Ver como un banco
(bitsaboutmoney.com)- Los bancos son fuertes para rastrear el movimiento del dinero como un libro mayor, pero en casos que requieren contexto prolongado, como cierre de cuentas, respuesta a fraudes, reemisión de tarjetas o embargos, pueden parecerle al cliente una “organización sin memoria”.
- En el centro del problema hay un sistema de registros fragmentado en el que el core banking, el libro mayor, el sistema de tickets y las herramientas de cada departamento funcionan por separado.
- Para reducir costos, la atención al cliente se divide en Tier One, Two y Three; mientras más limitados sean los permisos y el contexto que se transmite, más veces tendrá el cliente que explicar el mismo problema.
- También existen rutas de escalamiento que evitan las capas formales de soporte, de modo que problemas que llegan por periodistas, reguladores o áreas de alto nivel pueden ser atendidos por equipos especializados mucho más costosos.
- Obligaciones confidenciales como el Suspicious Activity Report (SAR) pueden impedir explicar por qué se cerró una cuenta, y parte de la mala experiencia del cliente no se debe solo a limitaciones técnicas, sino también a decisiones regulatorias.
Por qué los bancos “no recuerdan”
- Los bancos son buenos para registrar el movimiento del dinero en el libro mayor, pero son débiles para otras formas de verdad, como las conversaciones con el cliente, promesas previas o el contexto de incidentes que se extienden por meses o años.
- En problemas distintos como cierres de cuenta, fraude en Zelle o tarjetas de crédito, reemisión de tarjetas de débito o embargos hipotecarios, la experiencia del cliente suele repetirse de forma similar.
- Cada vez hay que explicar todo desde cero.
- Lo que prometió la persona anterior no se transmite a la siguiente.
- Dentro del banco se vuelve difusa la responsabilidad.
- Frente al total de la actividad bancaria, estos casos son excepcionales, pero ocurren todos los días y para algunos clientes pueden causar daños muy graves.
Límites del core banking y de los sistemas de registro
- El trabajo central del banco normalmente se procesa en un sistema llamado core.
- Los bancos grandes pueden tener subsistemas propios y complejos.
- Muchos bancos licencian sistemas de procesadores core como Jack Henry o Fiserv.
- El core se encarga de gran parte de la operación bancaria, pero como está conectado con múltiples sistemas internos y libros mayores, no siempre representa la realidad con la precisión esperada.
- Los sistemas bancarios se parecen más a estratos sedimentados de años de desarrollo de software, cambios regulatorios y presión competitiva.
- Cada vez que la responsabilidad pasa entre organizaciones, sistemas computacionales o grupos internos del banco, algunos casos se rompen.
- Una gran parte de los problemas operativos del banco ocurre en los límites entre sistemas.
- Incluso las vulnerabilidades de seguridad pueden surgir cuando los sistemas A y B evalúan temporalmente la misma realidad de forma distinta.
Los sistemas de tickets tampoco son una solución completa
- Un sistema de tickets obliga una condición simple e inmutable: que un problema con número de caso pasó del Grupo A al Grupo B.
- Se puede ver que el Grupo B está atendiendo 10,342 casos.
- Se pueden ver 76 casos en los que el Grupo B no actuó durante un mes.
- Se puede ver que el rendimiento de un empleado difiere del de sus colegas.
- Pero el sistema de tickets no es el core, ni es el sistema que tiene responsabilidad directa sobre la cuenta real del cliente o sus pagos.
- Como el propio sistema de tickets debe integrarse con otros subsistemas, surgen nuevos problemas en esas interfaces.
- Los sistemas bancarios mezclan partes diseñadas con partes acumuladas por accidente.
Los sistemas paralelos que dejan las fusiones y adquisiciones
- La industria bancaria ha pasado por décadas de consolidación, y un banco fusionado no puede absorber de inmediato todos los sistemas en uno solo.
- Después de una fusión, los sistemas de ambos bancos operan en paralelo durante años, y el plan de integración suele avanzar hacia que un sistema sea el “ganador” y el otro el “perdedor”.
- Por razones de negocio, algunas partes del sistema perdedor permanecen indefinidamente, y estructuras residuales de sistemas antiguos y de adquisiciones pasadas se injertan sobre el sistema ganador.
- En el caso de Chase tras adquirir First Republic, ambos sistemas reconocen que la misma persona tiene cuentas en ambos lados, pero todavía no pueden compartir información importante.
- Chase avisa sobre un calendario de migración de hipotecas que First Republic no usaba.
- No sabe de la Line of Credit que First Republic sí ofrecía.
- Para consultar en una sucursal de Chase el saldo de una cuenta atendida por el core de First Republic, se necesita trabajo adicional de integración.
Las pantallas internas para empleados también pueden no reflejar la realidad
- Los bancos crean varios sistemas internos conectados al core y al libro mayor para que los empleados puedan ver y actuar sobre las cuentas de los clientes.
- Esas pantallas para empleados también pueden diferir del estado real de la cuenta.
- Por ejemplo, algunas pantallas pueden no mostrar las transacciones pendientes (pending).
- Desde la perspectiva del cliente, una transacción pendiente puede producir un resultado muy parecido al de una transacción ya confirmada.
- Estas omisiones no siempre existen porque alguien decidió deliberadamente “excluir las transacciones pending”, sino porque un error simple que quedó en documentos antiguos de requerimientos y en el código puede persistir durante mucho tiempo.
- Son menos de las que uno pensaría las empresas que tienen una estructura para que el equipo operativo informe problemas del software bancario a ingeniería o compras y logre corregirlos.
La estructura escalonada de atención al cliente
- Para bajar costos, los bancos dividen fuertemente su organización de atención al cliente por función y nivel de permisos.
- El soporte de banca minorista en una institución financiera típica se divide en Tier One, Tier Two y Tier Three.
- Tier One se encarga de los problemas más simples o de derivarlos a Tier Two.
- Tiene interfaces limitadas de solo lectura y algunos botones predefinidos.
- Sigue scripts y diagramas de flujo para filtrar el acceso del cliente a Tier Two.
- Tier Two tiene más experiencia y facultades limitadas para compensar.
- Puede abonar pequeñas cantidades en la cuenta del cliente por motivos discrecionales y registrarlas como pérdida operativa.
- Por ejemplo, puede existir un límite de compensación, como unos 200 dólares o menos, que no requiere pasar por la cadena de mando ni por especialistas.
- Tier Three suele estar dentro de atención al cliente o de operaciones, y su trabajo se parece menos a ejecutar scripts simples y más a reconstruir incidentes complejos y resolver problemas.
- Reúne historial procedimental no registrado en libros desde varios sistemas.
- No necesariamente decide, pero ordena el caso completo para que otros especialistas puedan hacerlo.
La estructura que obliga al cliente a repetirse
- El contexto que se transmite al pasar de Tier One a Tier Two puede ser muy breve.
- Incluso en sistemas bien administrados, quizá solo se transfiera un resumen del tamaño de un tuit.
- Muchas instituciones financieras ni siquiera llegan a ese nivel.
- Aunque el cliente logre llegar a Tier Two o Tier Three, puede tener que volver a explicar el mismo problema desde el principio.
- Problemas parecidos se repiten también en las transferencias entre departamentos.
- Por ejemplo, si el banco debía enviar un cheque al cliente pero no llegó por correo, Tier Two puede no tener un botón de “reemitir cheque”.
- Tier Two debe levantar un ticket para operaciones y decir que “alguien llamará”.
- Puede no existir un sistema para verificar si esa llamada realmente ocurrió.
- El cliente siente que le mintieron, pero la persona de Tier Two quizá solo leyó el script, el equipo de operaciones está siempre apagando incendios y la alta dirección puede no tener métricas para aislar este problema.
El personal de sucursal tampoco es un solucionador universal
- El cliente bancario tradicional espera que un empleado o gerente de sucursal pueda resolver el problema, pero el nivel de especialización en las sucursales ha bajado.
- Muchos empleados de sucursal solo pueden resolver problemas relativamente simples, y para los complejos tienen que recorrer el mismo árbol de soporte telefónico que un cliente.
- Algunos bancos pueden compartir contexto entre la pantalla de la sucursal y el personal de Tier Two, pero en ciertos casos el empleado ni siquiera puede demostrarle al banco que efectivamente trabaja ahí.
- La madurez tecnológica de las instituciones financieras estadounidenses varía enormemente entre una y otra.
Escalamientos que evitan la jerarquía formal
- Casi todas las instituciones financieras tienen rutas de escalamiento que saltan la mayor parte o incluso toda la jerarquía normal de soporte y llegan a quienes toman decisiones.
- Si un periodista pide la posición del banco sobre el caso de una viuda a punto de sufrir un embargo injusto, o si un regulador interviene en nombre de una persona, es muy probable que el problema se derive a un equipo dedicado a resolverlo.
- Un cliente común también puede mover al banco de forma parecida si envía una carta física al VP of Retail Banking, al Office of the President o a Investor Relations.
- Estos equipos son especialistas capaces de mantener notas en papel sobre casos complejos y trabajar con memoria y criterio a lo largo de varios días.
- Esta forma de atención es muy costosa; el costo por caso de un equipo de resolución puede ser más de 100 veces mayor que el de un sistema de soporte escalonado.
Por qué no ofrecer servicio experto para todos
- Un soporte experto con alta discrecionalidad, capaz de manejar cualquier problema, es muy caro y se vuelve aún más caro con el tiempo.
- Si el cliente quiere que el banco responda llamadas incluso a las 2 a. m. y además que sea gratis, el banco terminará eligiendo un sistema de soporte escalonado.
- La sociedad también quiere sistemas de soporte escalonados.
- Un estudiante de preparatoria puede abrir una cuenta corriente y comprar en Amazon con tarjeta de débito.
- Es posible operar sucursales bancarias incluso en zonas de clase trabajadora.
- Para un usuario sofisticado del sistema bancario, es útil saber juzgar si su problema probablemente se resolverá en Tier Two o si necesita a un especialista con salario de seis cifras.
- Las rutas de escape no existen por accidente: están diseñadas intencionalmente y exigen señales de profesión, jerarquía gerencial o familiaridad con el sector financiero para reducir el abuso.
Reportes de actividad sospechosa y cierres de cuenta imposibles de explicar
- Cuando un banco cierra una cuenta sin dar razones y nadie puede explicarlo, es posible que el banco simplemente esté cumpliendo la ley.
- El banco puede poner fin a la relación como una decisión “independiente” y “comercial” después de que se hayan presentado varios Suspicious Activity Report (SAR) sobre un cliente.
- Un SAR puede presentarse por razones inofensivas y no necesariamente implica una conducta indebida.
- Por norma, los SAR son confidenciales.
- 12 CFR § 21.11(k)(1) prohíbe que el banco, sus directores, ejecutivos, empleados o agentes revelen un SAR o información que delate su existencia.
- Incluso ante citaciones o solicitudes de divulgación, deben negarse citando esa disposición y 31 U.S.C. 5318(g)(2)(A)(i).
- El área de Compliance suele mantener los SAR dentro de un subsistema separado, al que solo pueden acceder quienes los redactan y los envían a FinCEN.
- Si el subsistema de SAR interpreta la titularidad de una cuenta de forma distinta a otros sistemas, incluso investigar un SAR presentado por error puede chocar con el problema de tener que avisarle al cliente que existe una investigación.
Qué podría cambiar
- La “falta de persistencia de objetos” en los bancos no apareció de un día para otro ni puede corregirse de un día para otro.
- Una parte importante de la solución está en la mejora tecnológica.
- Antes casi no había instituciones financieras competentes en software.
- Ahora, después de gastar decenas de miles de millones de dólares, unas pocas sí han desarrollado esa capacidad.
- El modelo de soporte escalonado puede ser frustrante para el cliente, pero también es la tecnología que ha permitido bajar el costo de los servicios financieros y hacer posibles innovaciones de producto como las tarjetas de crédito y las casas de bolsa de descuento.
- Las mejoras pueden avanzar por varias vías.
- La consolidación bancaria continua.
- El uso de proveedores tecnológicos externos que registren automáticamente los hechos correctos y actúen sobre ellos.
- Un proceso en el que Operations gane mayor jerarquía y cambie la estructura interna del banco.
- Alianzas entre empresas y bancos que priorizan la experiencia técnica del cliente, como Cash App y Lincoln Savings Bank.
- Reglas como 12 CFR § 21.11(k)(1) tienen objetivos que la sociedad considera deseables, pero mientras existan, seguirá habiendo estadounidenses que sufran cierres de cuenta sin poder escuchar la razón, y muchos de ellos quizá no hayan hecho nada malo.
1 comentarios
Opiniones de Hacker News
Patio11 es el mejor recurso que conozco para entender cómo funciona el mundo institucional y sus sesgos
Las instituciones se diseñan una y otra vez para recompensar ciertos comportamientos y no otros, y uno de los comportamientos que siempre se recompensa es el acceso prioritario de la clase profesional y gerencial
Este artículo lo muestra a través del funcionamiento interno de los bancos, y un texto aún más duro es https://www.bitsaboutmoney.com/archive/the-waste-stream-of-c..., que muestra cómo las reglas que supuestamente protegen a las personas pobres en realidad solo ayudan a quienes pueden acceder a las habilidades de la clase profesional y gerencial
Ojalá hubiera una forma de resumirles su perspectiva a otras personas, pero cada sistema donde ocurre esto es extremadamente complejo, y esa misma complejidad se vuelve la razón por la que se necesitan habilidades profesionales y gerenciales para obtener acceso prioritario
Dicho eso, algunas interpretaciones que @patio11 publicó este año fueron difíciles de transmitir tal cual. En varias capas internas de los bancos sonaban plausibles, pero a veces no eran la verdadera razón por la que las cosas funcionan así, y probablemente se deba a la capa o silo de la organización con la que tiene contacto, o a que ha tratado más con ciertos tipos de bancos que con otros como los G-SIFI: https://www.fsb.org/work-of-the-fsb/market-and-institutional...
Aun así, vale la pena que lo lea cualquier ejecutivo de la industria interesado en mejorar. Expone partes en las que “la percepción es la realidad”, vistas por @patio11 con una lente distinta a la habitual, y aunque la atribución de causas sea diferente, se puede extraer qué habría que arreglar para cambiar esa percepción
Para comentarios como este estuve acumulando karma
La imagen original era bastante compleja, como una abstracción dibujada por alguien de Atlantic, Wired o New Yorker, y la pista casi única eran las letras rotas. El artículo del comentario es de agosto de 2023, así que la diferencia de calidad en solo unos meses parece mostrar un avance considerable; quizás sea DALL-E 3
O tal vez sean imágenes de la misma fuente y hayan elegido una estética distinta para cada artículo; en cualquier caso, está bastante bien
Una solución realista quizá sea tomar a Patrick como modelo y exigir que los profesionales dediquen cierta cantidad de tiempo a defender a personas con menos suerte, educación o conocimiento que ellos
Varias corrientes de científicos sociales escriben a menudo sobre estos temas, y aunque no conozco bien el sector bancario, hay muchos libros que abordan de forma accesible y detallada la intersección de elementos como política, tecnología, sociedad e identidad
Creo que una de las razones por las que los lectores de HN se sienten atraídos por los textos de Patio11 es que escribe con rigor técnico de una manera que los científicos sociales no suelen lograr. Mucha ciencia social da la sensación de ir mordisqueando los bordes de las “cosas” del mundo digital, pero hay mucho que cubrir y el campo no es tan grande. Por eso, al leer las fuentes originales, aunque haya buen contenido, pueden aparecer partes que parecen equivocadas al explicar el ámbito en el que trabajo, y eso puede frustrar. En cambio, Patrick acierta tanto en los detalles como en la sociología general
James C. Scott también fue un activo de la CIA. Se podría decir que era una figura contradictoria, o que era un patrón. Hay una cantidad sorprendente de buenos antropólogos que son personas muy polémicas
Seeing Like a State, citado en el artículo, es un libro realmente excelente: https://www.amazon.com/Seeing-like-State-Certain-Condition/d...
Lo recomiendo mucho, pero conviene revisar primero un resumen para ver si se disfruta o resulta útil: https://en.wikipedia.org/wiki/Seeing_Like_a_State
Cuando veo algo que quiero leer aquí, normalmente lo primero que hago es ir a la biblioteca
Quiero transmitir mejor este punto: las organizaciones están compuestas por equipos
Suena demasiado obvio, pero significa que cualquier solicitud de cambio termina yendo a un equipo o a varios equipos
Desde afuera, una empresa parece tener recursos prácticamente infinitos, pero desde adentro, un equipo específico tiene recursos muy limitados. Ese equipo puede haber sufrido recortes de personal, haber perdido a su líder o haber pasado por una reorganización
Me dio risa la frase: “ese usuario minorista es extremadamente inexperto con las cuentas bancarias, las finanzas en general y, a menudo, con muchos aspectos de la vida”
Trabajo mucho con grandes empresas, y la razón por la que el software al que doy soporte sigue teniendo problemas es que existe la orden de reducir continuamente los costos operativos. Había un equipo bien capacitado, que entendía bien el software y lo mantenía funcionando casi al 100%; y de repente, un día, desaparece por completo y entra un equipo tercerizado en el extranjero que no sabe nada de software especializado. Sería sorprendente que pudieran encender una computadora
La disponibilidad del software cae muchísimo y afecta directamente las entregas; dependiendo de la empresa, no se sabe cuánto cuesta eso. El soporte del lado del proveedor se convierte en un enorme desastre carísimo, y ahora hay que escribir instrucciones del nivel de “si haces popó, tira la cadena y vuelve a subirte los pantalones”
Dividir los recursos de una organización en equipos es algo inherentemente desordenado e ineficiente, así que es difícil de resolver. Al armar equipos hay que considerar la política interna, el ego de los mandos medios y las preferencias personales, y el resultado muchas veces está lejos de ser lo mejor para toda la organización
La parte de “Ops aprendió que no puede usar software que no esté roto, y que quejarse de eso es como quejarse de la gravedad” se ve no solo en los bancos, sino en todas partes
Un flujo de trabajo común está horriblemente roto por docenas de rodeos habituales, y muchas veces un desarrollador podría arreglarlo en un día si tan solo supiera del problema. También lo he visto entre equipos de ingeniería con dependencias entre sí
Es realmente difícil entrenar a la gente para que no simplemente tolere el dolor crónico de su flujo de trabajo
“Está saliendo una respuesta incorrecta” o “se desperdician XX horas-persona al día” no entran en consideración. Nada debe cambiar
En las operaciones de TI bancarias, todos los departamentos están profundamente en modo de evitar responsabilidades. No es el modo de “busquemos e identifiquemos el problema”, sino el de “no es mi responsabilidad”. Cuando el rendimiento de nuestra aplicación cayó casi a cero y las operaciones de disco bajaron a unas pocas por minuto, durante horas le dijimos al cliente que era un problema de infraestructura
Llamamos a los equipos de infraestructura para que encontraran la causa, pero ninguno ayudó; su primera respuesta era “todo está normal, no es nuestro problema”, y la segunda, “nosotros no cambiamos nada”
Después de 10 horas de llamadas a lo largo de dos días, logramos que el equipo de NAS admitiera que habían activado el antivirus en el NAS, que la CPU se había disparado y que el equipo se estaba derritiendo. Antes de eso, la gente ni siquiera miró las métricas y respondió “no es mi problema, todo está normal”
Les pregunté a otros desarrolladores y me dijeron que era “el procedimiento que necesita el equipo de anuncios”; fui por separado a preguntar al equipo de anuncios y me dijeron que “no hay de otra porque los desarrolladores lo necesitan así”
Resultó que ambos lados querían una forma mejor, y que se podía resolver bastante fácilmente con tres plantillas de páginas y ubicaciones de anuncios, pero simplemente no se habían hablado
Esa persona podía hacer cualquier cosa en sus días buenos, pero en los malos solo quería sacar a la gente de la oficina. Como era alguien con capacidad demostrada, el equipo tomaba sus palabras como evangelio
Cada semana sacaba a la luz una o dos horas de trabajo “imposible” y lo arreglaba; al equipo le encantaba y pensaba que yo tenía habilidades de nivel mago
Es común que ni siquiera esté lo bastante definido como para identificar si ese flujo existió alguna vez
Hay un problema con el argumento de que “deberías preferir un mundo con tarjetas de crédito y casas de bolsa de descuento, aunque a veces tengas que escuchar música de espera”
Desde hace 30 años sabemos que los sistemas de devolución de llamada son mejores que los sistemas que te hacen esperar. Si ni siquiera pueden hacer algo tan básico, quizá algún día el banco desarrolle capacidad de software, pero para entonces creo que yo ya llevaré mucho tiempo muerto
Las estafas telefónicas están por todas partes
También he usado tarjetas de crédito y casas de bolsa de descuento en otros países, y creo que en EE. UU. la atención al cliente es excepcionalmente mala
Estar ya conectado se siente más seguro que la promesa de una conexión futura que podría fallar por varias razones
El artículo dice que “los bancos son extremadamente buenos rastreando un tipo de verdad: el libro mayor”, pero en algunos casos, sorprendentemente, ni siquiera eso es cierto
Al menos desde el punto de vista del cliente, a veces operan el libro mayor de una forma tan contraintuitiva y no documentada que no tiene sentido. En el mejor de los casos, es una forma conveniente para el banco
Se supone que los bancos deben preocuparse por el dinero importante de sus clientes, ¿no es esto un problema? Claro que lo es
Más allá de las cuentas corrientes comunes con saldos bajos, la idea de que hay una competencia feroz también parece una racionalización. Por ejemplo, FATCA prácticamente eliminó la competencia en la operación de cuentas bancarias europeas para residentes de EE. UU.; y si intentas pedir prestado dinero en EE. UU. usando activos financieros como garantía, verás cuánta competencia hay
Aun así, en la práctica, en uno de los bancos tradicionales más grandes del mundo, una a tres veces al año termino poniendo los ojos en blanco y dedicando tiempo a convencerme de que “esto está suficientemente bien”, a ordenar cómo presentar ese absurdo ante el IRS, a dejar notas para la declaración de impuestos y a registrarlo para no olvidarlo y tener que investigarlo de nuevo, antes de poder volver por fin a mi vida. Para el banco, ese libro mayor seguramente cuadra bien
Como desarrollador, además del trabajo normal de desarrollo, hago algo parecido a soporte de nivel 3, y como es una empresa con mucha deuda técnica y sistemas viejos, resolver casos raros o escalaciones resulta discretamente divertido.
A veces me enojo al ver lo que les pasa a los clientes. Los agentes de soporte al cliente claramente se confunden cuando se topan con casos que se salen de lo estándar.
Antes trabajé en una empresa que vendía sistemas de core banking, y era un verdadero desastre.
Nunca imaginé que en 2023 todavía siguieran funcionando sistemas así. Se podría escribir un libro entero solo con historias de terror.
Lo sorprendente es que muchos bancos siguen funcionando más o menos bien aunque fracasen bastante en complacer a los clientes o en innovar. Un banco es literalmente una “licencia para imprimir dinero”.
Vi esta situación de primera mano al tener un problema con una transferencia grande entre bancos grandes.
Fue gracioso, pero también inquietante, ver cómo el empleado de la sucursal no podía demostrarle su identidad a la persona del otro lado del teléfono. Tenía que compartir una contraseña de un solo uso para probar que estaba frente a la computadora de la sucursal, pero el microservicio que generaba o transmitía esa contraseña estaba caído.
Un estafador competente podría aprovechar eso con ingeniería social con demasiada facilidad.
Creo que muchos sistemas bancarios son pésimos porque, desde el punto de vista de los bancos, eso no importa mucho e incluso puede beneficiarlos.
Cambiar de banco es bastante difícil, y los bancos de hecho ponen obstáculos para dificultar la migración. Si mueves un préstamo, puede haber una gran “comisión de renovación”; las garantías de préstamos pueden ser casi imposibles de transferir; la información de la cuenta está repartida por muchos lugares y, si algo sale mal, pueden omitirse pagos.
Como buen ejemplo, en Finlandia, cuando se propuso que los números de cuenta bancaria pudieran trasladarse a otro banco igual que las telefónicas deben permitir portar los números de teléfono, los lobistas de los bancos dijeron que era técnicamente imposible. Obviamente, eso no tiene sentido. Y aun en esta época hay que esperar días para la liquidación de transferencias bancarias.
Usar un banco nuevo como Monzo deja muy claro que la mayoría de los bancos simplemente son pésimos.
Si tienes una licencia para crear dinero de la nada, puedes ganar muchísimo dinero aunque seas realmente incompetente en todo salvo en hacer lobby.
Pero las cuentas también tienen números IBAN, y ahí se incluyen identificadores de país y de banco/institución. Si el cliente cambia de banco, ese número tiene que cambiar salvo que cambie la legislación financiera internacional.
Hasta donde sé, el IBAN se usa ampliamente en casi todas partes. Así que no resolvería realmente el problema; solo añadiría otra capa de complejidad.
Los números telefónicos deben ser únicos entre todas las compañías, así que la portabilidad es posible. Los números de cuenta bancaria son números internos de cada banco y se generan según varios factores arbitrarios.
¿Cómo debería funcionar si el banco al que me quiero cambiar ya tiene una cuenta con el mismo número que mi cuenta del banco anterior?
Si te presto 100 dólares y tú le prestas esos 100 dólares a otra persona, en términos monetarios se “crearon 100 dólares”. Pero desde el punto de vista contable no salieron de la nada, sino que una deuda se trasladó de una persona a otra.
El nuevo banco también puede avisarles a las empresas cuál es la nueva cuenta, y esas empresas cambian el número de cuenta en sus sistemas.
Es bueno que exista un servicio así y que se use ampliamente, pero no ha logrado que los bancos sean fundamentalmente menos pésimos.
En conclusión, para los bancos, las cuentas corrientes personales suelen ser más bien un producto gancho con pérdidas. Por eso la reducción de costos, por ejemplo mediante sistemas de soporte por niveles, es muy importante. El dinero real se gana con otros productos: préstamos e hipotecas, especialmente con clientes corporativos.