- Debido a la estructura de filtrado de información dentro de la organización, la dirección solo se entera del descontento de los ingenieros después del aviso de renuncia, y para entonces ya es demasiado tarde para revertir una salida decidida meses antes
- La verdadera razón por la que los ingenieros se van no es el sueldo, sino la experiencia de que su criterio técnico es ignorado, una deuda técnica imposible de pagar y ser asignados a trabajo sin sentido
- Los mandos medios intentan resolver los problemas en su propio nivel y lo perciben como profesionalismo, pero en la práctica funciona como supresión de información
- Las conversaciones skip-level (cuando la dirección habla directamente con ingenieros de niveles inferiores) se evitan con el argumento de que dañan la salud organizacional, pero en realidad sirven para proteger a los mandos medios de la rendición de cuentas
- El costo de reemplazar a un solo ingeniero senior llega a $275,000~$395,000, muy por encima del costo de dedicar unas horas por semana a conversaciones skip-level ($50,000/año)
- Si una organización invierte desde temprano en skip-levels, diagnósticos externos y resolver los problemas reales, puede reducir costos de reemplazo de cientos de miles de dólares; las empresas que no lo hacen siguen perdiendo buenos ingenieros sin entender por qué
Introducción: la salida de un ingeniero senior y una pérdida de 1.4 millones de dólares
- En una empresa SaaS con ARR anual de 40 millones de dólares, un ingeniero senior se opuso durante 6 meses a una arquitectura de base de datos que no podía escalar, pero la decisión del área de producto de “lanzar rápido y refactorizar después” siguió adelante
- Aunque el liderazgo de ingeniería pensaba que él tenía razón, no presionó contra el equipo de producto
- Esa misma semana empezó a entrevistar en otros lugares no por la decisión técnica en sí, sino por darse cuenta de que su criterio no significaba nada
- Ocho meses después, el sistema sufría problemas de rendimiento todos los días, y 18 meses después cinco seniors habían dejado la empresa, que terminó contratando a un fractional CTO para entender qué estaba pasando
- El diagnóstico mostró que la dirección no sabía en absoluto que los ingenieros estaban descontentos hasta antes de recibir los correos de renuncia
- En las entrevistas de salida solo quedaban registradas razones superficiales como “mejores oportunidades” y “compensación más competitiva”
- El CEO aumentó 15% el sueldo de los ingenieros restantes, pero aun así la fuga continuó
- El costo de reemplazar a esos cinco seniors, sumando reclutamiento, pérdida de productividad y pérdida de conocimiento, se estimó en alrededor de 1.4 millones de dólares
- El problema no surgía de la compensación, sino de una falla en el flujo de información, y la causa central era una “estructura jerárquica que filtra la información a medida que sube”
Hierarchies filter bad news out — las jerarquías filtran las malas noticias
- Las organizaciones introducen estructuras jerárquicas y capas de gestión para manejar la complejidad, pero eso genera una dinámica en la que la información se filtra en cada capa
- Si alguien junior dice “esto parece un problema”, una persona senior lo depura antes de subirlo al manager, y el manager primero evalúa “si vale la pena reportarlo o si le perjudica”
- A medida que sube de VP→CTO→CEO, van desapareciendo uno por uno los detalles y la urgencia del problema original
- Este filtrado no suele ser malicioso; surge de una cultura en la que los mandos medios creen que “resolver los problemas en su nivel” es parte de su responsabilidad
- “Escalar un problema = fracaso”, mientras que “subir solo con soluciones” se percibe como profesionalismo
- Como resultado, eso termina funcionando como un mecanismo para ocultar problemas
- En el caso de una organización de ingeniería de 120 personas, el equipo de frontend detectó en marzo problemas de rendimiento en un nuevo dashboard y expresó preocupación públicamente en el code review
- En mayo el manager revisó posibles soluciones, y en junio al VP solo le llegó algo como “la optimización de rendimiento del dashboard está en curso”
- En julio el CTO apenas oyó que había “algo de trabajo de rendimiento”, y recién en agosto, cuando el cliente más grande presentó una queja formal diciendo que el dashboard era prácticamente inutilizable, la dirección lo percibió como una crisis ‘repentina’
- En realidad, los ingenieros conocían el problema desde hacía 5 meses, y la dirección, que debía asignar recursos, siempre estaba tomando decisiones con información diluida y con meses de retraso
- En esta estructura se repite una cadena de retraso informativo: el ingeniero sabe en agosto que la base de datos no da más, el manager conoce el descontento en octubre, el VP percibe la baja moral en diciembre y el CTO ve renuncias masivas en febrero
The convenient fiction of chain of command — la cómoda ficción de la ‘línea de mando’
- Muchas organizaciones convierten en tabú los skip-levels (cuando un ejecutivo habla directamente con ingenieros) por considerarlos “una ruptura del sistema”
- Se suelen invocar razones como debilitar la autoridad del mando medio, enviar una señal de desconfianza o caer en micromanagement
- En la superficie parece una consideración por la salud organizacional, pero en realidad funciona como un mecanismo para que la capa de mandos medios se proteja de la responsabilidad y del escrutinio
- Cuando un CTO habla directamente con los ingenieros, puede entender qué está pasando realmente en el terreno
- En cambio, un CTO que solo ve reportes que pasaron por las capas de gestión termina viendo la versión de la realidad que los managers quieren mostrarle
- El tabú contra los skip-levels se vuelve un mecanismo para garantizar precisamente eso
- La lógica de que “el tiempo de los ejecutivos es caro, así que deben enfocarse solo en estrategia” se derrumba en el momento en que la estrategia empieza a construirse sobre información que no corresponde con la realidad
- Incluso si el CTO invierte solo unas horas por semana, puede escuchar directamente qué es lo que realmente está bloqueado, quién ya se desconectó emocionalmente y qué apuesta técnica está fracasando
- Depender de reportes que ya pasaron por 3 o 4 niveles jerárquicos puede parecer más barato por hora, pero en realidad es una opción muchísimo más costosa porque produce grandes decisiones equivocadas de forma repetida
- El tiempo dedicado a skip-levels no tiene que ser mucho; basta con asegurar patrones consistentes y cobertura general
- Mientras más grande es la organización, más largo es el intervalo entre conversaciones con cada persona, pero aun así puede mantenerse una estructura en la que el CTO hable directamente con todos los ingenieros al menos una vez por trimestre
- En estas conversaciones directas, los ingenieros hablan de problemas que jamás mencionarían a su manager, y eso permite obtener alertas tempranas de 3 a 6 meses antes que por la línea formal
- En el caso de una empresa de pagos, cuando un nuevo CTO abrió office hours de 30 minutos cada semana para que cualquiera pudiera agendar sin permiso de su manager,
- salieron a la luz una cultura de evitar despliegues los viernes por la inestabilidad del sistema de releases, un sistema de monitoreo con tantas falsas alarmas que nadie confiaba en él, y una documentación de API tan desactualizada que todo el primer mes de onboarding se iba en prueba y error
- Cada manager decía que “lo estaba manejando en su nivel” y por eso no lo había escalado; el CTO asignó presupuesto para resolver los tres problemas dentro del trimestre, y 6 meses después la rotación voluntaria cayó casi a cero
Agency, not salary — la razón para irse no es la compensación, sino la pérdida de ‘agency’
- Las razones por las que los ingenieros cambian de trabajo suelen presentarse como “compensación” en las entrevistas de salida, pero el patrón real a menudo empieza en factores más sutiles y difíciles de verbalizar
- 1. El primer patrón es la pérdida de agencia
- Se les pide a los ingenieros construir sistemas que saben claramente que van a fallar, y su criterio se revierte de forma continua por razones no técnicas
- Cuando el fracaso que anticiparon se vuelve realidad, incluso terminan cargando con la responsabilidad de “¿por qué no lo evitaste?”, y se va acumulando la sensación de que su criterio profesional no tiene ningún valor
- Una fintech decidió implementar por su cuenta una solución de autenticación en vez de usar una ya probada, y los seniors se opusieron señalando el riesgo y que no era parte del core del negocio
- El área de producto empujó con fuerza una implementación custom por un flujo de UX específico, y aunque el liderazgo de ingeniería coincidía con los seniors, al final no logró frenarlo
- Como resultado, el sistema de autenticación custom tuvo 3 vulnerabilidades de seguridad en el primer mes, parches de emergencia y consumió 6 meses de recursos de desarrollo; ese senior comenzó a prepararse para cambiar de trabajo en la misma semana en que se confirmó la decisión
- Viéndolo en números, mientras se gastaron 180 mil dólares en la autenticación custom, una solución lista para usar costaba 12 mil dólares al año
- Si ese ingeniero se hubiera quedado, podría haber trabajado en funcionalidades que, según el roadmap, generarían 400 mil dólares de ARR al año,
- por lo que solo esta decisión significó una pérdida de al menos 580 mil dólares en el primer año
- 2. El segundo patrón es la deuda técnica pospuesta hasta un punto imposible de pagar
- Trabajos clave de infraestructura como replicación de DB, automatización de despliegues y mejoras de monitoreo se postergan trimestre tras trimestre detrás del desarrollo de funcionalidades,
- y los ingenieros, aunque saben casi con exactitud cuándo, dónde y qué se va a romper, siguen viendo cómo todo queda bloqueado
- En una empresa de ecommerce, el trabajo de infraestructura de DB se pospuso continuamente durante 18 meses, y en ese tiempo el tráfico creció 40% anual, pero la infraestructura siguió igual
- En el mes 19, la DB se volvió el cuello de botella de toda la plataforma, y el tiempo de respuesta en horas pico pasó de 200 ms a 4 segundos, lo que provocó pérdidas de ingresos de alrededor de 1.2 millones de dólares por caída en la conversión y 240 mil dólares en costos de infraestructura de emergencia
- De los 3 seniors que más habían insistido en ese trabajo de infraestructura, 2 ya se habían ido
- 3. El tercer patrón es una estructura que pone a gente inteligente a hacer trabajo tonto
- Seniors que ganan entre 180 mil y 190 mil dólares al año terminan encargándose de mantener sistemas que ya deberían retirarse, tareas repetitivas sin sentido y reuniones de documentación y estimación que nadie lee ni en las que nadie cree
- En una empresa SaaS, un sistema legacy de reportes de 6 años generaba 80 mil dólares al año, pero una senior que ganaba 190 mil dólares al año dedicaba el 60% de su tiempo a mantenerlo
- En la práctica, la empresa quemaba 114 mil dólares al año para sostener 80 mil dólares de ingresos, y la ingeniera propuso migrar a 12 clientes a una nueva plataforma, pero se lo rechazaron porque eran “clientes estratégicos”
- Ella renunció 3 meses después, y el costo de reemplazarla, incluyendo reclutamiento y onboarding, llegó a 220 mil dólares; la migración de clientes era un trabajo que podía haberse resuelto por unos 40 mil dólares
The early signals executives miss — Las ‘señales tempranas’ que los ejecutivos no ven
- Las señales que la dirección no alcanza a ver hasta recibir una renuncia ya aparecen con claridad 6 a 12 meses antes en otros niveles
- 1. La primera señal que ven los ingenieros junior y mid es que los seniors dejan de pelear
- Los seniors ya no defienden sus posturas con fuerza en los architecture reviews, y las revisiones se vuelven un trámite formal
- Las tareas técnicas del backlog siguen acumulándose, pero casi no se asignan, y se vuelve frecuente escuchar “ya intentamos esto, pero arriba dijeron que no”
- Un ingeniero junior de una empresa de logística observó este cambio durante 6 meses
- Un arquitecto que antes hacía code reviews detallados ahora empezó a aprobar casi todo con una sola línea: “LGTM”,
- y cuando en una conversación informal le dijo: “de todos modos mi opinión no va a cambiar el resultado, así que mejor ahorro tiempo”, fue cuando entendió primero que ese senior pronto se iría
- Tres meses después efectivamente renunció, y el manager sintió que no lo había visto venir en absoluto
- 2. La etapa que vive el propio senior es un reconocimiento de patrones y agotamiento moral que aparece entre 4 y 8 meses antes
- La certeza de que “esto va a fracasar y el liderazgo no va a escuchar”, la herida moral de verse obligado a construir algo incorrecto y la sensación de que “mi experiencia aquí no significa nada”
- Desde afuera, como discuten menos en las reuniones y parecen más cooperativos, a los líderes incluso puede parecerles que “han madurado”
- 3. La señal que ve un manager son cambios de comportamiento sutiles entre 2 y 4 meses antes
- Baja su nivel de participación en los 1:1 y hablan menos en las discusiones del equipo,
- actualizan LinkedIn, van más seguido a eventos de la industria, de repente documentan todo con muchísimo detalle y empiezan a enseñarles con esmero sus sistemas a los juniors
- En este punto, muchos managers sienten que una alta rotación los perjudica, así que en vez de escalarlo intentan resolverlo en silencio y solo aceptan la realidad cuando la persona ya recibió una oferta
- Un manager de una empresa de medios interpretó de forma positiva que un senior de pronto empezara a documentarlo todo, como si “por fin estuviera poniendo en práctica el knowledge sharing”,
- pero en realidad era un registro que estaba dejando por culpa ante el vacío de conocimiento que iba a dejar al irse, y eso solo se entendió después de su salida
- 4. Lo único que ve un ejecutivo es la notificación de renuncia que llega 0 a 1 mes antes, y todas las señales acumuladas en las etapas previas se dispersaron por completo dentro de la jerarquía
Why one departure becomes five — Cómo una salida se convierte en cinco
- La salida de una persona es solo un dato, pero cuando tres se van seguidas, quienes se quedan empiezan a interpretar que “algo pasa”
- Sobre todo si se va un colega respetado, quienes se quedan empiezan a pensar: “¿y si esa persona está viendo algo que yo no estoy viendo?”
- Los reclutadores externos también detectan este patrón muy rápido
- Si ingenieros del mismo equipo empiezan a aparecer seguido en búsquedas de LinkedIn y se acumulan actualizaciones de perfil, ese equipo se convierte en un objetivo de ataque concentrado
- Incluso ingenieros que no estaban pensando en cambiarse empiezan a recibir mensajes y a entrevistar, y algunos de ellos de hecho descubren mejores oportunidades
- Una empresa de infraestructura cloud perdió a dos seniors con 3 semanas de diferencia y luego perdió a cinco más en los siguientes 3 meses
- Según el análisis interno posterior, la salida de los dos primeros amplificó la ansiedad nacida del vacío de información, bajo la sospecha de que “tal vez hay algún problema con las finanzas de la empresa”,
- aunque la razón real era la pérdida de agencia y el problema de deuda técnica mencionados antes; mientras quienes se quedaron suponían que “los que se fueron saben algo que yo no sé”, los reclutadores aprovecharon agresivamente esa grieta
- El costo de la pérdida de conocimiento es difícil de medir, pero aparece en los errores, retrasos y retrabajos de los trimestres siguientes
- El senior que se fue tenía el criterio para saber “qué 3 líneas de código no se deben tocar y qué 3,000 sí se pueden eliminar”,
- sabía por qué cierto cliente tenía requisitos especiales y qué deuda técnica “solo se ve mal” vs cuál “es realmente riesgosa”
- En el caso de una empresa de pagos, después de que renunció el senior que había creado el sistema de conciliación, un ingeniero nuevo modificó el código sin conocer un edge case no documentado del API de cierto procesador de pagos, y eso hizo que fallara por completo un tipo específico de transacción
- Encontrar ese bug tomó 2 semanas, generó cerca de 45 mil dólares en costo de ingeniería y problemas por 180 mil dólares mientras se conciliaban manualmente las transacciones fallidas,
- y el senior original había descubierto ese bug del API por prueba y error y solo lo tenía guardado en la cabeza
Sometimes it really is the money — A veces sí es realmente el dinero, y otras veces la “compensación” es solo un pretexto
- Hay casos en los que la compensación sí es la causa real, y el patrón temporal es distinto
- Cuando el sueldo está claramente por debajo del mercado, la compensación no corresponde al aumento de responsabilidades, o los nuevos ingresos terminan ganando lo mismo que la persona,
- si plantea directamente primero el problema de compensación antes de cambiarse de trabajo, es un área que probablemente pueda resolverse con compensación
- En cambio, si “compensación” aparece solo en la entrevista de salida y ya llevaba meses entrevistando en silencio, muchas veces la compensación no es el motivo sino una justificación
- Llega con una nueva oferta 30% más alta y habla de “nivel de mercado”, pero incluso si se le propone igualarla, responde con frialdad diciendo que “ya aceptó en otro lado”
- En estos casos, la razón real para irse suele ser una conclusión sobre lo mencionado antes: agencia, deuda técnica y trabajo sin sentido
- La prueba simple que propone este artículo es: “¿se le puede retener con un aumento del 20%?”
- Si responde “con eso lo pensaría”, es muy probable que la compensación sea el problema principal,
- pero si aun así ya está desconectado, entonces ya concluyó que el entorno está roto y el dinero por sí solo no lo va a resolver
- Una empresa de herramientas para desarrolladores analizó en detalle a 8 personas que se fueron alegando compensación,
- y a 5 de ellas, que realmente querían retener, les hizo contraofertas por encima del match, pero 3 las rechazaron
- Después, en conversaciones posteriores, salió que se iban por un roadmap que cambiaba constantemente y trabajo que había perdido todo sentido, además de la sensación de que “ya no se podía confiar en la dirección de la empresa”
- En la entrevista de salida solo mencionaron “compensación”, pero el problema real era la pérdida de sentido del trabajo mismo
Prevention beats retention bonuses — la ‘intervención temprana’ sale mucho más barata que los bonos de retención posteriores
- Para intervenir temprano, hace falta un canal de información que evite el filtro jerárquico, y hay varios métodos que una y otra vez muestran buenos resultados
- El primero son las conversaciones regulares skip-level
- Si dedicas unas horas por semana a hablar directamente con ingenieros de todos los niveles, puedes escuchar obstáculos reales a la productividad, decisiones técnicas problemáticas y puntos donde la moral está cayendo que no suben por la línea formal
- A medida que la organización crece, baja la frecuencia con cada persona, pero lo importante es diseñar un sistema que mantenga la cobertura total
- El CTO de una organización de ingeniería de 100 personas dedica 4 horas por semana a skip-levels,
- con sesiones de 30 minutos en una rotación quincenal, lo que le permite hablar con unas 30 personas al mes, y recorrer toda la organización en 7 meses
- Su agenda siempre estaba abierta para que los ingenieros reservaran cuando lo necesitaran, y como resultado la rotación voluntaria bajó de 18% anual a 7%, algo que el CTO atribuye a “escuchar los problemas cuando todavía eran pequeños y se podían arreglar”
- El segundo es una mirada de diagnóstico externa
- Cuando las entrevistas las hace un fractional CTO o un asesor externo que no pertenece a la línea de reporte ni tiene autoridad de RR. HH., la gente tiende a hablar mucho más honestamente
- Un ejecutivo interno puede hacer las mismas preguntas, pero la diferencia en las respuestas viene del riesgo que percibe quien responde
- Una empresa SaaS perdió a 4 seniors en 6 meses y luego incorporó un fractional CTO para entrevistar a personas de todos los niveles,
- y el problema central que sentían los ingenieros era que las revisiones de arquitectura no eran un espacio donde realmente se tomaran decisiones, sino una actuación para repartir culpas después
- Incluso después de incorporar todos los requisitos de la revisión y obtener aprobación, semanas más tarde las decisiones de producto volvían a cambiarlo todo,
- así que la empresa eliminó ese proceso y le dio a ingeniería un poder real de veto sobre la implementación técnica
- El tercero es arreglar de verdad al menos una cosa
- Si escuchas historias pero no cambia nada, la gente aprende que “hablar no sirve de nada”,
- pero si corriges aunque sea una cosa de forma visible, la señal que se expande por toda la organización es que “si hablas, algo cambia”
- En una empresa de tecnología sanitaria, cuando un desarrollador le dijo al CTO en un skip-level que las pruebas tardaban 45 minutos y eso frenaba el desarrollo,
- el CTO preguntó “por qué todavía no lo habían arreglado”, y el desarrollador respondió que ya se lo había mencionado varias veces a su manager, pero siempre quedaba relegado
- El CTO asignó de inmediato dos semanas de trabajo, lograron bajar el tiempo de pruebas a 8 minutos,
- y esa experiencia se difundió de boca en boca, haciendo que otros ingenieros también empezaran a llevar problemas a los skip-levels
- El costo fue de unos 12 mil dólares en tiempo de ingeniería, pero el valor de la señal de “si hablas, algo cambia” fue mucho mayor
The $1.4m misdiagnosis — el error de diagnóstico de 1.4 millones de dólares
- El costo conservador estimado de reemplazar a un solo senior está entre 275 mil y 395 mil dólares
- Costo de reclutamiento: alrededor de 20–25% del sueldo anual
- Pérdida de productividad por vacante: entre 40 mil y 75 mil dólares, tomando como base una productividad anual de 150 mil dólares durante 3–6 meses
- Productividad a medias durante el onboarding: una pérdida de 35 mil a 40 mil dólares por trabajar 6 meses al 50% de eficiencia
- Y a eso se suman pérdida de conocimiento, retrasos en decisiones y retrabajo, cosas difíciles de cuantificar
- Si se van 5 seniors, eso implica una pérdida de entre 1.4 y 2.0 millones de dólares, en línea con la estimación del caso visto antes
- En cambio, el costo de arreglar el problema real es mucho menor, pero implica tocar la estructura organizacional y la política interna
- En vez de postergar algunas funcionalidades, eliminar procesos innecesarios y devolver a ingeniería las decisiones técnicas,
- muchas organizaciones prefieren la explicación de que “los ingenieros simplemente son caros y el mercado es muy competitivo”
- Esa explicación es cómoda porque no exige cambios internos, pero termina ocultando la causa real (la estructura de la información y la forma de decidir)
- Una empresa Series B perdió a 7 ingenieros en 18 meses, y el CEO pensaba que era porque “la competencia paga más”,
- pero el análisis posterior mostró que 5 de ellos, 6 meses antes de irse, ya habían hablado con sus managers sobre decisiones técnicas concretas, carga de procesos y problemas de prioridades
- Esos temas quedaron registrados en notas de 1:1 apenas como algo “bajo monitoreo”, y nunca escalaron a ejecutivos en ningún nivel
- El resultado fue que los ejecutivos creían que era “un problema de compensación”, mientras los ingenieros concluían que “su opinión no importaba”: estaban viviendo en realidades completamente distintas
Information is cheaper than replacement — conseguir información es muchísimo más barato que reemplazar gente
- Los ingenieros que se van saben cosas que los ejecutivos no saben
- Información concreta sobre qué decisiones técnicas están fallando, qué procesos desperdician tiempo y qué estilos de gestión están agotando a la gente
- Esa información siempre existe dentro de la organización, pero por los filtros jerárquicos y los incentivos de la gerencia media no logra llegar hasta el nivel ejecutivo
- La pregunta clave es: “¿vas a escuchar esta información antes de que renuncien, o solo la vas a aprender después de sufrir los problemas que ellos habrían evitado?”
- Las organizaciones que hacen esto bien ven el flujo de información como un activo estratégico, diseñan formalmente canales skip-level,
- y tienen una estructura que le da más valor a la ‘ground truth’ obtenida directamente desde la operación que a los reportes filtrados
- En esas organizaciones, reconocen que el ROI del tiempo ejecutivo es mayor cuando,
- en lugar de gastarse en reuniones estratégicas equivocadas, se usa aunque sea unas horas por semana para escuchar lo que pasa en terreno
- Con evitar la salida de un solo senior, la inversión anual de decenas o incluso cientos de miles de dólares en tiempo ejecutivo puede recuperarse más de cinco veces
- En cambio, las organizaciones que manejan mal esto priorizan la comodidad de los managers por encima de la precisión de la información
- Tratan los skip-levels como un tabú, dependen de reportes a los que ya se les quitó toda mala noticia,
- se enteran del problema de rotación recién cuando llega la renuncia, y aunque gastan millones en reemplazar gente, nunca terminan de entender “por qué se va su mejor gente”
- El senior engineer del caso inicial ahora trabaja en una empresa donde ingeniería tiene poder de veto sobre la arquitectura técnica y el CTO mantiene skip-levels regulares
- Ni él ni sus colegas están preparándose para cambiarse, y la rotación voluntaria de la empresa está en 12%, menos de la mitad del promedio de compañías en la misma etapa
- Los ejecutivos de esa empresa están escuchando qué se está rompiendo “antes de que sea demasiado tarde para que colapse”, y eso es resultado de un mecanismo simple: preguntar de forma constante y mantener una estructura donde se pueda hablar
17 comentarios
Es algo que deberían leer los ejecutivos, pero da risa que seamos nosotros, los que nos vamos a fugar, quienes lo estamos leyendo... je...
Totalmente cierto.
La verdad, no hay muchas empresas cuyo objetivo de negocio sea una buena ingeniería...
¿Será un consuelo saber que parece que todos están pasando por la misma experiencia...?
De verdad, me identifico mucho.
De verdad me identifiqué con muchas partes jaja. Es tan frustrante que terminas soltándolo todo y entrando en modo de trabajar solo lo que te pagan, y curiosamente les gusta porque el trabajo avanza más fluido. En realidad, aunque se vea una dirección de desarrollo con riesgos, ya quedé en modo de que no es mi problema.
Parece que este artículo es la Parte 1, que examina por qué los ingenieros senior se van, y que también está el artículo de la Parte 2, The Economic Intervention That Stops Engineer Attrition.
https://codegood.co/writing/…
Oh, gracias. Esto también lo registré como un tema aparte: Cómo detener la rotación de ingenieros con intervenciones económicas
¿No se puede hacer que los ejecutivos vean este artículo..
No hay nada incorrecto en lo que dice.
Es un artículo con el que me identifico muchísimo.
Me identifico con eso.
"El mundo es igual en todas partes"
Esto es algo que deberían ver los ejecutivos...
Vaya, sí que le da con todo punto por punto con hechos... jajaja
Me identifiqué muchísimo.
somos el mundo