Una forma de escribir que otros no pueden usar
(thewritetoroam.com)- La ventaja competitiva en la escritura se divide en recursos, comportamiento e información; entre ellas, la ventaja informativa puede desarrollarse deliberadamente y se vuelve un foso relativamente resistente incluso frente a la IA
- Los textos diferenciados no vienen tanto de personajes famosos como de quienes trabajaron detrás de los proyectos; reciben menos atención, pero tienen más contexto y experiencia
- Como en el caso de The Four Hour Workweek de Tim Ferriss, agentes, editores, responsables de marketing y relaciones públicas, e interns contribuyeron al éxito, pero la mayor parte de la atención pública se concentró en el autor
- La Sunday Story de The Hustle creó textos que no se superponían con otros buscando temas en lugares que casi nadie miraba, como periódicos antiguos, grupos de Facebook de nicho y archivos de museos
- Para analizar empresas, es útil mapear manualmente en LinkedIn a las personas alrededor de los principales puntos de inflexión, contactar a figuras clave menos conocidas y luego preguntar “con quién más debería hablar”
Tres ventajas competitivas que se pueden crear al escribir
- En negocios y creación, las ventajas que permiten adelantarse a la competencia se dividen, a grandes rasgos, en tres: recursos, comportamiento e información
- Ventaja de recursos: se puede gastar dinero para inclinar el sistema a favor propio
- Ventaja de comportamiento: surge de la tendencia a escribir de forma constante y natural, sin tener que forzarse
- Ventaja de información: saber algo que otros no saben
- Que un autor compre 200.000 dólares de su propio libro para garantizar su entrada a una lista de bestsellers corresponde a una ventaja de recursos
- Quien escribe de manera compulsiva tiene una ventaja de comportamiento sobre quien tiene que obligarse a sentarse a escribir
- La ventaja preferida es la ventaja informativa: puede cultivarse por elección y se trata como la forma más resiliente frente a la IA
El foso de la ventaja informativa está en las personas alrededor, no en los famosos
- El mayor foso en información es el acceso a personas
- Aquí no se habla de celebridades, sino de personas que trabajan tras bambalinas, con muchas ideas valiosas y menos atención
- Tim Ferriss menciona en los agradecimientos de The Four Hour Workweek a Stephen Hanselman, Heather Jackson, Donna Passannante, Tara Gilbride, Ilena George, Lindsay Mecca, Kate Perkins Youngman y Laura Hurlbut
- Fueron su agente, editora, directora de marketing, directora de relaciones públicas e interns que ayudaron a cerrar el proyecto
- El libro estuvo más de cuatro años consecutivos en la lista de bestsellers de New York Times, pero los fans suelen atribuirle el mérito a Tim Ferriss
- La asimetría clave es que, sobre un tema determinado, las personas con experiencias e ideas interesantes no son necesariamente las mismas que reciben la atención
- La atención se concentra en figuras visibles como CEOs, actores principales o autores, pero detrás de ellos hay personas con perspectivas similares o incluso más profundas
La ruta alternativa que muestra el caso de Stephen Hanselman
- Stephen Hanselman no solo participó en los cinco libros de Tim Ferriss, sino que también trabajó con autores populares como Rolf Potts, Kamal Ravikant y Ryan Holiday
- También figura como coautor en al menos dos libros de Ryan Holiday
- Quienes quieren escribir sobre cómo Tim Ferriss o Ryan Holiday se convirtieron en autores bestseller suelen elegir dos caminos
- Hacer muchas búsquedas en Google y recombinar textos existentes
- Pedirle otra entrevista al autor
- La opción más diferenciada es contactar a figuras clave periféricas como Stephen
- Contactar a Tim Ferriss o Ryan Holiday es casi imposible por el volumen de mensajes que reciben, pero la dirección de Gmail de Stephen está publicada en su perfil de Publisher’s Marketplace
Por qué The Hustle y Morning Brew se superponen
- The Hustle y Morning Brew eran competidores principales, y si alguien se suscribía a newsletters similares a ambos, entre el 40% y el 60% de los temas tratados cada día se superponían
- La razón por la que ambos medios cubren las mismas historias y comparten los mismos enlaces es que todos sacan material de las mismas pocas fuentes de información
- En la operación de newsletters diarios de varios millones de dólares, la eficiencia es importante, y con el tiempo cada redactor desarrolla algunas fuentes preferidas donde encuentra historias que los lectores quieren
- Como no hay muchas de esas fuentes, el resultado es que los temas cubiertos se superponen
Sunday Story empezaba donde otros no miraban
- Sunday Story de The Hustle era el contenido dominical pulido por Zachary Crocket
- Sunday Story era un formato más profundo y largo, nacido del deseo de contar historias de negocios fuera de los caminos habituales
- Algunos ejemplos son:
- The Man Who Repossesses Multimillion-Dollar Airplanes: una historia sobre una persona que recupera aviones de millones de dólares
- The Mannequin Queen: una historia sobre una mujer que construyó un negocio a partir de la basura de retailers
- The Man Feeding A Remote Alaska Town With A Costco Card And A Ship: una historia sobre una persona que abastece de alimentos a un pueblo remoto de Alaska con una tarjeta de Costco y un barco
- Estos temas son más interesantes porque son difíciles de encontrar con una simple búsqueda en Google
- Zachary Crocket revisaba periódicos antiguos, comentarios en grupos de Facebook muy de nicho y cajas largamente olvidadas en archivos de museos
- Por principio, evitaba conversar con personajes famosos y prefería a personas que habían trabajado profundamente en el terreno, con mucha experiencia y casi ninguna atención
- Como resultado, Sunday Story se volvió muy popular, y es común que textos antiguos vuelvan a aparecer años después en la portada de Hacker News
Cómo encontrar en LinkedIn a las figuras clave ocultas de una empresa
- El análisis de una empresa empieza leyendo algunas entrevistas con sus fundadores y trazando cronológicamente su crecimiento y principales hitos
- Luego, en LinkedIn, se buscan personas que trabajaron en esa empresa o que fueron contratadas alrededor de sus principales puntos de inflexión, y se organizan manualmente en una hoja de cálculo
- Nombre
- Cargo
- Departamento
- Fecha de inicio y fecha de salida
- Aunque podría hacerse con automatización o un asistente virtual, el trabajo manual permite sentir mejor qué relación real tenía cada persona con la empresa
- Si en LinkedIn aparece que alguien trabajó como CMO durante 3 meses, en la superficie podría parecer el caso de un ejecutivo importante que se fue demasiado rápido
- Al mirar con más detalle, esa persona quizá estaba en segundo año de universidad, la empresa tenía apenas un mes de vida y, en realidad, más que una contratación ejecutiva, era una situación de estudiantes empezando algo
- Como esto ocurre con frecuencia al analizar startups, es importante la verificación manual del contexto
Qué se puede obtener de un mapa de personas
- Al completar este proceso, queda un mapa de personas que muestra cómo creció la empresa con el tiempo
- El mapa muestra qué prioridades de contratación había en cada momento, cuáles eran los principales desafíos u oportunidades que enfrentaba la empresa entonces y quiénes desempeñaron roles importantes en el éxito
- No es un método perfecto
- Algunas personas no mantienen LinkedIn actualizado
- Aun así, la dirección general es precisa y ofrece una mirada interna de la empresa que suele ser difícil encontrar en TechCrunch
- Después de crear este mapa, se pueden hacer dos cosas
- Investigación de seguimiento: buscar en Google y Spotify los nombres de empleados clave menos conocidos para ver si alguna vez hablaron públicamente sobre su trabajo
- Consultoría: muchas personas, tras dejar una empresa, pueden dedicar alrededor de una hora, y por unos 100 dólares se puede aprender lo que su empleador original gastó miles de dólares en entender
Una entrevista puede abrir el resto del camino
- No hace falta mucha gente
- En la mayoría de los casos, basta con un solo nombre para encontrar el camino hacia los demás
- La ventaja de enfocarse en personas es que tienen un contexto abundante
- Una conversación de 10 minutos puede ahorrar horas de investigación
- Si al final de la entrevista se pregunta “¿con quién más cree que debería hablar sobre este tema?”, puede abrirse la siguiente ruta de investigación
1 comentarios
Comentarios de Hacker News
Si en LinkedIn solo ves que alguien fue CMO de una empresa durante 3 meses, podrías pensar que hubo un gran problema: contrataron a un ejecutivo importante y lo perdieron casi de inmediato.
Pero si miras con más detalle, quizá en ese momento esa persona iba en segundo año de universidad, la empresa llevaba apenas un mes de existir y, en realidad, la situación se parecía más a unos estudiantes tratando de arrancar algo que a una contratación ejecutiva formal.
No es el punto central del texto, pero me parece un consejo mucho mejor para encontrar talento de alto potencial oculto que ["How to hire low experience, high potential people" https://news.ycombinator.com/item?id=39288669], que apareció hace unos días en portada.
Ese texto me sorprendió porque proponía, como técnica de contratación, escarbar a fondo en la historia personal de infancia de los candidatos, y eso se parece bastante a leer hojas de té en una entrevista.
El verdadero secreto es mirar más allá de lo obvio en la superficie y estar dispuesto a hacer el trabajo de campo y la investigación. Puedes contratar a ex empleados de FAANG con perfiles de LinkedIn perfectamente pulidos y fotos profesionales, ofreciéndoles sueldos altos, pero ese método no necesariamente produce los mejores resultados.
Tampoco es una forma eficiente de usar el presupuesto de personal, y hay muchas probabilidades de que esas personas desaparezcan a los 18 meses si alguien más les ofrece un puesto con un título más elegante.
Hay vetas de oro por descubrir entre la gente que no dedica su tiempo a pulir un perfil perfecto de LinkedIn ni a acumular nombres famosos en el CV; encontrarlas requiere trabajo, pero definitivamente existen.
Puede funcionar si tienes un buen sistema de evaluación del desempeño y puedes tolerar algunos falsos positivos. Quizá funcionaba mejor antes de que proliferaran los bootcamps.
Puede significar cualquier cosa, desde “tenía la ambición de estudiar y trabajar al mismo tiempo para aprender en el terreno” hasta “no podía concentrarse en sus clases y quería poner rápido un título vistoso en su CV”.
Relacionado con esto, hay una broma que he repetido durante años.
“La gente que habla de hacer ese trabajo, por lo general, no es la gente que lo hace. Porque están demasiado ocupados haciéndolo.”
En mi caso, dentro del ámbito técnico, normalmente aplica a arquitectura y desarrollo. Claro, hay excepciones.
La gente que realmente hace un trabajo excelente también debería convertirse en gente que habla sobre ese trabajo.
Si no, los únicos que obtienen visibilidad son los que hablan bien.
Esta frase me llamó la atención: “Esto no se puede simplemente buscar en Google. Por eso es interesante.”
Al final, lo que hizo Google fue diluir la ventaja informativa. Cuanto más conectados estamos, más difícil es mantener esa ventaja.
Al final, las ideas interesantes las tiene y las escribe una persona. Los servicios de búsqueda ayudan con la distribución y el descubrimiento, pero mientras menos conexiones tengas, más difícil es encontrar al lector adecuado que valore tus ideas de nicho.
Claro, la atribución y los enlaces son importantes.
Esa es nuestra ventaja frente a los modelos de lenguaje grandes.
https://news.ycombinator.com/item?id=38369583
Una de las cosas más subestimadas de forma ridícula son los libros. Lo importante no es si la información es física o electrónica, sino a qué corpus de información puedes acceder realmente.
Yo veo tres grandes repositorios de conocimiento: el internet abierto, los libros impresos y Sci-Hub, y hoy mucha gente usa solo el primero.
A eso también pondría muy arriba “hablar con la persona correcta” e incluso “trabajar en el lugar correcto” como formas de obtener información nueva.
Para alguna generación, Google pudo haber diluido la capacidad de acceder a otras bases de conocimiento y actuar en función de esa información; y para la generación que ahora está aprendiendo a aprender, puede que los modelos de lenguaje grandes hagan lo mismo.
Este texto se está perdiendo un “¿por qué?” muy importante. Más concretamente: por qué unas pocas personas clave pueden cambiar la trayectoria de una empresa
La respuesta casi siempre termina reduciéndose a una sola palabra: liderazgo, y aplica sin importar el tamaño de la empresa
El liderazgo es un concepto más bien extraño en la industria del software, por dos razones
La mayoría de los desarrolladores de software nunca han estado expuestos a personalidades fuertes, así que no saben cómo se ve un liderazgo fuerte. Los grandes desarrolladores suelen puntuar alto en amabilidad, pero un líder fuerte sabe bajarla hasta 0 para maximizar el conflicto o la desobediencia
Además, un líder fuerte mira las modas con un ojo extremadamente crítico y sabe cuándo no seguirlas. Es paradójico, porque muchas empresas de software se financian con negocios publicitarios que impulsan esas modas
Un líder de verdad crea nuevas modas, les quita cuota de mercado a los jugadores existentes y en el proceso construye reputación de marca. Mucha gente en la industria del software tiene muchísimo miedo de abandonar las costumbres conocidas, ya sea en negocios o en innovación de producto/procesos
Tampoco estoy muy de acuerdo con lo de “maximizar el conflicto o la desobediencia”. Para un buen líder que quiere construir un equipo con el que trabajar, ese nunca fue el objetivo
Está bien alentar a la gente a decir lo que piensa, pero si fomentas el máximo conflicto, solo generas caos. La meta es sacar el producto juntos, no seguir peleando y desobedeciendo
No se me ocurre quién querría trabajar en un equipo donde todos bajan su amabilidad a 0 y el líder sigue avivando el conflicto, salvo alguien a quien le guste discutir por discutir
También me cuesta estar de acuerdo con “la mayor parte de la industria del software tiene miedo de abandonar las costumbres conocidas”; es una generalización muy fuerte. La gente con la que he trabajado más bien tenía una tendencia excesiva a ir contra la corriente y probar cosas nuevas, tanto que a veces había que bajarle un nivel
Muchas discusiones dentro del equipo trataban de elegir tecnología aburrida y estable en vez de la última tecnología de moda en Twitter, y en estrategia de negocio también, desde product managers hasta ventas, cada quien quería hacerlo a su manera creativa, y para terminar el trabajo había que volver a la forma estándar y aburrida
Generalizando, las personalidades fuertes tienden a ser inversamente proporcionales a la capacidad, y los ingenieros de software valoran por encima de todo la capacidad. Las máquinas no se dejan convencer por el carisma
Un buen liderazgo es la combinación de personalidad fuerte y capacidad. Esa combinación es tan rara que, para la mayoría de los ingenieros, la opción más segura es evitar por completo a los empleadores con personalidad fuerte
Pero fuera de ahí es totalmente distinto. He visto muchos fundadores o product managers rebeldes y confrontativos, que evitan activamente las “mejores prácticas” aceptadas y, si sienten que pertenecen a la mayoría, se replantean lo que están haciendo
Es muy difícil encontrar a alguien que valore a personas con experiencia realmente profunda en el terreno
Lo que veo a menudo es que los gerentes compran una portada llamativa, y muy pocos miran más a fondo
También es fácil de entender. Como dice la frase “nunca despidieron a nadie por comprar una solución de IBM”, no hay muchas personas con una reputación tan despejada como la de IBM, pero no nadar contra la corriente es más simple y consume menos energía
Me pregunto si Stephen Hanselman estará recibiendo una avalancha de correos en este momento sin entender por qué
Me gustan este tipo de textos. Son cortos, concisos y están llenos de consejos interesantes y poco comunes, en vez de las típicas obviedades
En particular, me gustó el resumen metodológico de Zack
Si lo llevas un paso más allá, que el CEO o una figura de alto nivel se lleve toda la atención también se observa y se acepta bien en política
Pero detrás siempre hay un equipo menos conocido que hizo la mayor parte del trabajo
La razón por la que ellos no reciben el mérito es que no pudieron asumir el riesgo que sí asumieron las figuras de alto nivel. Los altos cargos traen consigo riesgos e intereses creados, y no todo el mundo tiene el valor de soportar ese nivel de exposición
Si hablamos de fundadores, sí. Pero si son ejecutivos de una empresa ya establecida, cuanto más alto el cargo, menor el riesgo. La indemnización es mayor, la probabilidad de despido es menor, y probablemente también haya más efectivo en la cuenta bancaria
Ellos tienen el know-how y el foso es bastante angosto, así que los políticos en funciones sintieron la necesidad de ensanchar ese foso en cierta medida
Es una discusión interesante, y estoy de acuerdo con la premisa del autor
Creo que encontrar este tipo de joyas no descubiertas se volverá más prominente en el futuro. Hay mucho contenido envuelto en un velo de originalidad, pero que en realidad se queda corto
Gran parte del contenido en línea no parece original ni inspirador. Tal vez para contar este tipo de historias haya un giro adicional de vuelta hacia el periodismo original de formato largo