de producto y gestión de alianzas entre áreas
- Como el equipo de gestión de producto (PM) participa de alguna forma en casi todos los proyectos de la organización, es indispensable una operación organizacional eficiente y de alta calidad
- El segundo rol consiste en trabajar estrechamente con el CEO para definir la estrategia correcta de producto; en esencia, es un rol de contribuidor individual (IC) y casi no se puede delegar
- La dupla CEO-CPO se ubica en algún punto de un espectro que va desde "el CEO define toda la visión de producto" hasta "el CPO define de facto toda la visión de producto"
- Como en la crianza de los hijos, algunos aspectos se pueden delegar, pero la responsabilidad recae completamente en uno mismo y lo esencial debe hacerse de forma directa
- Sin establecer una cultura de producto no se puede ejercer suficiente influencia, pero si se falla de inmediato y de manera continua en la alineación estratégica, no se puede conservar mucho tiempo el puesto de CPO
- Ambos roles tienen características sorprendentemente distintas
Equilibrio entre cultura y estrategia
- No existe una forma perfecta de equilibrar la configuración del sistema para construir productos y la definición del rumbo del producto en sí, pero desempeñar ambos roles de manera balanceada y eficiente aumenta mucho la probabilidad de éxito
- Definir la dirección es el rol más importante de los dos
- Aunque la cultura de producto no esté perfectamente armada, si se avanza en la dirección correcta se puede ganar tiempo para mejorar iterativamente
- Incluso con una cultura de producto excelente, si se avanza en una dirección equivocada, hay riesgo de reemplazo
- El CEO y el consejo mantienen, con razón, una postura inflexible respecto de la alineación entre la estrategia de producto y la dirección de la empresa
- Se puede ir un poco antes o un poco después para ajustarse a la estrategia del CEO, pero ir en otra dirección no es aceptable
- La alineación estratégica no significa seguir todo lo que dice el CEO y asumir sus ideas como propias, sino:
1) integrar adecuadamente las ideas del CEO en la estrategia de producto, y
2) detectar y respaldar las mejores ideas del equipo
- No reconocer las buenas ideas de otras personas o no ser capaz de inspirarlas es una descalificación para liderar producto
- Vale la pena construir de manera eficiente capacidades operativas sólidas y apropiadas para la etapa del negocio en el equipo de producto
- Se necesita contar con las plantillas correctas, los rituals adecuados, las expectativas apropiadas y un buen plan de entrevistas
- Por la forma en que operan los equipos de producto —normalmente un PM por equipo—, el equipo de PM puede tener mucha más variación que otras funciones
- Diez ingenieros pueden pertenecer al mismo equipo, y diez diseñadores pueden trabajar en productos distintos pero necesitar un sistema de diseño y protocolos compartidos por conveniencia del cliente (y de ellos mismos)
- Pero diez PMs pueden en la práctica operar diez productos con precios, stack tecnológico, modelo de negocio e incluso perfiles de cliente distintos
Escalar la cultura de producto
- Una de las mejores formas de encontrar equilibrio es delegar o institucionalizar tareas centrales de operaciones de producto cuando queda claro que el equipo crecerá mucho
- Sin embargo, delegar la definición de la cultura o los procesos de producto a alguien con poca experiencia construyendo productos puede ser muy contraproducente
- Lanzar productos es algo muy sutil y no admite plantillas genéricas: el sistema que se establezca debe ajustarse al negocio y a una cultura de builders de alta calidad
- Ejemplo: ese equipo de producto dedica mucho esfuerzo a curar y gestionar el periodo de acceso anticipado de nuevos productos debido al tipo de carga de ejecución que maneja (importancia de negocio media-alta, escala muy alta)
- Por temas de costo/escala, también dedica un esfuerzo significativo junto con ingeniería a establecer límites firmes en el producto
- Una app de notas para prosumers probablemente no se preocuparía por eso, pero sí pondría más atención en el diseño de interacción que ese equipo
- Para tomar este tipo de decisiones se necesita un experto en producto; no basta con contratar a un operador generalista
Escalar la alineación estratégica
- Especialmente en productos complejos, escalar la estrategia es mucho más difícil, aunque por suerte es más fácil de ajustar de forma individual: una sola persona puede dirigir un transatlántico, pero hacen falta decenas para mantener el motor en marcha
- Una de las formas más importantes de ejecutar la estrategia es ser un dictador
- La manera de operar del equipo puede estar abierta al debate y a discusiones activas, pero la dirección hacia la que se avanza no debería estarlo
- Una de las mejores formas de lograr alineación estratégica es contratar o formar personas que entiendan el "plan" de cómo va a ganar el producto
- Como el negocio es complejo, alguien capaz de apoyar la dirección estratégica de la empresa sin ayuda es extremadamente valioso
- Prueba de fuego: debe detectar nuevas oportunidades importantes en su ámbito de responsabilidad antes de que el CPO las identifique
- Si se forma lo suficiente a este tipo de personas, el CPO puede hacer que el área mantenga la alineación estratégica sin auditar cada decisión
Puntos clave
- El CPO combina dos trabajos difíciles y distintos: construir cultura de producto y alineación estratégica
- No es que ambos roles sean intrínsecamente incompatibles, pero cada uno es un trabajo separado que exige mucho esfuerzo y especialización, y hacer dos trabajos difíciles al mismo tiempo no es sencillo
- El riesgo surge porque mucha gente no reconoce que su trabajo consiste en definir tanto la cultura de producto como la estrategia, y no entiende que una puede trabajarse de forma iterativa (la cultura de producto), pero la estrategia es indispensable desde el día 1
- Los gerentes también sentirán esta asimetría en el rol: ellos son la autoridad absoluta sobre la estrategia de la empresa, mientras que el CPO probablemente sea más experto en los detalles tácticos de construir un gran equipo de producto
- Se puede contratar a alguien como CPO por sus habilidades para definir cultura y procesos de producto, pero lo que evita que lo despidan es la habilidad de mantener la alineación estratégica, una capacidad completamente distinta que consiste en alinearse con un CEO muy activo y seguro de sí mismo
- Muchas empresas contratan constructores de cultura de producto porque las habilidades parecen transferibles, pero esas contrataciones fracasan porque no logran fijar el rumbo que la empresa debe seguir
- Si eres responsable de producto, es importante reconocer que existen dos directrices principales que no se refuerzan directamente entre sí
- La comunicación estrecha entre CEO y CPO es esencial, y
hacer que el CEO entienda con claridad qué debes hacer y cuánto se ha avanzado es una parte central del rol
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