- El mercado público ya revalorizó el sector del software, y está enviando la señal de que el valor terminal del software ya no es el mismo de antes
- La única ruta para crear valor accionario sostenible es acelerar la tasa de crecimiento de ingresos en más de 10 puntos porcentuales con nuevos productos nativos de IA, o reconstruirse hasta lograr un margen operativo real de 40–50% o más, incluyendo SBC
- La zona intermedia entre ambos caminos apunta a convertirse en tierra de nadie, golpeada al mismo tiempo por presión de crecimiento, dilución persistente y compresión de múltiplos
- En 12 a 18 meses habrá que elegir uno de los dos caminos, y la respuesta de “un poco de ambos” provocará presión adicional del mercado
- Para los CEOs y fundadores de software, se exige una gestión audaz que, en la práctica, rediseñe la empresa al nivel de una refundación
Realidad ajustada: se acabó el centro cómodo
- El sector público de software ya pasó por la primera mitad del cambio: el crecimiento se desaceleró y las valuaciones se comprimieron
- El flujo de caja libre y los márgenes GAAP mejoraron en parte, pero si la compensación basada en acciones (SBC) se reconoce como un costo real, la mayoría de las empresas sigue atrapada en una incómoda zona media
- Demasiado lentas para recibir múltiplos premium de crecimiento, y demasiado diluidas para recibir múltiplos tipo fortaleza
- Si el crecimiento de ingresos se desacelera, debería aparecer un mayor apalancamiento operativo, pero todavía no es suficiente
- Los titulares de “recorte de personal de 8–10%” ya no sirven: eso es solo una forma débil (weak form) de recortar los bordes del organigrama
- Lo que se necesita es la forma fuerte (strong form), es decir, rediseñar la máquina misma
- Se espera mucha más reestructuración en forma fuerte durante los próximos 12 meses
Camino 1: acelerar el crecimiento con nuevos productos de IA
- Acelerar el crecimiento no significa pegarle un chatbot o una interfaz tipo copiloto a un SKU existente
- Significa un producto totalmente nuevo capaz de elevar la tasa total de crecimiento de la empresa en más de 10 puntos porcentuales en 12 meses
- Hay que reconstruir rápidamente toda la compañía, incluida la dirección, para poder capturar de verdad la oportunidad cuando aparezca el product-market fit
Identificar talento clave y reconfigurar la dirección
- Lo primero es identificar a los líderes que van a atravesar esta transformación: gente capaz de aguantar una batalla de 12 meses
- En algún lugar de la organización hay unas 5 personas que crearán 100 veces el valor esperado; hay que encontrarlas sin importar el cargo, explicarles la urgencia del momento y darles una oportunidad de carrera
- Las tareas que deben asumir de inmediato esas 5 personas:
- Un sprint de captura de procesos sobre todos los flujos de trabajo de alto valor
- Recolectar SOP, tickets, transcripciones, documentos de requisitos, políticas, notas de CRM, logs de soporte, datos de eventos, rutas de aprobación, etc.
- Construir no una pila de PDFs estáticos, sino una capa viva de contexto, y tratar la documentación como infraestructura de producto
- Instrumentar evaluaciones (evals) de precisión, manejo de excepciones, latencia y costo
- Después, observar durante un mes a los VPs para identificar quién trabaja con este equipo y quién no
- Un mes después, tener las conversaciones difíciles con los VPs y directores que deban salir, y reemplazarlos por el equipo que completó el sprint de recolección de información y por talento interno nativo de IA
- Así se consigue un equipo directivo renovado
Reasignación de I+D y operación organizacional
- Asignar 50% de I+D a nuevos productos de IA puros
- Armar pods de 4 personas: integrar diseño, producto e ingeniería en una sola unidad de trabajo, escribir código desde el primer día, poner tope al número de personas pero no al cómputo
- Reducir el overhead de comunicación lo más cerca posible de 0
- Ubicar a los mejores PMs lo más de cara al cliente posible, enfocados en descubrimiento puro de producto sin que el legado los distraiga
- Los mejores ingenieros deben permanecer en la organización central de ingeniería, reportando al CTO, para que la arquitectura de ingeniería central de la empresa evolucione tan rápido como los PMs de punta
- Si se pone a todos los mejores ingenieros en la periferia de los equipos de nuevos productos, el stack tecnológico se balcaniza y se generan años de deuda técnica y organizacional
- En la era de la IA, el descubrimiento de nuevos productos no requiere a los mejores ingenieros; basta con gente capaz de lanzar rápido y aprender rápido
- Como parte de este sprint, es indispensable la capacidad de escalar rápidamente decisiones polémicas para destrabar el avance
- El nuevo equipo directivo debe reservar una parte importante de su tiempo (al menos un día completo por semana) exclusivamente para eliminar bloqueos de diseñadores, PMs e ingenieros
Un nuevo modelo de negocio
- En el proceso de destrabar a los equipos, se empieza a entender cuál es el nuevo modelo de negocio
- Hay que monetizar con un modelo basado en tokens/uso, no en seats
- El pricing por seat no desaparecerá de inmediato, pero hay que tomarse este reto en serio
- Si un agente no puede consumir el producto y pagar por él de forma autónoma, todavía no está listo
- El ahorro más evidente que ven los clientes con IA es la eficiencia laboral, es decir, reducir seats; ahí intentarán recortar gasto
- En cambio, el nuevo crecimiento se concentra cada vez más en tokens, consumo, automatización, resultados y flujos de trabajo guiados por máquinas
- Si no estás en el camino de los tokens, no estás parado en el área del presupuesto que más rápido crece
- Completar el camino 1 significa convertirse en una empresa enfocada y en aceleración, con un nuevo equipo de liderazgo y un momento de refundación
Camino 2: reconstruirse hacia márgenes reales de 40% o más
- Las empresas de software han hablado muy bien durante la última década sobre el margen de flujo de caja libre, pero excluir SBC y actuar como si la dilución no fuera un costo para el accionista no es una postura seria
- Para una empresa incapaz de reacelerar el crecimiento, el objetivo correcto es alcanzar en 12 a 24 meses un margen operativo real de 40–50% o más, incluyendo SBC
- Un RIF de 10–20% no alcanza; las medidas necesarias incluyen:
- Aplanar capas de gestión, estandarizar implementaciones, minimizar servicios personalizados y eliminar comités
- Subir precios donde se controle el flujo de trabajo o el costo de cambio
- Mover a los clientes de cola larga hacia precios mínimos más altos o aceptar su salida
- Reconocer cada acción emitida como una transferencia del accionista al empleado
Cambiar la forma de la empresa con IA
- La IA debe cambiar la forma de la empresa, y la estructura de costos también debe cambiar
- Se requiere un nivel de esfuerzo similar al del camino 1; el objetivo es distinto, pero sigue siendo apuntar a una empresa nativa de IA en 12 meses
- Desde el primer día hay que diseñar cómo se verá la organización 12 meses después, con una plantilla más pequeña pero más motivada y productiva
- Paradójicamente, lo primero que hay que hacer es aumentar con fuerza el presupuesto de gasto en tokens por ingeniero
- Incluso USD 1,000 por ingeniero al mes no es excesivo; está cerca de ser un requisito básico
- Si los ingenieros no están gastando montos reales en tokens, no se está empujando lo suficiente
- El techo de productividad individual de un ingeniero está subiendo mucho más rápido de lo que la mayoría de las organizaciones puede absorber en velocidad
- Los mejores operadores ya explican que los ingenieros top gestionan 20–30 agentes al mismo tiempo y experimentan mejoras de productividad de varias decenas de veces
- Sea que 20x sea un caso extremo o la frontera, la implicancia organizacional es la misma: una empresa tipo comité de 10 personas perderá en velocidad frente a una empresa tipo comando de 4 personas
RIF de gran escala y reevaluación de defensas
- Hay que prepararse para un RIF de magnitud considerable
- Si se despide a la mayoría de los ICs pero se deja intacta la organización de directores y VPs, se termina en una situación peor que al inicio
- A diferencia del camino 1, aquí no se busca construir un negocio nuevo, pero sí refundar la empresa sobre nuevos valores de desempeño y mentalidad de accionista, con un banco de liderazgo adecuado
- El equipo debe ser honesto sobre las áreas donde el moat existente se está debilitando:
- En la mayoría de los casos, los datos por sí solos no bastan
- Replicar integraciones es cada vez más fácil
- A medida que los agentes se mueven con facilidad entre sistemas, disminuye el valor de la ventaja en workflow/UI, y migrar también se vuelve más fácil
- Los competidores empezarán a atacar no solo los bordes, sino los módulos centrales unos de otros; como se espera presión de precios sobre el negocio principal, hay que enfocarse en las fortalezas que permitan sostener el pricing power y la retención de clientes
La lección de Broadcom: la forma fuerte es posible
- Existe un caso de mercado público de forma fuerte de la era previa a la IA: Avago/Broadcom bajo Hock Tan
- Es un modelo duro y no un plano cultural para todos los fundadores, pero demuestra que la disciplina radical de costos, la simplificación de producto y la captura de precio sí son posibles
- El camino 2 puede sonar derrotista, pero no toda empresa de software tiene derecho al camino 1, y si no lo tiene, el camino 2 es la única vía para crear valor
La pregunta clave: ¿en qué camino estás?
- La pregunta que debería estar en la primera página de todo material para el directorio: ¿en qué camino estamos?
- ¿+10 puntos porcentuales de crecimiento de ingresos con nuevos productos de IA? ¿O margen operativo real de 40% o más incluyendo SBC?
- Los inversionistas también deben hacer esa misma pregunta con más fuerza que ahora
- ¿Dónde está el motor de productos de IA que moverá la curva?
- ¿Dónde está el rediseño de I+D centrado en equipos pequeños, intensivos en tokens y cercanos al cliente?
- ¿Cuál es el plan para construir una capa dual de interacción humano/agente?
- ¿Cuál es la hoja de ruta explícita hacia márgenes reales de 40–50% o más?
- ¿Cuál es el plan para reducir la dilución como proporción de ingresos?
- Si la respuesta es “un poco de ambos” o “estamos evaluando opciones”, el mercado seguirá presionando
- Crecer 10 o ganar 40: hay que construir la próxima ola de productos o construir una máquina de caja; no hay carril intermedio
6 comentarios
Da la impresión de ser un texto inclinado por un sesgo determinista surgido de conversaciones largas con un LLM. O es una cosa o es la otra. No hay punto medio. X murió. Algo así....
Parece que, desde siempre, los textos moderados que dicen que todo tiene algo bueno no suelen ser populares, jaja.
Aunque originalmente tampoco había tanta conversación, ahora es mucho más fácil terminar encerrados en una cámara de eco donde ni siquiera hay ocasiones para hablar y cualquier cosa que digas te la celebran con palabras que suenan convincentes. Pensé que las redes sociales serían la cámara de eco más fuerte, pero…
Estoy de acuerdo.
¿Vi solo el contenido y pensé que lo había escrito a16z? Pues sí, en serio.
Esto resuena mucho en organizaciones donde incluso el desarrollo se hace con un estilo legacy.
Se desperdician muchos recursos en procesos de trabajo de persona a persona,
y de verdad era una situación en la que sentía con urgencia que necesitábamos un proceso de trabajo centrado en IA.
Todo el contenido me fue de gran ayuda.