Por qué las empresas japonesas hacen tantas cosas distintas
(davidoks.blog)- Toto es conocida como una empresa de inodoros y bidés, pero gracias al crecimiento de los chuck electrostáticos se convirtió en un proveedor clave de la cadena de suministro de semiconductores para IA, mostrando un caso típico de diversificación al estilo japonés
- La particularidad de las empresas japonesas no es simplemente expandirse a más negocios, sino fabricar muy bien insumos de alta precisión en múltiples áreas como cerámica, óptica, materiales y equipo
- La J-firm opera con una estructura de coordinación horizontal que combina empleo de por vida, ascenso por antigüedad, sindicatos por empresa, consejos dominados por insiders, cadenas de suministro de largo plazo y reinversión
- Este paquete fue fuerte para el crecimiento de alcance y la mejora gradual, pero débil frente a innovaciones disruptivas como software, plataformas de internet, IA y vehículos eléctricos
- Las reformas parciales pueden romper el paquete existente, y el conocimiento de procesos al estilo japonés y el sistema emprendedor estadounidense encajan de forma complementaria en la cadena de suministro global
La diversificación japonesa que muestra Toto
- Toto es el mayor fabricante de inodoros y bidés del mundo, y el 80% de los hogares japoneses tiene un inodoro-bidé de Toto
- En el primer trimestre de 2026, la utilidad neta de Toto aumentó 230% interanual, y su acción subió 60% desde inicios de año y 30% en las últimas semanas
- El motor principal está más cerca del negocio de chuck electrostático (e-chuck) que del de inodoros o bidés
- Toto produce chuck electrostáticos desde 1988 en su “advanced ceramics division”
- Un chuck electrostático es una placa cerámica de alta precisión que mantiene la oblea de silicio plana y térmicamente estable mientras se graban chips de memoria con plasma
- El cuerpo cerámico debe generar casi cero partículas y pulirse con una planitud a nivel submicrónico, por lo que su fabricación es muy compleja
- Hay muy pocas empresas en el mundo capaces de fabricar chuck electrostáticos de forma estable, y Shinko Electric, NGK, Toto, Kyocera, Sumitomo Osaka Cement, Niterra son casi todas japonesas
- A medida que la demanda de IA impulsa la demanda de memoria de alto ancho de banda, y la demanda de chips de memoria impulsa la de chuck electrostáticos, la advanced ceramics division de Toto se convirtió en el mayor negocio de la empresa y en la fuente de la mayor parte de sus ganancias operativas
- La dirección de Toto dijo que invertirá cientos de millones de dólares para ampliar la producción de chuck electrostáticos con base en el aumento de ingresos generado por la IA
- Que una empresa de inodoros se haya convertido en proveedor clave de la cadena de suministro de semiconductores no es una excepción en la diversificación japonesa, sino algo bastante típico
Las empresas japonesas destacan en muchas industrias al mismo tiempo
- Kyocera empezó en 1959 como fabricante de aislantes cerámicos para tubos de rayos catódicos, pero hoy produce cerámica industrial, impresoras, smartphones, bolígrafos, cuchillos de cocina, módulos solares, componentes de lentes, herramientas de corte, módulos de cámara para autos, componentes electrónicos, encapsulado de semiconductores, reemplazos biocompatibles de dientes y articulaciones, sistemas de curado UV-LED, sistemas LCD, productos médicos y gemas sintéticas
- Sumitomo Osaka Cement no solo produce cemento y concreto premezclado, sino también componentes ópticos, instrumentos de medición, cerámica industrial, arrecifes marinos artificiales, cosméticos y materiales de nanopartículas
- Yamaha va más allá de pianos y motocicletas: también fabrica guitarras, baterías, botes, motos de nieve, ATV, equipo de audio, palos de golf, raquetas de tenis, electrodomésticos, metales especiales, equipo de moldeo y unión para semiconductores, y robots industriales
- Hitachi abarca reactores nucleares, redes eléctricas, sistemas ferroviarios, elevadores, equipo de fabricación de semiconductores, equipo de imagen médica, almacenamiento de datos, consultoría de TI y maquinaria industrial
- Oji es la mayor papelera de Japón, pero también produce pañales desechables, películas funcionales, adhesivos, nanofibras de celulosa, fotoresist EUV basado en madera, y además opera hoteles, catering aeroportuario, salas de conciertos y agencias de seguros
- Japón es una sociedad rica y desarrollada, y aun así está entre las más avanzadas del mundo según complejidad económica; su rasgo distintivo no es solo hacer muchas cosas, sino fabricar extremadamente bien insumos de alta precisión en múltiples áreas
- Las empresas estadounidenses suelen priorizar el enfoque, y aunque Alemania tiene una profundidad comparable en empresas de alta precisión, son raras las compañías tan ampliamente diversificadas como las japonesas
- Los chaebol coreanos como Samsung y SK hacen tantas cosas como las empresas japonesas, pero son distintos de una empresa relativamente más pequeña como Sumitomo Osaka Cement porque son conglomerados gigantes económicamente dominantes y estrechamente ligados al Estado, impulsados por la política industrial coreana
Las empresas funcionan como paquetes de prácticas
- En su artículo de 1990 “The Economics of Modern Manufacturing”, Paul Milgrom y John Roberts analizan por qué los cambios en la manufactura aparecen como paquetes de múltiples prácticas
- El antiguo modelo de producción Fordist se basaba en largas líneas de ensamblaje para productos estandarizados, grandes inventarios de amortiguación, tareas estrechas y repetitivas, y maquinaria especializada de un solo propósito
- El modelo emergente post-Fordist apuntaba a empresas flexibles y multiproducto, enfocadas en la calidad y en responder rápido al mercado
- lotes de producción cortos
- cambios rápidos entre productos
- entregas pequeñas y frecuentes por parte de proveedores
- trabajadores capaces de operar varias máquinas y diagnosticar problemas en sitio
- control de calidad incorporado en todas las etapas del proceso
- Estas prácticas son complementarias
- adoptar una práctica eleva la rentabilidad de otras prácticas
- el valor es mayor cuando se adopta el paquete completo que cuando se introducen solo una o dos por separado
- Por ejemplo, si una fábrica aumenta la capacitación de trabajadores de 2 a 6 semanas para subir el rendimiento de 95% a 98%, eso reduce los defectos y permite bajar los inventarios de amortiguación
- con menos inventario, se pueden hacer lotes más cortos y cambios de producto más frecuentes
- si los cambios de producto son frecuentes, se vuelve más razonable invertir en equipo flexible y reprogramable en vez de equipo especializado
- un pequeño cambio puede alterar la economía de todo el modo de operación
- Las prácticas empresariales deben entenderse como un paquete (bundle), no como herramientas individuales
- un paquete completo vale más que la suma de sus partes
- cada elemento vale más dentro del paquete que por sí solo
- el paquete Fordist y el paquete post-Fordist son internamente coherentes, pero las formas intermedias no funcionan bien
- Para pasar de un paquete a otro hay que cambiar muchas prácticas al mismo tiempo, y cambiar solo una suele empeorar los resultados
La estructura de la J-firm
- Masahiko Aoki distinguió a las empresas japonesas como el paquete J-firm y a las empresas de Estados Unidos y Europa como el paquete H-firm
- H significa hierarchy y J significa Japanese
- el H-mode organiza la producción verticalmente
- el J-mode organiza la producción horizontalmente
- La característica más importante de las empresas japonesas es el empleo de por vida
- contratan recién graduados de preparatoria o universidad directamente en puestos de entrada
- la mayoría entra el mismo día, como el 1 de abril
- lo normal es mantener el empleo hasta la jubilación
- casi no hay despidos masivos
- incluso en crisis, las empresas intentan encontrar lugar para los empleados en pequeñas filiales en vez de enviarlos al mercado laboral
- Los ascensos y la compensación están más ligados a la permanencia de largo plazo y al desempeño de la empresa que al rendimiento individual
- los ascensos suelen basarse en la antigüedad
- las brechas salariales entre rangos no son grandes
- los bonos están ligados al desempeño de la empresa
- Los empleados trabajan mucho tiempo en la misma empresa y también hacen gran parte de su vida social dentro de ella; reuniones para beber con colegas como el nomikai forman parte de la cultura corporativa cotidiana
- Los sindicatos también se organizan por empresa: no existe un “sindicato nacional automotriz” que agrupe a Toyota y Honda, sino un “sindicato de Toyota” y un “sindicato de Honda” por separado
- Las empresas japonesas tienen estructuras orientadas a evitar la presión financiera externa
- las relaciones con proveedores son de largo plazo y muy arraigadas
- muchas empresas han trabajado con los mismos proveedores durante más de 50 años
- los consejos están compuestos casi por completo por altos directivos internos
- una parte importante de la propiedad accionaria está en manos de otras empresas japonesas, no de inversionistas externos
- gran parte del financiamiento proviene de préstamos de un solo main bank que monitorea el desempeño
- Las empresas japonesas priorizan la reinversión por encima del retorno al accionista y mantienen dividendos bajos
La coordinación horizontal solo funciona con el paquete completo
- El andon cord del Toyota Production System es una versión reducida del J-mode
- hay un cordón instalado a lo largo de la línea de ensamblaje y cualquier trabajador puede jalarlo
- si detecta un defecto, como una falla en el sello de goma de una puerta o un error en el torque de un tornillo, puede detener la producción en cualquier momento
- cuando se jala el cordón, los trabajadores más cercanos al problema y el líder del equipo se reúnen para resolverlo en el lugar
- En una planta H-firm, los defectos se reportan al gerente de línea, luego suben por la cadena de mando y finalmente un directivo superior decide la solución
- El método andon implica que la información fluye lateralmente, la autoridad de acción está ampliamente distribuida y quien está más cerca del problema lo corrige
- Este método solo funciona cuando se combina con otras prácticas
- la coordinación horizontal requiere que los trabajadores conozcan el trabajo de los demás
- para eso, los puestos no pueden estar demasiado especializados
- para rotar entre múltiples funciones hace falta capacitación amplia
- para justificar esa capacitación amplia hace falta empleo de largo plazo
- para asignar trabajadores generalistas a varios roles no conviene recompensarlos solo por el desempeño individual en un puesto específico
- una compensación basada en el desempeño de la empresa y ascensos por antigüedad encajan mejor
- para que los empleados inviertan años en aprender la forma particular de trabajar de la empresa, hace falta un compromiso fuerte de no despedirlos
- Como esta estructura no alinea bien los incentivos para actores externos, la empresa debe protegerse de la presión de capital externo y de organizaciones laborales externas
- sindicatos por empresa
- consejos dominados por insiders
- cautela frente al capital externo
- Las automotrices estadounidenses intentaron introducir el andon cord y otros elementos del modelo Toyota, pero por lo general avanzaron poco precisamente por la ausencia del paquete completo
- en 2007, los trabajadores de la planta de Toyota en Kentucky jalaban el andon cord 2,000 veces por semana
- los trabajadores de la planta de Ford en Michigan lo jalaban solo 2 veces por semana
- adoptar una sola práctica no basta para obtener los beneficios del paquete completo
El objetivo de la empresa japonesa se parece más a sobrevivir
- Mientras que la H-firm busca ganar dinero y devolvérselo a los accionistas, la J-firm es operada por los empleados, es relativamente indiferente al interés de los accionistas y tiene como objetivo seguir existiendo
- Esta orientación a la supervivencia ayuda a explicar la transformación y diversificación de las empresas japonesas
- Nintendo empezó en 1889 como fabricante artesanal de cartas hanafuda, pero tras verse desplazada en los años 60 por la competencia en ese negocio, probó con varios mercados como servicio de taxis y arroz instantáneo antes de pasar a los videojuegos
- contrario al rumor, no estuvo en el negocio de love hotels
- Fujifilm enfrentó en los años 2000 el colapso casi total del mercado de película fotográfica, pero usó sus capacidades en recubrimientos químicos y óptica de precisión para girar hacia cosméticos, farmacéuticos, películas LCD y materiales de proceso para semiconductores
- Una empresa que promete empleo de por vida tiene que crear trabajo nuevo para sus empleados aunque el trabajo anterior pierda sentido
- si la presión por rentabilidad no es muy alta
- si tiene muchos trabajadores generalistas bien capacitados
- si puede reinvertir las ganancias
- entonces expandirse hacia nuevas industrias encaja con la supervivencia de la empresa y con mantener el empleo
- La diversificación se vuelve una forma de reducir el riesgo del portafolio corporativo y seguir aprovechando mano de obra excedente
El paquete japonés se formó en la guerra y la posguerra
- Los paquetes que se refuerzan a sí mismos, una vez asentados, no se desarman con facilidad
- para pasar de un equilibrio a otro hay que cambiar muchas cosas a la vez
- este tipo de cambio total normalmente solo ocurre durante una crisis aguda
- La crisis aguda que formó el paquete japonés fue la Segunda Guerra Mundial
- En los años 20, la economía japonesa era estructuralmente bastante parecida a la estadounidense
- ya era una sociedad industrial y el país más rico de Asia
- tenía astilleros, acerías, bolsa de valores y un sector de maquinaria eléctrica en crecimiento
- la industria pesada estaba dominada por los zaibatsu, conglomerados familiares, pero operaban como empresas normales que obtenían capital en mercados bursátiles abiertos y estaban sujetas a disciplina accionaria
- los trabajadores podían moverse libremente entre empresas y organizar sindicatos
- En los años 30 y 40, cuando Japón movilizó una guerra total en Asia y el Pacífico, su sistema económico fue reorganizado
- hacía falta ampliar la producción de armamento y redirigir la mayor parte de la producción económica a la industria pesada
- Japón se convirtió en un “national defense state”
- el capital pasó del mercado accionario al sistema bancario y se asignó bajo supervisión estatal
- se instruyó a las empresas a priorizar a los empleados sobre los accionistas para maximizar la producción
- para frenar la competencia por atraer trabajadores calificados y retener mano de obra, los salarios se estandarizaron por antigüedad
- El economista Yukio Noguchi llamó a esta economía planificada el “1940 system”
- Japón fue derrotado en 1945 y estuvo bajo ocupación estadounidense hasta 1952, pero después de intentar reestructurar la economía japonesa, Estados Unidos cambió de rumbo por la Guerra Fría y pasó a reforzar y consolidar el sistema japonés
- ese giro se conoce como “Reverse Course”
- Las empresas japonesas surgidas en la posguerra fueron, en esencia, el resultado superviviente del 1940 system
El entorno en que el J-mode funciona bien y sus límites
- La intuición central de Aoki es que el J-mode tiene ventaja comparativa en condiciones de volatilidad intermedia
- entornos donde las condiciones cambian con frecuencia y la planificación central rígida queda obsoleta antes de ejecutarse
- pero donde no cambian de forma tan radical como para obligar a repensar el producto completo
- Con demanda estable y predecible, la H-firm también funciona bien
- En cambios extremadamente destructivos, la H-firm también funciona bien porque se necesita autoridad centralizada
- En la zona intermedia, es decir, cuando hay que hacer pequeños ajustes continuos dentro de un paradigma conocido, la J-firm sobresale
- El crecimiento de alcance que fue la tarea de Japón en la posguerra encajó muy bien con el J-mode
- había que absorber y mejorar tecnologías ya desarrolladas en Occidente
- una cultura cooperativa, una fuerza laboral ampliamente capacitada, una cultura de mejora gradual enfocada en el piso de planta y capital paciente eran ideales para mejorar procesos y elevar la calidad
- Las empresas J-mode podían asignar capital a un problema durante mucho tiempo sin esperar rentabilidad inmediata y permitir que cientos de trabajadores capacitados hicieran mejoras iterativas en sitio
- Como resultado, desde los años 60 las empresas japonesas empezaron a desplazar a las estadounidenses en muchos sectores manufactureros, incluida la fabricación de autos y televisores
- Entre 1946 y 1986, el PIB real per cápita de Japón se multiplicó por 10, una de las tasas de crecimiento más altas de la historia registrada
Las debilidades después del crecimiento de alcance
- El crecimiento de alcance eventualmente termina
- se pasa de mejorar conocimiento existente a tener que inventar lo desconocido
- inventar un paradigma es una ruptura brusca en la que el J-mode no tiene una fortaleza especial
- Las organizaciones orientadas al consenso y coordinadas horizontalmente son fuertes para refinar lo existente, pero débiles para decidir qué debería existir
- Las empresas japonesas son fuertes en la mejora incremental, pero débiles en la innovación disruptiva
- áreas fuertes: fabricación de autos, máquinas herramienta, robots industriales, óptica, materiales de precisión
- áreas débiles: software, plataformas de internet, inteligencia artificial, vehículos eléctricos
- Sony producía en los años 2000 reproductores de música portátiles de clase mundial, cámaras compactas, pantallas móviles y baterías de ion-litio, todos componentes clave del smartphone
- Si se miraban solo las capacidades materiales, Sony parecía la empresa mejor posicionada para fabricar smartphones, pero quien reimaginó la categoría del smartphone de arriba abajo fue Apple
- Apple se presenta como un caso típico de H-firm, donde se da gran autoridad a un solo líder con visión
El estallido de la burbuja y las empresas zombi
- En 1990 comenzó la caída de los precios de los activos en Japón y se abrió el periodo de las “lost decades”
- Las empresas que se habían equilibrado con precios inflados de activos quedaron con más deuda que valor de activos
- Los bancos estrechamente vinculados que les habían prestado dinero también quedaron enterrados en créditos incobrables, al punto de que si se valoraban los préstamos a precio de mercado colapsaban tanto empresas como bancos
- En el sistema japonés, la quiebra y los despidos masivos eran prácticamente imposibles
- los despidos masivos o la reestructuración empresarial podían sacudir el consenso social que sostenía la vida japonesa
- Las deudas no se recuperaron y bancos y empresas resistieron en un estado de “zombie company”, suspendidos entre la vida y la muerte
- El paquete japonés fue históricamente extraordinario para el crecimiento de alcance, pero débil para descubrir qué hacer una vez atrapado en dificultades
- Esto mostró lo difícil que es cambiar un paquete organizacional incluso cuando cambian las condiciones
Las reformas parciales pueden romper el paquete
- En los años 90, Fujitsu y otras empresas electrónicas experimentaron con el pago por desempeño que había funcionado bien en empresas estadounidenses
- El pago por desempeño parecía una manera obvia de hacer más productivos a los trabajadores japoneses y salir del estancamiento, pero no encajaba con el paquete japonés
- Cuando se empezó a medir la producción individual, la cooperación del equipo se derrumbó
- ayudar a colegas pasaba a perjudicar la clasificación individual
- los ingenieros senior empezaban a evitar mentorías no remuneradas
- los empleados junior que recibían mentoría se convertían en futuros competidores
- los gerentes tenían dificultades para evitar que los equipos se deshicieran
- Fujitsu abandonó el pago por desempeño en 2001
- El episodio se volvió tan infame que un exdirectivo de Fujitsu escribió un libro titulado The Downfall of Performance-Based Pay at Fujitsu as Seen by an Insider
- El pago individual por desempeño de alta intensidad tiene sentido cuando los puestos son estrechos, las tareas pueden medirse con claridad y la cooperación no es central
- Dentro del paquete que define a la empresa japonesa, el pago individual por desempeño no encaja
- Las reformas parciales sobre un paquete coherente de prácticas organizacionales suelen no funcionar y pueden crear una quimera organizacional que pierde la coherencia del paquete viejo sin obtener las ventajas del nuevo
El sistema estadounidense y el japonés se complementan
- El paquete japonés puede parecer anticuado, pero el profundo conocimiento de procesos acumulado dentro de empresas como Kyocera y Toto es casi imposible de replicar
- El paquete estadounidense enfatiza ganancias, espíritu emprendedor y toma de riesgos financiada, y es muy fuerte para la innovación y el descubrimiento de frontera
- Pero, como muestra la demanda global de chips de memoria y de componentes especializados para la cadena de suministro de semiconductores, el sistema emprendedor estadounidense funciona plenamente cuando se combina con el sistema japonés no emprendedor
- En áreas que requieren materiales de precisión, componentes de proceso y conocimiento acumulado a lo largo del tiempo, las características estructurales de las empresas japonesas desempeñan un papel importante en la cadena de suministro global
1 comentarios
Comentarios de Hacker News
Siempre me resulta interesante ver cómo la gente de Occidente idealiza a Japón en lugares como HN
Desde la perspectiva de un coreano, si yo romantizara a la cooperativa Mondragon de España, probablemente la gente occidental lo vería como algo raro y desconectado de la realidad
El texto sobre la diversificación de las empresas japonesas y el conocimiento tácito físico es interesante en sí, pero visto como alguien de Asia Oriental, este sistema depende mucho del sutil clasismo propio de Japón
Como es una sociedad con fuerte colectivismo, hitos de edad muy estrictos y mucha presión por conseguir empleo tradicional, en Japón pertenecer a una empresa suele determinar el estatus social
Se presenta la baja presión de los accionistas como el secreto del éxito de la diversificación, pero del otro lado está el problema de las empresas zombi, del que se habla desde hace mucho en Corea y Japón, y parece que en Occidente no lo ven bien
Eso de la cultura horizontal de Japón también está cerca del mito, sobre todo en software. Basta ver la web japonesa (5ch, onJ, etc.) para notar una fuerte jerarquía vertical, y por mi experiencia trabajando con desarrolladores japoneses, el anticuado modelo en cascada y las interminables cadenas de aprobaciones e informes no tenían nada de horizontales
Claro, mi muestra es pequeña, pero choca con fuerza con la narrativa occidental. Sí estoy de acuerdo en que este sistema rígido cultiva el conocimiento tácito necesario para hardware y materiales, pero también muestra muy bien cómo proyectamos nuestras propias fantasías sobre culturas que no conocemos bien
Incluso en 2026, no parece que empresas, gobiernos o cualquier organización humana ya hayan encontrado la forma ideal de estructurarse
Hay mucho que aprender, y aunque diferente no siempre significa mejor, creo que para crear nuevos enfoques sobre la organización humana hace falta exponerse a formas distintas
El punto central no es que “lo japonés sea mejor”, sino que estas prácticas de gestión existen en paquetes, son muy difíciles de cambiar y cada paquete tiene ventajas y desventajas distintas
Irónicamente, tú mismo demostraste una razón más profunda de por qué HN es interesante. Incluso sin leer o entender bien un texto, muchas veces proyectamos nuestras propias fantasías sobre lo que estamos discutiendo
La pregunta interesante en este tipo de discusión es: “¿Hay ideas que nos permitan tomar ventajas de otro sistema o compensar debilidades del nuestro?”
Si nos enfocamos solo en Japón, la mayoría de la gente occidental vería con buenos ojos conseguir un comportamiento un poco más estable y menos arrastrado por los resultados trimestrales, sin tener que traer el paquete completo de empleo de por vida y empresas zombi
El autor también señala qué tan fuertemente están atados esos elementos, así que es un problema difícil de desarmar
Un modelo que ofrece algo de eso son los CEO visionarios intocables como Jobs o Musk, pero creo que la popularidad de ese enfoque también es limitada
Porque hay CEO con poca visión que quieren ser Jobs, y trabajar bajo gente así también es terrible. Al final parece una forma de volverse tirano
La mayoría de los estadounidenses que conozco están familiarizados con la cultura de trabajo interminable de los oficinistas japoneses y no la quieren para nada, aunque sea en su versión caricaturizada
https://news.ycombinator.com/item?id=32622140
https://news.ycombinator.com/item?id=41438060
En Occidente también se habla de empresas zombi como un fenómeno asociado a las tasas bajas o a la política de tasa cero. Solo que, como las empresas occidentales están menos diversificadas, suelen ser expulsadas con más frecuencia cuando suben las tasas, así que es difícil que aparezca un problema del mismo tamaño
Sobre todo, la cadena interminable de aprobaciones y la actitud de no querer tomar decisiones rápidas o difíciles a veces se siente como caminar dentro de melaza
Pero también hay ventajas. Por una cultura donde perder la cara si el producto falla ante el cliente pesa mucho, sí he comprobado que se toman el control de calidad muy en serio, y por eso casi no hacen cambios de último minuto ni crunch que degraden la calidad
El punto central del artículo aparece hasta como al 60% del texto
Si hay muchos empleados de por vida, es difícil despedirlos y sus habilidades están adaptadas no a una categoría de puesto sino a lo que la empresa necesita, entonces este sistema solo funciona si la empresa también está protegida de presiones externas
Una empresa japonesa administrada por empleados y en gran parte indiferente a los intereses de los accionistas existe simplemente para seguir existiendo, y justo por ese impulso de supervivencia las empresas japonesas se obsesionan con diversificarse
Si prometiste emplear a la gente de por vida, cuando su trabajo actual deje de tener sentido necesitas crearles trabajo nuevo, y si no te preocupa demasiado la rentabilidad y tienes muchos generalistas bien entrenados, lo natural es reinvertir las ganancias en entrar a nuevas industrias
Este artículo habla de eso: https://www.theatlantic.com/business/2010/07/5-lessons-of-ja...
Luego lo respalda con explicaciones similares de economistas, pero ignora por completo la historia concreta de Japón
Como ejemplo que observa mejor a Japón, hay un video que trata cómo se desmantelaron los monopolios empresariales japoneses y qué efecto tuvo eso en el futuro de la industria
https://m.youtube.com/watch?v=5_-Ac68FKG4
Eso de que las empresas estadounidenses priorizan el enfoque por encima de todo no siempre fue así
Las empresas occidentales, incluidas las de Estados Unidos, antes también se diversificaban mucho y, aunque no tanto como las japonesas, eran bastante más amplias que las compañías actuales
No hace tanto, IBM además de copiadoras, mainframes, software y computadoras personales, también fabricaba mouse y teclados, y en 1982 incluso hacía analizadores de peróxido de hidrógeno
Esa diversificación hacía a la empresa más resiliente, y en ese entonces los accionistas también querían que las empresas donde invertían fueran compañías resilientes con una estructura razonable de rentabilidad y riesgo
Eso cambió con la desregulación de los años 80 y el boom de los productos financieros. La resiliencia de cada empresa individual empezó a verse como algo anticuado, y como el riesgo podía manejarse con diversificación de portafolio, a las empresas se les empezó a exigir rentabilidad pura
Así que las compañías se reorganizaron para maximizar ganancias tanto como fuera posible, y los negocios que bajaban los márgenes fueron vendidos o cerrados
Después de 40 años, la gente cree que siempre fue así y termina viéndolo como si fuera una diferencia cultural profunda entre Asia y Occidente
https://web.archive.org/web/20050119055353/http://www-03.ibm...
El autor dice que las empresas japonesas son estructuralmente buenas en muchas áreas, pero es raro que no mencione la cultura
Puede ser cuestión de estructura en parte, pero los japoneses son artesanos de su trabajo
Hasta las mejores pizzerías del mundo o los maestros de la hamburguesa están en Tokio, no en Italia o Estados Unidos
El dueño de una pequeña pizzería en Tokio no hace una pizza excelente por la estructura, sino por la cultura
Japón toma conceptos occidentales y les aplica una dedicación cultural obsesiva a la maestría, es decir, el shokunin
Japón ya se hizo famoso incluso por cosas importadas, como el whisky, el denim, la panadería o el curry japonés
Desde que patio11 señaló The Sort en Twitter, estoy más convencido de esa idea. Y además él explica el mecanismo por el que surge esa cultura
En Japón también hay muchos lugares malos, y restaurantes donde claramente no les importa
Comparado con Italia, en cambio, parece que la calidad es realmente alta en cualquier parte. Por ejemplo, hasta el capuchino que tomé en una gasolinera perdida estaba buenísimo
Puede que la calidad promedio en Japón sea mucho mejor que la nuestra, pero creo que las mejores pizzerías de Jersey, NYC y CT compiten con cualquier lugar del mundo
El empleo de por vida, o al menos la expectativa de una permanencia muy larga, puede sonar atractivo, pero en la práctica crea un mercado laboral con muy poca movilidad
Si dejas pasar la estrecha ventana de contratación “justo al graduarte”, después puedes quedar en una situación bastante desfavorable
Claro que es posible contratar gente con experiencia, pero como muchas empresas asumen que entrenarán intensamente a sus empleados con OJT, existe la tradición de contratar más por potencial a largo plazo que por habilidades listas para usar de inmediato
Por eso las vacantes para gente con experiencia pueden ser relativamente limitadas, y por la estructura de antigüedad incluso alguien con carrera previa puede terminar empezando casi desde abajo
Hubo una generación que perdió su primera ventana de contratación por la recesión y el congelamiento de contrataciones, y mucha de esa gente todavía hoy tiene dificultades para conseguir un empleo fijo y estable
Poco a poco está cambiando, pero los supuestos estructurales siguen ahí. Por ejemplo, partes del derecho y del sistema laboral históricamente se diseñaron suponiendo empleo de por vida, y por eso una vez que una empresa contrata personal fijo también le cuesta mucho despedirlo
Por mi experiencia en organizaciones estadounidenses, no basta con que productos y servicios generen dinero; tienen que generar muchísimo
No hay interés alguno en negocios que ganan poco en comparación con la fuente de caja principal de la empresa
Se puede ver como enfoque, pero la contabilidad interna también influye
Incluso a líneas de producto pequeñas se les carga overhead corporativo completo que no corresponde a ese producto o servicio
No es tanto una cuestión de bueno o malo, pero puede llevar a una situación extraña donde todos se quejan de que un producto exitoso no genera dinero
Por eso el umbral de lo que “vale la pena hacer” se vuelve bastante alto
Ese es justamente el mecanismo por el que la política de tasa cero diversifica la actividad económica
Si mejoran lo suficiente, ese pequeño negocio gana cada vez más dinero, y pronto la startup supera al incumbente
La empresa establecida no tenía incentivos para invertir en lo que al principio era peor pero terminó convirtiéndose en el nuevo modelo. Piensa en Kodak: película contra cámaras digitales
Ese era el argumento del libro de 1997 The Innovator's Dilemma, escrito por la persona que acuñó el término “tecnología disruptiva”
Las organizaciones de AR/VR de Google y Apple también gastan mucho dinero en I+D y crean empleos muy bien pagados, pero todavía no ganan dinero
Así que eso de que no hay apetito por asumir riesgos en cosas que ganan poco sería cierto, salvo por la gran cantidad de evidencia de lo contrario
Me gusta crear negocios pequeños, pero la mayoría fracasa
Traté de conseguir un poco de seguro de responsabilidad civil empresarial y seguro E&O para este tipo de cosas, pero fue bastante difícil
La razón es que hago demasiadas cosas
Diseño y vendo piezas plásticas impresas en 3D, escribo libros, publico un blog y también distribuyo software
Lo intenté unas tres veces y me consumió bastante tiempo
La última vez lo limité solo a activos digitales y puse “desarrollo de software”, además de mencionar el blog y los libros. Pensé que estaría bien porque la mayoría de las empresas de software también operan foros, publican guías y escriben blogs
Pero me rechazaron diciendo que no cubrían a “editoriales”
Parece que hay que contratar un seguro distinto para cada unidad de negocio
Mientras averiguaba qué era posible, solo quería algo tipo responsabilidad civil empresarial general y E&O
Escribí How to Lose Money with 25-Years of Failed Businesses sobre todos los intentos que hice
https://joeldare.com/how-to-lose-money-with-25-years-of-fail...
Sale el ejemplo de que sería raro que una papelera estadounidense también operara una sala de conciertos y catering aeroportuario, pero aunque Kimberly-Clark nunca manejó una sala de conciertos, sí operó una aerolínea llamada Midwest Express, y K-C Aviation era una empresa de mantenimiento aeronáutico
Eso no significa que las empresas estadounidenses no hagan negocios diversos. Puede que lo hagan menos, pero si surge la necesidad, lo hacen
Si no hay un proveedor razonable de un insumo importante, una empresa puede empezar a producirlo por su cuenta, o preguntarse si puede iniciar un nuevo negocio algo relacionado con su proveedor actual
Un ejemplo clásico es Toto, conocida por fabricar inodoros de cerámica, que gana mucho dinero con cerámicas especiales usadas en la fabricación de semiconductores
Al final es una empresa de cerámica haciendo cerámica
Al mercado corporativo estadounidense le gusta separar como empresa independiente a las divisiones que tienen éxito suficiente como para sobrevivir solas
Empresas como ITT, Cendant, Gulf+Western y GE se formaron mediante muchas adquisiciones y se extendieron a industrias completamente no relacionadas
En algún momento de los 90, podías comprar una tostadora de la misma empresa que fabricaba motores de avión y equipos de MRI y producía Saturday Night Live, y quizá incluso compraste esa tostadora a plazos con GE Capital, la división financiera de esa misma empresa
Con el tiempo, muchas de las líneas de negocio de esas compañías se escindieron
Después llegó otra forma muy distinta de integración. Empresas como Comcast, Chevron y la “AT&T” actual empezaron como operadores regionales y compraron tantas compañías parecidas como pudieron para maximizar economías de escala; son gigantes, pero en realidad hacen solo una o dos cosas muy estrechamente relacionadas
A lo largo de los años fabricó cosas como pinsetters, motos acuáticas, motocicletas, equipo de buceo, palas y reactores nucleares, y esos negocios entraron y salieron repetidamente durante la vida de la empresa
Curiosamente, ITT https://en.wikipedia.org/wiki/ITT_Inc tuvo grandes participaciones en casi todo, incluidos hoteles, y además impulsó a Phil Crosby, defensor del movimiento de calidad
https://en.wikipedia.org/wiki/Philip_B._Crosby
La frase “una empresa japonesa es administrada por empleados, en gran parte indiferente a los intereses de los accionistas, y existe simplemente para seguir existiendo” tiene algo muy cálido
No sé si todas las empresas deberían funcionar como una japonesa, pero algunas empresas pueden existir para dar empleo y eso está bien
De hecho, resulta admirable y dan ganas de apoyarlo