El desarrollador que se saltó directo al final
(danangell.com)- Un desarrollador que desde niño veía a Google como la cima de una carrera de programación entró casi 20 años después como L4 SWE, pero descubrió que no era el lugar de aprendizaje que esperaba
- En una startup temprana, tuvo una alta velocidad de crecimiento gracias a un equipo pequeño, buen equilibrio entre vida y trabajo, y colaboración cercana con un ingeniero fundador
- En una startup de AI/LLM en rápido crecimiento, lanzó un proyecto de reescritura en pocos meses y experimentó retroalimentación por hora a partir del flujo de nuevos usuarios
- Después de entrar a Google, los procesos lentos de aprobación, la cultura de reuniones remotas, la confusión en la estructura del equipo, las luchas de poder entre managers y la obsesión con el headcount redujeron las oportunidades de aprender y construir
- Al dejar Google tras 15 meses, concluyó que para él era más importante la experiencia de ir construyendo escala paso a paso en startups que una gran compensación o influencia
La fantasía de Google formada en la infancia
- En 2003, a los 8 años, empezó a hacer sitios web con un amigo
- La abuela de su amigo les compró un nombre de dominio y hosting web
- En ese tiempo se hablaba mucho de Web 2.0, y en los libros de la biblioteca se trataba DHTML
- No existía mercado de apps móviles, y la barrera de entrada para desarrollar aplicaciones nativas era alta
- Aprendió desarrollo web haciendo páginas simples tipo choose-your-own-adventure con su amigo
- Bastaba con tener enlaces a la siguiente página para hacer un juego
- Usaban diseños con texto rojo de 12pt en Times New Roman sobre fondos JPEG de 24 bits con paisajes y costas tropicales
- Quedó muy impresionado con Google después de ver en el Philadelphia Inquirer fotos de los toboganes de la oficina y los dispensadores de dulces gratis
- Google se estaba convirtiendo entonces en la primera empresa de “escala web”
- Google Earth fue tan impactante que lo llevó a buscar cañones y montañas en el desierto
- En la preparatoria mantuvo su sitio personal como si fuera un blog, escribiendo él mismo el HTML y el CSS
- También hacía los gráficos por su cuenta en Paint
- Entre sus publicaciones había textos sobre descubrimientos encontrados en imágenes satelitales de Google Earth
- Su familia decía que algún día terminaría trabajando en Google, y Google quedó como la cima de una carrera de programador
- Lo veía como el lugar con la mejor paga, donde más cosas se lograban y donde sus empleados eran más respetados
La retroalimentación rápida que aprendió en startups
- Tras graduarse de la licenciatura en CS, recibió un cold email de un reclutador de Google y llegó hasta una entrevista onsite en Seattle, pero no quedó
- Después de eso se fue a una startup de Silicon Valley
- Ya tenía algunos proyectos, cooperativas y experiencia de medio tiempo
- Recibió varias ofertas competidoras y eligió la mejor propuesta para mudarse cruzando Estados Unidos
- Su primer trabajo en startup tuvo un ambiente laboral sano más de lo esperado
- No había jornadas excesivamente largas y el equilibrio entre vida y trabajo era bueno
- Trabajaba con 20 colegas amables y con mucho conocimiento
- Todos estaban ahí porque querían construir algo juntos
- Al trabajar durante un año al lado de un ingeniero fundador, aprendió más por día que en cualquier etapa anterior o posterior
- Ese ingeniero era conocido por ser muy directo
- Esa franqueza ayudó a afilar su criterio como desarrollador
La velocidad y la incertidumbre de una startup de AI/LLM
- Durante la pandemia se cambió a una startup del área de AI/LLM que estaba creciendo rápido
- Cuando entró, la empresa ya iba en fuerte ascenso
- Los fundadores habían logrado miles de registros diarios y varios millones de dólares en ARR en solo 8 meses
- Su trabajo consistía en reescribir todo desde cero
- El proyecto de reescritura se lanzó pocos meses después
- Aprovechando la avalancha de nuevos usuarios, iteraban el onboarding y las funciones del producto
- El flujo que iba de ticket a PR, LGTM, release y revisión de métricas en menos de una hora era una forma de aprendizaje muy poderosa
- La retroalimentación rápida y consistente era uno de los elementos clave para volverse experto
- Detrás de esa gran velocidad de ejecución seguían existiendo problemas de dirección
- Faltaba una orientación fuerte en un entorno que cambiaba con rapidez
- Una app basada en GPT-3 financiada por VC no podía quedarse quieta
- Creció la incertidumbre sobre el valor del tiempo que estaba invirtiendo allí
- En ese momento volvió a llegarle un cold email de Google y, tras entrevistar, recibió una oferta como L4 SWE
- Casi 20 años después, entraba a ese “lugar mágico” con toboganes y dulces gratis
La organización lenta con la que se encontró en Google
- Se unió a un equipo de phone firmware con la idea de probar un tipo de trabajo distinto
- Unas semanas después, el tech lead renunció
- El manager a menudo no respondía correos
- Le dijeron que durante los primeros meses no pasaba nada si no hacía nada
- Cuando por fin le asignaron trabajo real, pronto chocó con la burocracia
- Un proyecto para rastrear errores de producción iba a tomar varios meses
- Como implicaba registrar strings, la mayor parte del tiempo se iba a destinar a la aprobación del Privacy Council
- Aunque los integrantes del equipo vivían cerca, casi no iban a la oficina, y las reuniones virtuales se hacían con la cámara apagada
- Los colegas seguían renunciando
- El equipo al que se había unido tampoco era el que esperaba
- Había un equipo separado para productos de first-party phones y otro para una plataforma más amplia
- Como Google no ofrecía soporte ni siquiera de pago a los OEM de terceros, esos OEM no participaban
- Con la congelación de contrataciones, no podía moverse al equipo “real”
- Su nuevo skip manager dijo que iba a cerrar el equipo, así que lo movieron a un equipo vecino que administraba una certificate authority
- Se suponía que este trabajo sería basado en web
- Después de fracasar su entrada al desarrollo de firmware en Rust, volver al trabajo web le resultó bienvenido
La política del headcount y la decisión de irse
- La parte web del nuevo proyecto la mantenía otro departamento, y terminó asignado a ese grupo
- Le pusieron un “dotted-line manager”
- Él decía que no quería oír hablar de proyectos del 20%, porque según él esas cosas siempre terminaban superando el 20%
- Tampoco quería que lo arrastraran a trabajo del manager directo, y mostraba una actitud de sentir que poseía a las personas
- Tras terminar su primer proyecto, se metió en problemas por tomar una nueva tarea al quedarse sin trabajo
- El dotted-line manager y su equipo ya tenían preparada una lista de trabajo para varios trimestres
- Eligió un ítem no asignado y envió un documento de diseño que se traduciría en unas 200 a 300 líneas de código, pero se interpretó como una acción unilateral
- El dotted-line manager le pidió al skip manager que lo controlara
- El skip manager y el manager directo lo defendieron, pero le quedó la sensación de que no se permitía aprender y construir
- Sus experiencias con otros managers tampoco fueron buenas
- Su manager directo solía imaginar cómo monetizar la soledad masculina mediante futuros robots sexuales
- El skip manager escribió en el chat del equipo mensajes burlándose de la otra persona mientras intentaba quedarse con el proyecto del dotted-line manager
- Decía con frecuencia que “la gente de allá es demasiado toxic”
- Sintiendo que el proyecto no era diferente a lo anterior, le expresó claramente su frustración al manager directo
- Dijo que el problema estaba en la propia empresa, y que no era optimista respecto a que cambiar de proyecto fuera a resolverlo
- El manager directo respondió, en esencia, que despedir a alguien implicaba mucho papeleo, así que podría pasarse 12 meses sin hacer nada
- Uno de los principales indicadores del éxito del liderazgo en Google parecía ser cuántas personas reportaban debajo de uno
- Aunque una o dos personas no trabajaran, si se cumplían los OKR que uno mismo había definido, igual podía verse bien
- Interpreta que la razón por la que el dotted-line manager intentaba apropiarse de gente era que, con la congelación de contrataciones, era la única forma de conseguir headcount
- Se fue de Google después de 15 meses
- Llegó a la conclusión de que no le interesaban ni la compensación de Google ni su gran influencia
- Sintió que se había saltado directo de una startup Series A a una empresa pública madura, perdiéndose la experiencia de las etapas intermedias
- Le quedó la idea de que quería ganarse la escala por sí mismo, a través de trabajo difícil
- FAANG no era un lugar para aprender, sino una manera de recibir pago, y no había ido a Silicon Valley solo para ganar dinero
- Deja claro que todos los IC con quienes trabajó fueron buenas personas y que agradece el tiempo compartido
1 comentarios
Opiniones de Hacker News
Que en Google uno de los principales indicadores de éxito en liderazgo sea la cantidad de subordinados es de esas cosas que, aunque en papel parezcan razonables, generan consecuencias no deseadas.
En una empresa donde trabajé hace unos 10 años, rediseñaron la página “Acerca de la empresa” del sitio corporativo; no era un producto real y apenas tenía unos cientos de visitas mensuales. Aun así, metieron a entre 10 y 20 personas durante más de un año: un equipo creando un CMS a la medida y otro equipo “renderizando” los datos del CMS para los visitantes. Todo era innecesario.
En la despedida con tragos cuando renuncié, mi jefe dijo: “Creo que me van a ascender, porque los otros candidatos tienen mucha menos gente a cargo”, y ahí lo entendí. El objetivo de este proyecto era mantener ocupada a la gente para poder contratar más, aumentar el headcount y conseguir ascensos y aumentos salariales.
Pero en este entorno, la tendencia natural de los gerentes a construir imperios no se ve limitada por la presión de que la organización tenga que generar suficientes ingresos para cubrir sus costos. Por eso, la organización tiende a crecer hasta consumir todos los miles de millones de dólares que le caen del cielo.
Es una reflexión suelta de un ex-Googler cínico.
La cantidad de subordinados suele estar más cerca del costo de lo que entregas. Identificar eso con el “valor” que generas no tiene sentido; la primera impresión que transmite es simplemente que tú, o tu departamento, son caros.
Lo hacía porque, para subir a cargos gerenciales más altos (MD, VP), gestionar a personas del mismo nivel es casi un requisito previo, y en la práctica funcionó. Ninguno de los directores y managing directors ascendidos sigue hoy en ese rol, y solo uno sigue en Google, pero esas dos personas consiguieron lo que querían.
Si la propuesta fuera “puedes aguantar 12 meses sin hacer nada”, creo que la aceptaría de inmediato con la condición de que me dejaran trabajar en proyectos open source durante ese tiempo.
No me importaría demasiado aunque tuviera que quedar como propiedad de © Google y no a mi nombre. Si me pagan por hacer algo que me gusta y crear algo que ayude a todos, no veo razón para rechazarlo.
También me pregunto cómo demonios consigue la gente ofertas para puestos muy bien pagados sin tareas.
Una vez recibí un correo de un reclutador de Google; creo que era para el equipo de Google Docs / Workspace y requería mudarse a Alemania. Docs tampoco me interesaba mucho, así que en ese momento no respondí.
Tampoco he hecho open source en serio, así que imagino que con una comunidad podría ser mucho mejor.
Podría ser una trampa para ponerte en una posición en la que puedan despedirte de inmediato. Los límites también pueden cambiar.
Si sientes que lo que haces ahora está mal, por tu propio bien conviene moverte a otro lugar.
Casi todo lo que he leído y escuchado sobre Google suena bastante distópico.
Trabajo en una empresa tecnológica bastante grande, pero por suerte mi experiencia no se parece en nada a lo que describe el autor. El trabajo avanza relativamente rápido, la gente se toma las cosas en serio, y los gerentes tienen empatía y de verdad son competentes.
Claro que no todo es perfecto, pero comparado con lo que escucho de otras empresas, está bastante bien.
Tengo amigos en grandes empresas tecnológicas y no veo que una sea fundamentalmente mejor que otra. Todas tienen sus rarezas, equipos buenos y equipos horribles, y mucha burocracia.
El problema de fondo es que estas empresas construyeron su reputación afirmando que habían inventado nuevas formas de hacer negocios y de tratar a los empleados. Parecían ser el antídoto contra culturas corporativas como las de Microsoft, IBM o Sun, pero al final convergieron casi hacia lo mismo.
Antes también trabajé en varias grandes empresas tecnológicas, como Microsoft e IBM, y en empresas pequeñas como Red Hat cuando todavía era bastante chica.
De las grandes tecnológicas en las que trabajé, Google fue por lejos la mejor. Al mismo tiempo, dentro de una empresa tan grande como Google, sobre todo una en la que cada área es grande y hace cosas muy distintas entre sí, la cultura y la experiencia pueden variar de forma sorprendente.
No se puede gestionar igual una empresa de 100 personas que una de 100.000. Como pasa con los sistemas informáticos distribuidos a gran escala, los sistemas de recursos humanos y gestión que funcionan bien a pequeña escala no escalan a gran escala.
Por eso Google se está convirtiendo poco a poco en una empresa tradicional, con controles y contrapesos, procesos y protocolos. Pero todavía conserva capas externas de automotivación, fomento de la independencia y la idea de ser “la empresa que va a salvar el mundo”, así que estos sistemas chocan con fuerza y a veces producen resultados desastrosos.
He escuchado muchos casos de personas que sentían la empresa como propia y lo dieron todo, para luego darse cuenta de que, al final, la empresa es simplemente una empresa, y que los ascensos dependen más de restricciones de presupuesto salarial, headcount, cuotas arbitrarias y fuerzas del mercado y sociales que del esfuerzo.
Parte del viejo sistema, que hacía que un equipo que apenas conocía el proyecto evaluara el trabajo para reducir el favoritismo, también agrava el problema. Como efecto secundario, incentiva la autopromoción y las habilidades de comunicación, que no son tan importantes para la ingeniería de software cotidiana, y la buena ingeniería puede quedar opacada por una buena autopromoción.
Parece que quienes tuvieron las peores experiencias son los que escriben, y esos textos se vuelven populares. Cuando explico por qué realmente me gustó mi experiencia en Google, por lo general me dicen que caí en la propaganda corporativa o que estoy haciendo relaciones públicas.
No sé si la experiencia promedio se parece más a la mía o a la de este blog, pero espero que sea más cercana a la mía.
Las personas que crean un negocio exitoso atraen a otros gracias a ese éxito. Pero esos “otros” no llegan a la empresa por las mismas razones que los fundadores, sino porque ya existen prestigio y dinero.
Estas personas cambian la cultura de la empresa y hacen que se prioricen su propia reputación y compensación por encima de lo que creó el éxito. Esa distorsión vuelve rara a la empresa y su reputación se vuelve difusa. Las personas con mentalidad de fundador ya no se suman por el ambiente enrarecido, y al final solo quedan esos “otros”.
Desde la perspectiva de los accionistas, me pregunto por qué no se enojan más al escuchar que Google opera de esta manera. Es casi de conocimiento común lo burocrática y política que se ha vuelto la empresa, y este tipo de historias están por todos lados
Si se trata de grandes fondos de pensiones o administradoras de activos, le harían al directorio preguntas como: “si en muchos equipos no avanza nada, ¿qué pasaría si Google redujera su personal en un 50%?” y “¿por qué se incentiva a los gerentes dentro de la organización a aumentar el headcount sin siquiera una función de penalización clara?”
Para escribir una historia de terror hace falta una motivación. Si entraste esperando que fuera un buen lugar para trabajar y efectivamente lo fue, tienes pocos motivos para ponerte a escribir. Incluso si lo hicieras, tampoco habría mucho incentivo para que alguien suba esa no-historia-de-terror a Hacker News o para que los lectores la recomienden
Por eso, la distribución de las historias que se ven en la web y en HN está sesgada hacia historias de terror y casos extremos
La cultura hacker y un liderazgo corporativo no estándar nunca son deseables para la clase accionista, y se los castiga. El liderazgo empresarial al estilo Oracle/IBM es familiar y se recompensa
Ese estado es el valor predeterminado de las empresas estadounidenses, y Google fue especial porque durante mucho tiempo no fue así. Al final, los accionistas lograron imponer una forma de operación que ellos entienden
Hay una razón por la que las empresas estadounidenses modernas están erosionando su propio futuro económico y volviéndose vulnerables frente al ataque de China
Y los empleados crearían entre 500 y 1000 startups, algunas de las cuales podrían convertirse en competidores reales basados en el conocimiento de cómo no se está atendiendo correctamente a mercados de cientos de millones de personas
Salvo por quienes perderían su seguro médico y sus ingresos en un mal momento, y por Google en sí, podría terminar siendo algo bueno para todos
Pueden ganar dinero haciendo casi cualquier cosa. A la mayoría de los accionistas no les importa demasiado lo que pase internamente. Mientras entre y salga dinero, alcanza
Mucha gente se aferra erróneamente a la creencia de que el dinero valida el proceso. FB también tenía procesos terribles, pero la gente siguió alentándola. Cuando el precio de la acción se desplomó, en vez de preguntarse por qué se había rebautizado como Meta, culparon al acontecimiento más reciente
Aquí pasa algo parecido. Los ingresos son un indicador rezagado. Mientras la acción suba, muchos accionistas confían ciegamente en el liderazgo y quedan satisfechos aunque se le paguen montañas de dinero
Unos meses después de que salió ese artículo, Google despidió a 12.000 empleados y no renovó una cantidad considerable de contratos. También hubo varios movimientos similares más
Incluso antes de eso ya había una congelación de contrataciones bastante fuerte, que dejó a mucha gente en una situación ambigua
https://www.theguardian.com/technology/2022/nov/15/major-inv...
No tengo nada contra Google, pero no me gusta que las aspiraciones colectivas de la cultura hacker vayan bajando poco a poco.
Antes, todos soñaban con crear una startup y que una gran empresa tecnológica los adquiriera por su talento. Ahora parece que creen que el objetivo final de un puesto técnico es entrar a FAANG y quedarse ahí de por vida.
Demasiado domesticados, demasiado conformistas. Me pregunto si ahora el hackerdom se trata en gran parte de cantidades obscenas de dinero y estatus.
Cuando era niño y soñaba con el futuro, nunca pensé que ser adquirido por talento por una gran tecnológica fuera “éxito”. Para eso, mejor postularse de forma normal, ¿no? El sueño era crear algo como eBay o YouTube y hacerlo crecer lo suficiente como para competir con los gigantes. Todo lo que hacía falta era un teclado y suerte.
No sé si solo soy yo o si es una diferencia generacional. Como todavía tengo menos de 30 años, si es algo generacional probablemente sea un fenómeno bastante reciente. Los programadores nacidos a mediados de los 2000 quizá crecieron en un mundo ya dominado por unas cuantas grandes tecnológicas y se perdieron la época en que estas crecían y peleaban por el dominio.
Claro, considerando la situación actual, quizá ese sueño sea el más racional. Aunque construyas un negocio innovador y sostenible, es difícil sobrevivir si las grandes tecnológicas te atacan con tácticas anticompetitivas sabiendo que no serán castigadas.
Pero eso no lo hace menos miserable.
Pero si dejamos de lado el “No True Scotsman” y hablamos con realismo, un “hacker” debería estar más cerca del Bill Joy de UCB que del Bill Joy de Sun.
No creo que Bill Joy haya estado pensando en el éxito empresarial o financiero mientras hackeaba BSD en UCB. Hackear no era un medio, era el fin en sí mismo.
Sea lo que sea que signifique “hackerdom”, es algo aparte de trabajar para ganarse la vida.
Los verdaderos hackers de finales de los 90 y principios de los 2000 hacían sin darle importancia cosas que hoy harían que muchos “hackers” se pusieran pálidos y asustados con solo pensar en delitos informáticos, o al menos que buscaran a tientas el botón de downvote.
Fue una época emocionante para los raros. ¿Alguna vez has hecho scroll por un CSV con números de tarjetas de crédito robadas y toda la información de facturación? Se siente como aspirar una línea de cocaína. Robé 22 mil dólares cuando era adolescente, y durante años viví mirando por encima del hombro por miedo a que me dispararan o me esposaran.
En algún momento, el término “hacker” fue apropiado para significar cualquiera que escribe código. Los fundadores tecnológicos de Silicon Valley en realidad no son “hackers”, sino empresarios con algo de habilidad en ingeniería de software. Solo que llamarlos así no suena tan filoso ni tan cool como llamarse hackers.
Ser adquirido por talento significa, por definición, que ya no tienes control total sobre lo que hará ese negocio. Si el objetivo fuera realmente construir algo, y construir lo mejor de algo, habrían rechazado la adquisición por talento.
Avanzar hacia una adquisición por talento es, al final, para cobrar.
Google es una empresa grande, así que probablemente casi cualquier tipo de puesto técnico posible exista en algún lugar. Hay managers tóxicos y proyectos sin salida, pero también equipos tipo cohete y lugares con una gran cultura.
Yo tengo la suerte de estar del lado bueno, pero también entiendo la experiencia que vivió esta persona.
Dicho eso, viendo algunas reacciones aquí, parece que el autor quizá se perdió una oportunidad interesante de crecimiento que podría haber sacado de esa experiencia. No quiero decir que el resultado final habría sido distinto, y quizá su manager no lo preparó para que pudiera aprender.
Yo entré con un trasfondo parecido y enfrenté algunos desafíos similares, pero obtuve otras lecciones y siento que crecí más allá de ser un ingeniero venido de startups.
Quienes dicen “el dinero no importa” o “el dinero no compra la felicidad” son ricos, y quienes dicen “Google no importa” son ex-Googlers.
Entiendo el punto, pero parece que se olvida del privilegio de ganar buen dinero en Google durante un tiempo y ser ex-Googler de por vida.
El dinero importa. Cuando planeas vacaciones, cuando te enfermas gravemente, cuando quieres comprar una casa, un auto o una laptop nuevos. Decir que el dinero no importa es ingenuo. Muchas cosas importan, y el dinero es una de ellas.
Claro, es una posición privilegiada, pero puede tener prioridades distintas a las de alguien que está luchando por sobrevivir. Si tienes suficiente dinero para cubrir necesidades básicas y emergencias, la felicidad importa más.
“El dinero no compra la felicidad, pero la falta de dinero compra infelicidad”.
El “rico” que olvida eso está demasiado embriagado con su propio éxito y no reconoce su suerte.
Los incentivos en las grandes empresas pueden ser raros. Una vez, un proveedor nos cotizó casi 100 mil dólares por algo que, en esencia, era generar un PDF de 40 páginas para nosotros. Seguí presionando hasta que lo bajó a una propuesta todavía cara, pero menos absurda.
Al mirar atrás después, me di cuenta de que no habría pasado nada malo si hubiera aprobado la solicitud original. Nadie más que yo iba a ver la factura, y ese monto era apenas un error de redondeo del error de redondeo de los ingresos de esa semana.
En realidad, el único perjudicado fue nuestro equipo, porque el trabajo se retrasó por el ida y vuelta con la propuesta.
En este caso, los incentivos estaban configurados de modo que lo racional para un manager era actuar con menos austeridad y menos responsabilidad respecto al dinero de la empresa.
Para un ingeniero de software que contribuye de forma individual, creo que el punto ideal en cuanto al tamaño de la empresa está entre 50 y 500 personas.
Es un tamaño lo bastante pequeño como para construir buenas relaciones con quienes te rodean, tener autonomía y aprender, sin quedar abrumado por procesos burocráticos.
Entre 50 y 500 personas, idealmente, no tienes que preocuparte por la pista financiera de la empresa, y la compañía ya es lo bastante grande como para ofrecer equilibrio entre trabajo y vida personal, una compensación decente y buenos beneficios. Si la empresa crece, normalmente también hay oportunidades de ascender si así lo quieres.
Siento que por fin hice las paces con la idea de que está bien estar en la industria tecnológica sin trabajar en FAANG.
Hacía tanto tiempo que nadie mencionaba DHTML que casi pensé que lo había alucinado. Me hizo recordar cuando aprendí jugando a crear sitios web a los 9 años.