Ask HN: ¿Todavía vale la pena intentar una startup de software?

• Las respuestas a la pregunta parten de la preocupación de que el moat (foso defensivo) del software se ha debilitado y de que las grandes empresas pueden copiar rápido.
• El foso se ha desplazado: la ventaja competitiva clave ya no está en la función, sino en la ejecución, distribución, confianza y entendimiento del flujo de trabajo.
• Más que las grandes empresas, una amenaza más real es el patrón de “copiar e inundar” de grupos de equipos pequeños como los App Store mills.
• El éxito o fracaso de una startup depende menos de que la “copien” y más de conseguir usuarios que paguen y de la capacidad de operar de forma sostenible.

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Pregunta: ¿Sigue valiendo la pena hacer una startup de software?

> Considerando que en el mercado del software casi ya no quedan barreras para asegurar una ventaja competitiva, y que las grandes empresas pueden copiar tu producto en un instante.

Resumen de las respuestas principales

Refutación a “las grandes empresas lo copian enseguida”: organizaciones lentas y costo político

• Las grandes empresas tienen tanta burocracia y política interna que, en muchos casos, adquirir termina siendo más barato que construirlo ellas mismas.
• El cuello de botella de una gran empresa no está en la velocidad para escribir código, sino en su estructura de personas, organización y toma de decisiones.
• Los conflictos internos, la competencia por prioridades y los juegos de ascenso ralentizan mucho el desarrollo.
• Incluso una función simple como una app de linterna puede tomar un tiempo absurdamente largo en una gran empresa.
• Un producto que incluye resolución del problema, marca y retroalimentación de usuarios es difícil de copiar en poco tiempo.

Los verdaderos copiadores son otros: App Store mills

• Los productos exitosos con fosos débiles suelen convertirse en objetivo de pequeños equipos especializados en copiar, más que de las grandes empresas.
• Se ha extendido un modelo en el que se operan muchos equipos de 3 o 4 personas para copiar rápidamente apps populares.
• El ciclo de desarrollo es muy corto, de unas 6 semanas.
• Más que la rentabilidad de cada app individual, se usa una estrategia de cubrir toda una categoría con apps clonadas.
• Se menciona a Rocket Internet como ejemplo, pero también se señala que el arbitraje entre países/contextos y la copia por inundación no son lo mismo.
• También existe la objeción de que Zalando creció como una empresa independiente con unos 5 mil ingenieros y que no es fácil verla como un caso de simple copia.

El cambio en la definición de “foso”: no la función, sino la ejecución, la distribución y la confianza

• Hoy el foso no está en la función, sino en la capacidad de ejecución y distribución.
• A las grandes empresas les cuesta seguir la velocidad inicial y la persistencia para explotar nichos pequeños y poco atractivos.
• La capacidad de cambiar de dirección rápidamente sin carga política es una fortaleza de las startups.
• La mayoría de las startups fracasa no porque una gran empresa las copie, sino porque no encuentra usuarios dispuestos a pagar.
• El foso moderno se forma a partir de un entendimiento profundo de un flujo de trabajo específico, la confianza con un grupo reducido, y elementos como datos, hábitos, integraciones y comunidad.
• Más que un “producto genial”, es más realista el enfoque de “resolver primero un problema doloroso de un grupo específico y luego expandirse”.

Herramientas que simbolizan la lentitud organizacional

• En una gran empresa, antes de lanzar una sola función, hacen falta decenas de reuniones de alineación y trabajo documental.
• Aunque se adopte IA, la estructura organizacional en sí limita la velocidad.
• La verdadera ventaja competitiva no está en el código, sino en la velocidad, enfoque y capacidad de lanzar.
• “No tener que usar Jira” es un foso.
• Incluso una persona o un equipo pequeño puede gestionarse suficientemente bien con herramientas como Trello.
• A veces, a la organización que bloquea los lanzamientos dentro de una gran empresa se le llama “Release Prevention Team”.

Debate sobre Slack y Teams

• Microsoft creó Teams apuntando a Slack, pero el debate sobre calidad y satisfacción sigue vigente.
• Teams entra por el paquete gratuito, pero muchas organizaciones mantienen Slack por separado.
• Según experiencias en empresas con muchas fusiones y adquisiciones, es común usar Teams y Slack al mismo tiempo.
• Teams tiene la fortaleza de integrarse al ecosistema de Microsoft, pero recibe peores evaluaciones en usabilidad.
• También aparece la opinión de que la calidad percibida sigue el orden Discord > Slack > Teams.

“Facebook tiene talento de nivel AGI y aun así no logra hacer bien productos nuevos”

• Incluso con decenas de miles de ingenieros, sigue siendo difícil crear nuevos productos exitosos.
• En los casos de Facebook, Meta y Reality Labs, la política organizacional perjudica la calidad final del producto.
• Oculus se movía rápido antes de la adquisición, pero después su velocidad cayó con fuerza.
• Threads pudo lanzarse porque un equipo relativamente pequeño sacó primero un MVP.
• Muchas veces, el éxito de nuevos productos en grandes empresas depende más de adquisiciones que de desarrollo interno.

Redefinir el foco de “startup de software”: el software no lo es todo

• La clave de una startup exitosa no es el software en sí, sino resolver un problema por el que personas o empresas realmente paguen.
• Aunque una empresa pueda construir herramientas internamente, sus directivos suelen preferir una solución externa confiable.
• Los clientes pagan por una estabilidad que no requiera atención constante.
• El competidor no siempre es una gran empresa, sino el responsable interno del cliente (“la persona dentro de esa empresa que hace ese mismo trabajo”).

De dónde salen las ideas: gente con experiencia y gente que ha hablado con muchos

• Lo más potente suele surgir del proceso de haber trabajado a fondo en un campo durante 5 a 10 años o más, experimentando sus límites e incomodidades.
• Cuanto más conversas con personas de contextos diversos, más crecen la identificación de problemas y las ideas.

Debate sobre expectativa de valor y motivación en startups: dinero, problemas y sostenibilidad

• A la idea de que “las startups se crean para resolver problemas” se le enfrenta el cinismo de que “la mayoría se crea porque al fundador le falta dinero”.
• Las startups buscan al mismo tiempo resolver problemas y generar ingresos.
• Los objetivos del VC y la motivación del fundador pueden ser distintos.
  • “Si aceptas VC, el objetivo de la empresa pasa a ser el exit”.
  • “Los casos exitosos de bootstrap son poquísimos”.
• Sin ingresos, el servicio mismo no puede sostenerse.
• Maximizar ingresos ignorando al cliente termina deteriorando la calidad a largo plazo.
• Ese deterioro de calidad suele aparecer sobre todo cuando la empresa ya entra en etapa de gran corporación.

Conclusión del hilo completo

• Que una gran empresa copie no es el problema principal; el desafío más difícil es conseguir clientes y ejecutar.
• El foso no se forma por el código, sino por una estructura con bajo costo de coordinación organizacional, el entendimiento del contexto de mercado/trabajo, el servicio/soporte y la confianza.
• Las startups son una apuesta de baja probabilidad desde el principio.
• Al mismo tiempo, también es una época en la que hay oportunidades para equipos pequeños e individuos.
  • “Ahora es el mejor momento de la historia”.
  • “El software va a multiplicarse como una explosión cámbrica”.
• “Más importante que preocuparse por el foso es qué puedes construir y qué puedes sostener”

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Parece que la forma de resumir y organizar el texto cambió un poco. Personalmente, me gusta más jajaja