Los deadlines que fija la unidad de negocio hoy en día casi no tienen sentido. Lanzar software se volvió demasiado fácil, y por eso el costo de cada release se volvió demasiado bajo.
Salvo por eventos importantes propios de cada dominio —por ejemplo, temporada de inscripciones en educación, temporada de liga en deportes o Black Friday en e-commerce—, casi todos los deadlines son una ilusión. Nacen del miedo y la ansiedad, de una falsa urgencia.
Dicho al revés: si realmente hay algo urgente para el equipo, y si el beneficio de cumplir el deadline es grande, entonces vale la pena fijarlo. Pero no basta con definirlo. Para que todos los miembros del equipo trabajen en la misma sintonía, tienen que estar bien alineados sobre por qué es importante cumplir ese deadline. Por ejemplo, aunque sea una conversación incómoda, hay que hablar de cosas como que el dinero de la ronda de financiamiento se está acabando.
Por eso no es buena idea usar los deadlines como un látigo de motivación. Hay dos grandes formas de usarlos bien.
- Usarlos como una restricción que ayude a desplegar creatividad
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Al imponer restricciones, muchas veces surge la creatividad adecuada para esa situación o para superarla. En especial en las etapas iniciales de búsqueda de product-market fit, los deadlines ayudan mucho a evitar el exceso de planificación y diseño.
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Como otro ejemplo, también me resultaron útiles en mi experiencia liderando un equipo de desarrollo de infraestructura.
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El trabajo de desarrollo de infraestructura suele tomar mucho más tiempo que el desarrollo de producto en general, también requiere mostrar muchas más cosas para demostrar su valor, y con frecuencia abre posibilidades más allá de lo que se había pensado al principio. Por eso es difícil analizar su relación costo-beneficio.
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Como consecuencia, a muchos equipos de infraestructura les cuesta convencer a sus líderes de la justificación de trabajos como reescribir toda la plataforma durante dos años. Naturalmente, ese tipo de trabajo casi nunca es práctico.
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Por eso, yo fijé un deadline para que el equipo mostrara un demo cada 6 semanas. No era necesario enseñar algo completamente funcional, pero sí construirlo hasta un nivel que generara confianza en que íbamos por el camino correcto.
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- Usarlos como una herramienta para gestionar el "giving"
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En el mundo hay 3 tipos de personas.
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El giver ayuda a otros sin considerar su propio beneficio
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El taker busca obtener beneficio sin pensar en los demás
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El matcher está en el medio: si toma, luego da; si da, luego quiere tomar.
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Si ordenas a la gente en una empresa según su desempeño, entre los giver hay muchos de alto rendimiento, pero también muchos de bajo rendimiento.
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Al mirar qué produce esa diferencia, se ve que los top giver saben gestionar cuándo dar y cuándo enfocarse en su propio trabajo. Ahí el deadline se vuelve una herramienta útil.
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La mayoría preferimos trabajar con giver, y las organizaciones con muchos giver también tienen menos rotación. En ese tipo de organizaciones, es importante gestionarlos para que no terminen siendo de bajo rendimiento, y los deadlines pueden usarse como esa herramienta
13 comentarios
Sobre el punto 1, yo tengo una opinión algo negativa. No creo que la creatividad surja porque se haya fijado un deadline, sino que, como se tiene la capacidad de desarrollar de forma Lean, cuando hay un deadline es cuando la creatividad puede manifestarse. Si una organización dice: "Bueno... ¿intentamos poner un deadline para sacar nuestra creatividad?", ¿realmente va a surgir la creatividad? Aunque, si se piensa desde el concepto de iteración o sprint, podría ser algo parecido. Pero ni siquiera en eso he visto muchas organizaciones que lo aprovechen bien...
Entendí lo de giver / taker / matcher, pero al verlo vinculado con los deadlines, no me queda del todo claro por qué eso ayudaría a usarlos mejor, uf.
¿Quiere decir que usar los deadlines como herramienta puede servir para mejorar el desempeño de los giver de bajo rendimiento y evitar que lleguen al burnout?? Me da curiosidad saber cómo lo entendieron los demás.
Al leerlo con un poco más de detalle, sí se entiende mejor el contenido. Aun así, me queda la sensación de que habría sido más fácil de entender si hubiera incluido casos concretos de cómo usar los plazos como herramienta.
Resumen + opinión
Existen 2 tipos de giver
de bajo rendimiento
de alto rendimiento
Si vemos a los giver de alto rendimiento, saben cómo gestionar cuándo y cómo hacer giving (ayudar a otras personas)
En cambio, los giver de bajo rendimiento manejan peor el aspecto de gestionar el giving (ayudar a otras personas) en comparación con los giver de alto rendimiento (por ejemplo, ayudan a otros pero luego no atienden bien su propio trabajo..)
La mayoría de nosotros prefiere trabajar con giver, y las organizaciones con muchos giver también tienen menos rotación
Por eso, los managers deben mantener una mayor cantidad de giver y, al mismo tiempo, lograr que los giver de bajo rendimiento puedan convertirse en giver de alto rendimiento
Como método para eso, se pueden usar los plazos como herramienta
En el texto de arriba no se explica concretamente cómo aplicarlo, pero si trato de inferirlo a partir del contenido, podría pensarse que:
si se les asigna trabajo sin un plazo, los giver de bajo rendimiento, como tienen relativamente menos capacidad para gestionar su propio giving que los de alto rendimiento (esa sería la premisa), tienen una alta probabilidad de concentrarse en el giving en sí y terminar descuidando su propio trabajo
para evitar eso, si a nivel manager se establecen plazos claros y se da una guía, desde la perspectiva del giver de bajo rendimiento, mientras hace giving también tiene que terminar su propio trabajo dentro del plazo, así que se ve obligado a gestionar su agenda por su cuenta, poniendo prioridades, haciendo una checklist, etc.
si ese proceso se repite, se puede lograr que un giver de bajo rendimiento llegue a gestionar bien su propio giving, como lo hace un giver de alto rendimiento
Creo que se podría interpretar así.
También me da curiosidad saber qué piensan los demás sobre el punto 7 jaja :)
Supongo que inevitablemente lo veo a la luz de casos que he vivido. En el equipo al que pertenezco había un integrante muy apasionado. A esta persona le encantaba ayudar a los demás y tenía muchísima energía, así que a menudo iniciaba varias cosas a la vez. El problema era que, por eso mismo, a veces se adelantaba sola o el trabajo terminaba creciendo demasiado. Al final, muchas veces no se cerraba bien o lo que se hacía acababa siendo inútil, así que se repetía una situación en la que, en comparación con la energía y el tiempo invertidos por la persona, los resultados no eran buenos. No creo que sea un problema que pueda resolverse solo con deadlines, pero personalmente me preocupaba cómo encauzar esa energía en la dirección correcta, y me pareció un contenido que podía servir como referencia.
Yo también pensé algo parecido sobre el punto 7. Más que que el deadline en sí sea la clave, creo que se acerca más a gestionar el trabajo para que los givers puedan lograr resultados en sus tareas a tiempo.
Todavía no lo he visto, pero encontré un video más largo sobre givers/takers/matchers, así que voy a ver si ahí hay más pistas. (Aunque quizá sea más rápido leer el libro). https://www.youtube.com/watch?v=-egUK2zaZlo
No me queda muy claro en qué se diferencia el punto 1 de una metodología ágil típica. ¿Será porque solo leí el resumen...? Si alguien pudiera dar un poco más de contexto, se lo agradecería jaja
A mí me resuena un poco más el punto 2. Siento que puede ser un buen punto de partida para ponerle una puntuación al giving. La charla sobre giver, taker y matcher que se menciona en el punto 2 se puede ver con un poco más de detalle aquí: https://www.youtube.com/watch?v=YyXRYgjQXX0. Es un video de TED que explica un resultado de investigación bastante interesante: dentro de una organización, tanto la persona con el rendimiento más bajo como la de rendimiento más alto resultan ser giver.
Gracias, vi el video y estuvo muy bueno. Gracias por compartirlo. Lo ideal es ver el video completo, pero hice un resumen para los demás. https://www.youtube.com/watch?v=YyXRYgjQXX0
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Se encuestó a 30 mil personas: ingenieros, enfermeras, vendedores, etc.
Los takers suben rápido y caen rápido.
Los givers se distribuyen tanto entre los de alto rendimiento como entre los de bajo rendimiento. Los givers de bajo rendimiento están así porque ayudan tanto a otros que no logran hacer su propio trabajo.
Las organizaciones con givers tienen mayor productividad y satisfacción en varios sentidos. Entonces, ¿cómo hacer para que una organización donde los givers tienen alto rendimiento también los reconozca?
Los givers se agotan fácilmente por ayudar a los demás. Hay que protegerlos.
Si hay alguien que intenta ayudar en exceso, se le pueden dar principios claros. Algo como: "No se trata de convertirse en la Madre Teresa, sino de ofrecer 5 minutos de buena voluntad".
Cuando atienden una solicitud, los givers pueden generar resultados, recibir agradecimiento y sentirse felices.
Además, entre el 75% y el 90% de los givers, cuando quieren ayudar, empiezan haciendo "preguntas". Es decir, mucha ayuda comienza preguntando, así que si se fomenta preguntar, a los demás también les resulta más fácil convertirse en givers.
Pero normalmente la gente no pregunta: porque teme parecer incompetente, cree que tal vez no hará una buena pregunta, o no quiere molestar porque el otro parece ocupado, etc.
Como los matchers siguen el ambiente, si solo filtras a los takers puedes crear una cultura de givers.
El problema es que no es fácil detectar a los takers. La "amabilidad" (
agreeableness) es una buena señal de giver, pero un taker también puede ser amable y un giver puede ser seco o poco expresivo.No juzgues apresuradamente a un giver poco expresivo como si fuera un taker. Son personas que dan un feedback importante que nadie quiere escuchar, pero que todos necesitan oír.
Para filtrar a los takers amables, una pregunta que yo uso mucho en entrevistas es: "Dime cuatro personas que hayan mejorado radicalmente tu carrera".
Por lo general, los takers, como están acostumbrados a recibir halagos, mencionan nombres de personas con mucha influencia y autoridad.
Por lo general, los givers mencionan más nombres de personas que están en los niveles bajos de la estructura de poder.
Gracias por el resumen.
¿No sería una expresión más precisa decir que los takers son más hábiles para adular que estar acostumbrados a ser adulados (takers are great at kissing up)?
Ah, claro. Era kissing up / kicking down... gracias
Gracias por la buena recopilación.
La verdad, a mí también me llegó más el punto 2. jaja;
Yo entendí el punto 1 como un modelo mental sobre desde qué perspectiva debería mirar un manager al establecer un deadline. Algo así como: “está bueno ver el deadline no tanto como una herramienta para andar presionando a que se cumpla el calendario, sino como una herramienta que ayuda a tomar mejores decisiones dentro de recursos limitados”.
El texto original tampoco es tan largo, así que... no estoy seguro de si tiene una implicación más profunda. Viéndolo de otra manera, también parece una forma distinta de expresar las ventajas de “dividirlo en partes pequeñas y desplegar”.
Se me vino a la mente y volví a ver ese video después de bastante tiempo, y lo que dice a partir de las 8:20 es realmente oro puro. "No pienses en contratar a un giver, piensa en dejar ir a un taker". De verdad me parece una frase excelente.
Vaya, qué buen texto. Me gusta la parte donde explica cómo aprovechar los plazos. ¡Gracias por el resumen!