- Jon de la Motte trabajó como ingeniero en Stripe durante casi 4 años y se fue el 30 de agosto de 2024 sin tener definido cuál sería su siguiente trabajo
- Su primera entrevista se vino abajo por los nervios y por un error de TypeScript, pero 6 meses después volvió a intentarlo y se unió como la primera contratación del recién creado equipo de JS Infra
- Tras migrar el desarrollo del Dashboard a un nuevo bundler de JS, aceleró la velocidad de desarrollo cerca de 10 veces, pero por la forma de comunicarse y gestionar el proyecto recibió una evaluación de PME
- Después, al compartir conversaciones más vulnerables dentro del equipo y sacar adelante un proyecto de modularidad en JS, recibió una evaluación de exceeds expectations, aunque la motivación que da el reconocimiento no duró mucho
- Cuando se repitieron la depresión, los problemas de sueño y la caída de motivación por el trabajo, compartió con el equipo que estaba pasando por depression y se tomó un descanso; luego concluyó que una recuperación temporal no bastaba y renunció sin saber cuál sería su siguiente paso
Dejar Stripe sin tener otro trabajo
- Jon de la Motte trabajó como ingeniero en Stripe durante casi 4 años, y su último día laboral fue el viernes 30 de agosto
- Renunciar sin tener definido el siguiente trabajo daba miedo, pero también terminó siendo una decisión inesperadamente revitalizante
- Antes de irse, ordenó sus ideas en un blog interno y, al pulir el texto junto con su esposa, llegó a la conclusión de que lo importante para él era contar la historia con más sinceridad
- Decidió compartir su experiencia porque pensó que quizá hubiera alguien pasando por dificultades parecidas en soledad
- Hacerlo público también le daba miedo, pero lo entendió como una forma de practicar uno de sus valores centrales: humbling honesty
Los nervios antes de entrar a Stripe y el primer fracaso
- Sus expectativas sobre Stripe eran muy altas
- La veía como una empresa con productos sofisticados, atención al detalle y excelencia en ingeniería
- Cada vez que veía un lanzamiento nuevo de Stripe en Hacker News se emocionaba muchísimo, y admiraba a Patrick como un visionario de la industria
- Antes de la primera entrevista de filtro por llamada, se preparó con TypeScript, frameworks de testing, tmux e incluso la configuración de su terminal, pero estaba extremadamente nervioso
- El problema de la entrevista era una estructura de datos simple con filtrado basado en restricciones, pero al intentar modelar primero los tipos de forma estricta quedó bloqueado por un error de TypeScript
- Como el objeto necesitaba claves dinámicas, concluyó que debía usar un indexed type
- Como no se le ocurrió de inmediato cómo resolver el error, esquivó el error del compilador con
//@ts-ignore - Después los errores siguieron aumentando y perdió la concentración
- Tras la entrevista, resolvió de nuevo el problema, lo subió a un gist público y se lo envió al entrevistador por DM en Twitter, pero unos días después recibió un correo de rechazo
- Seis meses más tarde volvió a entrevistar y esta vez sí entró a Stripe, algo de lo que se sintió muy orgulloso
Los logros en JS Infra y la evaluación PME
- En Stripe se unió como la primera contratación del recién creado equipo de JS Infra
- Al principio le tomó tiempo encontrar proyectos que mostraran un valor de negocio claro, y en especial le costaba escribir
- En las empresas pequeñas donde había trabajado antes casi no tenía experiencia escribiendo propuestas de proyecto formales
- Al leer los polished shipped emails de Stripe sentía que su capacidad de escritura estaba por debajo
- Incluso le daba miedo ver el avatar de otra persona aparecer en un documento todavía sin terminar
- Cerca de un año después logró un gran resultado con un proyecto para migrar el desarrollo del Dashboard a un nuevo bundler de JS
- Aumentó la velocidad de desarrollo cerca de 10 veces
- Le alegró muchísimo enterarse de que su shipped email había sido una de las pestañas del Friday Fireside de Patrick
- En el siguiente 1:1, su manager le transmitió preocupaciones sobre su comunicación y su forma de gestionar el proyecto
- Le dieron feedback de que no había involucrado lo suficiente a otros ingenieros en el proyecto
- Le dijeron que el resultado era motivo de orgullo, pero que la manera de hacerlo no había sido la ideal
- En la evaluación de desempeño recibió partially meets expectations (PME)
- Su manager le dijo que si incorporaba ese feedback sobre project management y seguía entregando buenos resultados, en el siguiente ciclo podría obtener una evaluación sólida
- Jon, al terminar la llamada, entró al clóset y lloró en silencio, sintiendo vergüenza y humillación
La experiencia de abrirse en el equipo y los límites del reconocimiento
- Una conversación sincera con un viejo amigo dentro del equipo le dio un pequeño impulso para levantarse otra vez
- Era un colega con quien ya había trabajado en un empleo anterior, y podía confiar en que se preocupaba por él independientemente de su rendimiento laboral
- Juntos armaron rápidamente una propuesta para la siguiente etapa del proyecto del bundler de JS
- En ese momento, su manager pensaba que había cosas más urgentes que esa propuesta, pero no lo dijo de forma directa, y Jon terminó cambiando a otro proyecto de modularidad en JS
- Mirándolo en retrospectiva, cree que ese cambio fue la decisión correcta
- No logra explicar por qué su manager no se lo dijo de manera más directa
- Después llegó un nuevo manager, y al comienzo de un onsite del equipo propuso: “presentémonos de una manera 10% más vulnerable de lo que haríamos normalmente en el trabajo”
- Jon compartió que su matrimonio casi se había venido abajo unos años antes y habló del dolor que eso le causó
- Otros compañeros también compartieron historias más profundas, de un tipo que nunca había escuchado en el trabajo
- Su recuerdo favorito de Stripe no fue el éxito de un proyecto ni que Patrick hubiera visto lo que escribió, sino esos momentos en los que llegó a conocer más de cerca a las personas con las que trabajaba
- El nuevo proyecto volvió a ser un gran éxito y en la evaluación recibió exceeds expectations
- Fue un impacto positivo, pero la motivación desapareció rápido
- Eso le dejó todavía más claro que cada vez le importaba menos el reconocimiento por rendimiento
Depresión, descanso y un siguiente paso desconocido
- Con el paso del tiempo apareció una depresión que fue erosionando su motivación en toda su vida
- Casi no tenía energía ni para jugar videojuegos, algo que normalmente disfrutaba
- Algunas noches se quedaba literalmente sentado mirando la pared
- Su sueño también empeoró
- Al notar que incluso después de una semana de “run” el backlog a veces terminaba siendo más grande que al comienzo, se le profundizó la sensación de que le estaba fallando al equipo
- Intentó reducir las distracciones, pero el efecto fue limitado
- Bloqueó Hacker News y Twitter por DNS
- Dejó de leer Google News
- Eso ayudó por un tiempo, pero la depresión siguió ahí
- Amaba al equipo y al trabajo, pero el estado de inmersión cada vez aparecía menos
- A veces todavía había momentos en que el código, los documentos y las respuestas difíciles en Slack salían con naturalidad
- Pero sentía que todas las medidas que estaba tomando fracasaban y que necesitaba una acción más fuerte
- Al final, le dijo al equipo que lo estaba pasando mal por la depresión y se tomó un tiempo
- Antes de la reunión tenía náuseas y se preguntaba si simplemente estaba siendo débil
- El equipo fue muy comprensivo, y en medio de ese cuidado y esa empatía lloró por segunda vez por algo relacionado con el trabajo
- Volvió al trabajo, pero unos meses después el sueño y el descanso volvieron a deteriorarse
- Concluyó que esos ciclos de recuperación y energía no duraban, y aceptó que había llegado el momento de dar un paso sin saber qué venía después
- Al final cita un poema de To Bless the Space Between Us de John O’Donohue, y cierra con la idea de que una fuerza interior le decía que era momento de cambiar y que necesitaba valor para adentrarse en lo desconocido
1 comentarios
Opiniones en Hacker News
No quiero que un gerente me imponga terapia grupal. A la empresa le doy mis horas de trabajo y la empresa me paga dinero; la relación no es más que eso.
Debería ser mi decisión entablar relaciones personales con compañeros de trabajo, hacerme amigo de ellos o compartir historias privadas. Mi vida privada no es asunto de la empresa.
Claro que no se lo diría así al gerente, pero probablemente lo pondría en mi lista de personas con las que hay que tener cuidado y soltaría alguna confesión falsa razonable.
Hay cosas que, por más de moda que esté la “apertura”, es mejor dejar entre amigos cercanos, familia y terapeuta.
Cada vez que pasaba, yo lo redirigía con cortesía hacia temas de trabajo y de oficina, y por eso no teníamos buena relación.
Al principio pensé que era una excepción rara, pero cuando entré a un Slack de management por invitación, más o menos una cuarta parte de los temas del canal #1-on-1s eran sobre gerentes que intentaban psicoanalizar a sus miembros de equipo o comportarse como terapeutas.
Por suerte, en ese Slack les corregían bien el rol y los límites adecuados en el trabajo. Lo malo es que los gerentes nuevos aprenden en algún lado la idea de que tienen que ser una especie de terapeuta y patriarca del equipo. Se siente como una variante extraña de una filosofía de gestión new age que crece en libros de negocios de segunda y redes sociales como LinkedIn.
Quizá sea porque me gusta el trabajo remoto, pero no quiero hacerme amigo de gente que está a 4000 km. Ya tengo edad suficiente y sé que las amistades del trabajo desaparecen en unos años. Incluso durante esos años, hablábamos sobre todo de trabajo y carrera.
Ojalá no obligaran a todos a compartir su historia personal. La compartiré con quien quiera y cuando quiera.
Si otros sienten algo parecido, se puede mejorar. Llevado más al nivel del equipo, también podría ser decir que de verdad odias responder consultas de soporte y te gustaría que Pete se encargara más, o que Sue está haciendo un trabajo excelente en Figma y quieres aprender de ella. Si se trata de ese tipo de “vulnerabilidad”, parece tener sentido dentro del equipo.
Lo que estás viviendo ahora es un síntoma de una estructura en la que, en una gran empresa, por más bien que lo hagas, es difícil que una sola persona cambie el tablero de forma significativa.
A eso se suma que hay trabajo interminable para siempre. En toda empresa siempre hay trabajo y nadie puede decir que ya está “terminado” del todo, pero en las empresas gigantes incluso los cierres y entregables significativos se sienten como si, en términos de impacto, se redondearan casi a 0.
Trabajando en Microsoft estuve a punto de quemarme por completo. Según la mayoría de las métricas me estaba yendo bien, pero lo que me mueve, más que nada, es la sensación de que el trabajo tiene sentido y genera impacto, y en una empresa lo suficientemente grande eso es casi imposible de obtener.
Al pasarme a ser CTO de una startup, la vida volvió a sonreírme de inmediato.
Necesitas tiempo de descanso lejos del trabajo, pero no necesariamente demasiado. Decir que “tarda años” puede ser cierto si quedaste completamente desgastado, pero intentar hacer algo que sientas significativo y que contribuya a la sociedad, con la mentalidad de que está bien si fracasa, también es una parte importante y subestimada de la recuperación.
Además, la habilidad para tratar con personas siempre le gana a la habilidad técnica. Entender eso fue lo que más ayudó a mi carrera.
Debes aumentar tu saldo bancario, construir un buen historial crediticio, vivir de forma austera y enfocarte en desarrollar ideas en tu tiempo libre y llevarlas a la práctica.
En algunas jurisdicciones, la empresa puede reclamar derechos incluso sobre ideas desarrolladas fuera del horario laboral, así que hay que revisar el contrato de empleo. Hay que asegurarse de que no exista una cláusula así.
No había una lista de pendientes que siguiera arrastrándose, sprints, daily meetings ni todas las exigencias de los trabajos modernos de cuello blanco.
Me hace preguntarme si el trabajo del conocimiento podría diseñarse de forma parecida. La parte difícil es cómo concentrarse solo a escala de un día como máximo y, aun así, lograr progreso a largo plazo.
Pensé que acercarme a usuarios o clientes ayudaría. Al final, el software es para personas. Pero los aspectos sociales, como manejar bugs o ajustar expectativas sobre funcionalidades, eran agotadores y no se sentían significativos.
Lo único que me hacía feliz era ver a clientes o usuarios prosperar sin mí gracias al software que había hecho lo más a medida posible dentro del presupuesto. Pero, lamentablemente, eso por sí solo no alcanza para ser un negocio.
Parece que el autor tenía expectativas sobre trabajar en una gran empresa que eran poco realistas.
Esperaba hacer un trabajo significativo que cambiara el mundo y que sus esfuerzos fueran aplaudidos como los de un héroe, pero la realidad no es así.
Aunque trabajes hasta matarte, no deberías esperar más que una palmadita en la espalda. A los managers les importa más verse bien ante sus superiores que el esfuerzo, el estado mental o las noches sin dormir de su gente.
Por eso conviene hacer solo el trabajo esperado, el suficiente para recibir una buena evaluación.
Si se te ocurre una gran idea que ayudaría mucho a la empresa, es mejor no ejecutarla de inmediato: primero busca aliados en los niveles superiores, explícales qué ganan ellos, luego crea una prueba de concepto o un producto mínimo viable, y dáselo a conocer a la alta dirección en una reunión abierta. Así podrás recibir el crédito y los aplausos por haber hecho algo bueno por la empresa y haber peleado la buena batalla.
Siempre fue competitivo: gente inteligente trabajando muchas horas y una cultura obsesionada con los detalles que dejaba a muchos con síndrome del impostor. También había una expectativa bastante fuerte de ser amables entre todos. Que el equipo de infraestructura ignorara fríamente una solicitud simplemente no era aceptable.
Por eso era común que la gente trabajara muchísimo para cumplir expectativas cada vez mayores y terminara quemándose.
En el texto también se veía otra debilidad de esa cultura: cambios frecuentes de gestión y una cultura de desempeño de managers que parecería propia de Amazon. Si un manager cambiaba de equipo, alguien que antes recibía “supera expectativas” podía terminar de repente en un PIP con el siguiente manager.
Puedes imaginar qué efecto tiene en la moral que te digan que alguien es “la persona más útil con la que he trabajado” y dos semanas después esa persona desaparezca. En muchos sentidos era un gran lugar para trabajar, pero el costo de las partes negativas también era alto.
Al final, esta historia muestra que, aunque hayan pasado años, muchas partes de Stripe siguen siendo reconocibles.
Construye siempre algo sólido e interesante, y déjalo listo para que, si alguien lo descubre por casualidad, pueda decir: “wow, esto está bueno, ¿quién lo hizo?”.
Después comparte el enlace de forma casual en el contexto adecuado. Con que aciertes el 10%, ya es suficiente.
Si haces esto todos los días, de 9 a 5, entre los proyectos asignados, te sorprenderá lo grande que puede volverse tu red interna fuera de tu propio equipo. También mantiene abiertas opciones de movimientos laterales.
Incluso si encuentras “aliados”, podrían traicionarte, llevarse el crédito por la idea, ascender y luego sacarte de la empresa.
Si tienes una buena idea, guárdatela, piensa cómo aprovecharla fuera de la empresa y, si es lo bastante fuerte, mejor arranca un negocio con ella. O simplemente olvídala.
Es mejor no hacer más de lo que te pidieron.
El texto es excelente, pero al leerlo se siente una profunda ansiedad vicaria y cansancio. Esta persona claramente parece tener una tendencia poco saludable a complacer a los demás, quizá por baja autoestima u otros motivos, y eso puede haber contribuido a su depresión.
En serio, la terapia podría ser la opción correcta. Aun así, lo positivo es que parece una buena persona que quiere crear cosas buenas, y eso merece reconocimiento.
Que le importe la calidad de lo que entrega porque es divertido, pero que siga viviendo como un ser humano y mantenga su vida privada como privada.
Complacer a otros y buscar aprobación es convertirte en la batería de la linterna de otra persona. Terminas viéndote siempre consumido por los demás. No hay que dejar que otras personas controlen tu alegría.
Este síntoma es una señal típica de burnout. Lo que destaca en el texto es que está muy atado a la idea de que el trabajo debe ser significativo e importante de una manera específica.
Si todo tiene que importar, entonces hay que invertir emocionalmente en todo, y eso por sí solo puede llevar al burnout. Pero uno puede preocuparse por algo aunque no sea importante para uno personalmente; puede hacer bien su trabajo sin estar totalmente inmerso en todo; y no es necesario que cada detalle tenga significado para poder amar el trabajo.
En trabajos complejos que se mueven rápido, con deuda técnica por todos lados, un ritmo de innovación que no se detiene y crecimiento, hay demasiado como para invertir en todo. No hace falta que importe tanto.
Algunas pocas cosas sí pueden importar de verdad: aquello que realmente te importa, como la tecnología y la calidad, las relaciones, mentorear y ayudar a crecer a la gente a tu alrededor, ver mejoras graduales. Pero no todo puede importar. Y hay que darse cuenta de que incluso esas pocas cosas, en un plano muy profundo, en realidad no importan.
Stripe no existe como algo real en este mundo, sino como una ficción compartida para enmarcar las relaciones con algunas personas con las que realmente interactúas en el día a día. Lo que ocurre en un día, en la práctica, es solo que escribes en una computadora y hablas con algunas personas.
Qué escribiste, propósitos más elevados como la honestidad humilde, la curiosidad febril o PME, las historias que nos contamos para convertir la ficción en realidad, en realidad no importan de una manera significativa. Lo único que realmente importa es cómo cambio la vida de las personas con las que me encuentro y cómo cambia mi propia vida.
El burnout es duro. Hay que desarrollar el hábito de meditar todos los días y dejar ir el significado para que la mente pueda recuperarse. Hace falta practicar disfrutar el momento con la persona con la que estás ahora, especialmente contigo mismo.
Mientras más rápido soltemos el apego a que ficciones como la empresa o la carrera, y las mentiras grandes y pequeñas que reforzamos cada día, tengan que ser necesariamente importantes y profundamente significativas, más rápido vuelve la alegría.
Creo que el burnout y la depresión no son lo mismo. He pasado por ambos, pero el burnout es distinto. Hay una pérdida de la capacidad de involucrarse que se superpone con la depresión, pero por lo general no viene acompañada de desesperanza ni de pensamientos de que la vida debería terminar. Se parece más a una sensación de estar muerto, de no poder empezar lo que crees que deberías hacer, y afecta a todo de manera amplia.
Mejora.
Me levantaba en la mañana, iba al trabajo y programaba; volvía a casa y codeaba algún proyecto paralelo o jugaba en la computadora; me dormía y al día siguiente repetía. No tenía hobbies, ni amigos o conocidos fuera de la gente que conocí en el trabajo, ni nada que me motivara más allá de los objetivos artificiales de la empresa. Era una receta para el burnout, y de hecho seguía cayendo en eso.
Después me casé, formé una familia, encontré cosas que hacer en la comunidad local y empecé a hacer mucho ejercicio y hobbies con la computadora apagada. Los trabajos que tuve después de mis veinte fueron, de hecho, más desgastantes para el alma, pero no tuve señales de burnout.
Cuando termina el trabajo, apago la computadora y se acabó. Hago cosas como construir muebles, arreglar el auto o pasar tiempo con mi hijo, cosas que no tienen nada que ver con la política interna, los sprints de dos semanas ni los informes de estado. Tener una vida fuera del trabajo ayudó muchísimo a mi salud mental. No necesité meditación ni espiritualidad.
Creo que tenemos un presupuesto limitado para preocuparnos, y hay que ser cuidadosos sobre dónde gastarlo. Ese presupuesto puede variar de persona a persona, e incluso para la misma persona según la etapa de la vida, así que también es una habilidad entender de qué tamaño es.
El burnout puede entenderse como algo que llega cuando demasiadas cosas se vuelven demasiado importantes y, durante demasiado tiempo, superan tu capacidad emocional de entregar una parte de ti a cada una.
Lo importante aquí es que eso es independiente de si esas cosas “demasiado importantes” van bien o mal. Si el trabajo va mal, el estrés aumentará, pero también puedes quemarte si consideras demasiado importantes demasiadas cosas que están saliendo bien.
Creo que lo universalmente importante es seguir participando activamente en lo que hacemos. Algunas personas necesitan contar la ficción de que lo que hacen tiene sentido; otras simplemente saben qué le da sentido a su vida.
He visto este patrón tantas veces que creo que se puede generalizar. Cuando la salud mental se derrumba, nada más tiene valor.
Aunque consigas el trabajo soñado, la reputación que querías al principio y los ingresos, estar mentalmente sano es la base de la pirámide.
Por eso aprendí que hay que poner la salud mental como una verdadera prioridad.
Incluso si piensas que la carrera lo es todo, gastar parte de tus ingresos en ayuda profesional es una inversión barata. Si colapsas y tienes que renunciar, puedes perder cientos de miles de dólares, y la recuperación también es dolorosa. He oído de personas que, después del burnout, intentaron dejar por completo la industria tecnológica.
En relación con la salud mental, agregaría que dormir debería ser la prioridad número uno en términos de salud. Si durante meses no logras dormir bien de forma constante, aunque te sostengas con café o ejercicio, al final el cuerpo colapsa.
El texto es excelente, y de verdad agradezco que haya tenido el valor de compartirlo. Espero que vuelva a encontrar la alegría.
Puede ser una opinión impopular, pero generalizando un poco, tiene una vibra muy Gen Z. Al decirlo me siento viejo, pero seguramente soy bastante mayor que quien escribió el post
Viéndolo en serio, desde el inicio del relato se ven pistas de perfeccionismo. Cosas como difuminar la tipografía o esperar 30 segundos antes de entrar a una reunión. También hay demasiada vulnerabilidad en la actitud personal
Parece bastante probable que sea una persona relativamente joven e idealista, al inicio de su carrera. A este tipo de personas les cuesta durar si no cambian internamente y no pueden dejar pasar las tonterías de sus managers o de la empresa
Para conservar la dignidad, hace falta cierto grado de actitud de “qué más da”. Una evaluación de desempeño no define, ni puede definir, quién soy como persona. Si no, es fácil decepcionarse o agotarse emocionalmente, y aquí se ve eso
Idealizó a una empresa conocida por tener talento de ingeniería de primer nivel y entrevistas brutalmente difíciles, y justo consiguió una oportunidad de entrevistarse ahí
Como no puede saber por qué el entrevistador podría marcarlo como “no contratar”, naturalmente asume que quieren perfección. No conseguir el trabajo que soñó durante años no es una opción, así que le teme a muerte a cometer errores, y tiene sentido que después del primer pequeño error caiga de inmediato en una espiral hasta el fondo
Después de conseguir el trabajo soñado, tiene que trabajar todavía más duro. Porque está la presión de haber visto el talento de ingeniería que hay ahí. Si un manager le da una evaluación de desempeño de “fracaso”, esa ansiedad se acelera, y termina trabajando aún más para demostrar su propio valor
Algunas personas apenas aguantan bajo esas condiciones. Otras están dispuestas a quemar todo y a todos en su vida por lo que sea que consideren éxito
En el momento en que aprendí esto y empecé a vivir así, mi felicidad subió y mi ansiedad bajó
Hace falta la actitud de “¿y qué si la riego?”. Hay que dejar de vivir según lo que imagino que otras personas pensarán de mí
Sí se notaba claramente una tendencia a complacer a los demás, y coincido en que cosas como hacer que la pantalla se viera limpia o diseñar el momento de entrar a una reunión son excesivas. Si un entrevistador se fija en esos “indicadores” o se impresiona por ellos, me parecería bastante superficial
Al ver la primera evaluación de desempeño, da la impresión de que era un mal manager. Estoy de acuerdo en que la comunicación es muy importante, pero darle una calificación baja a alguien que terminó un proyecto muy exitoso en otros aspectos es cruel y desmoralizador
Los problemas de comunicación se pueden tratar sin desmotivar al empleado ni perjudicar su desarrollo profesional
Si una mala evaluación de desempeño toma por sorpresa al empleado, eso en sí mismo es una falla de gestión. No hay que esperar hasta la evaluación para sacar el problema; hay que plantearlo de inmediato e intentar resolverlo. Para cuando llegue la evaluación, quizá el problema ya haya desaparecido, y si no, al menos el empleado no se sorprenderá por el motivo de la calificación baja
Estoy de acuerdo con los puntos sobre perfeccionismo e idealismo, pero eso no es exclusivo de la Gen Z
Sobre la parte del artículo de “volverse 10% más vulnerable”, hubo muchas reacciones del estilo “yo le doy horas de trabajo a la empresa y la empresa me da dinero”, y se ve una fuerte resistencia a mostrar una conexión humana que vaya un poco más allá de “¿cómo estás?” “bien”. Algunos comentarios incluso llamaron abuso a la pregunta del gerente y dijeron que deberían despedirlo.
Pero si pasas la mayor parte del tiempo, la mayoría de los días, con estas personas, no sé qué se gana excluyéndolas automáticamente como objeto de conexión humana solo porque trabajan en la misma empresa.
Y en esta historia es difícil decir que el gerente haya obligado a alguien a hacer algo.
Me cae bien mi gerente, es alguien con quien me siento cómodo, y después del trabajo hemos tenido algunas conversaciones profundas. Pero si hiciera algo así durante el horario laboral, diría que es 100% inapropiado.
Sé que no hay mala intención, pero ¿cómo debería reaccionar alguien que acaba de entrar y se siente inseguro? ¿Cómo se espera que se niegue sin que eso parezca un cliché de RR. HH. tipo “no es un jugador de equipo”?
Algunas personas no quieren convertir a la gente del trabajo en algo más que conocidos. Tienen su propia vida social, y está totalmente bien que le dediquen mucha más energía a eso que a su vida laboral.
Personalmente, casi no recuerdo haber contactado a excompañeros después de que ellos se fueran de la empresa o después de irme yo, y tampoco los llamo amigos. Salimos a tomar algo a un bar un viernes por la noche después de un sprint duro y tuvimos buenas relaciones laborales, pero no éramos amigos. Quiero pasar ese tiempo con mis amigos de verdad.
Si “obligar” significa sujetar físicamente a alguien y hacerlo hablar frente al grupo, quizá no sea exacto; y si “abuso” significa un uso activamente malintencionado del poder, quizá tampoco sea exacto. Pero no participar tiene consecuencias negativas.
No me opongo a conectar con colegas. En un trabajo anterior hice dos amistades que valoro desde hace más de 10 años. Pero esa conexión debería surgir de forma orgánica, entre colegas, separada de un grupo liderado por la persona que firma mi sueldo y escribe mi evaluación anual.
Coincido en que no fue una imposición, y yo no tendría problema en compartir solo hasta el nivel con el que me sintiera cómodo. Pero es muy probable que al menos una persona de ese equipo se haya sentido incómoda y aun así haya sentido que, si no compartía, podría sufrir algún tipo de desventaja, incluso si era solo social. Eso no está bien.
Si no puedes crear vínculos con los miembros del equipo sin que el jefe pida en una reunión de equipo que compartan momentos vulnerables, hay un problema más profundo que este tipo de actividades no va a resolver.
En mi trabajo reciente tengo varias amistades fuertes que sigo manteniendo, aunque todos dejamos esa empresa hace años. Pero la mayoría de las supuestas amistades con colegas en otros trabajos se diluyeron rápido después de que uno de los dos se fue de la empresa. Eso es bastante normal y no tiene nada de malo.
Tampoco hay nada de malo en tener una vida social activa fuera de los colegas y no tener mucho interés en ellos más allá de conocidos.
El autor también reconoció: “decidí ir más allá del 10%. Compartí un poco sobre cómo, hace unos años, mi matrimonio casi se derrumbó y lo doloroso que fue”.
Imagina que el gerente pide compartir alrededor de un 10%, y alguien dice algo como “a veces me siento ansioso por el trabajo, los plazos y el desempeño”, pero la siguiente persona cuenta algo muy personal y serio, como un matrimonio que casi se destruye. Esa persona termina marcando el tono de toda la conversación y haciendo que todos la sigan, o acaparando la conversación porque lo que compartió es más grave.
No hay forma de saber de antemano quién va a compartir qué, así que tampoco hay forma de saber por adelantado si todos se sentirán cómodos.
La conexión humana también puede darse hablando de hobbies con colegas. No tiene que ser una mesa redonda donde todos compartan experiencias difíciles.
Lo que más me ayudó a manejar situaciones así fueron tres cosas. Primero, refinar la definición de lo que es significativo. Algo que me ayude a mí o a un colega, que me permita aprender algo nuevo o crear algo bello, también puede tener significado.
Darle una comida a una persona hambrienta tiene mucho significado aunque no resuelva un gran problema social ni reciba aplausos de mucha gente.
Segundo, no tomarse tan personalmente a personas como el primer gerente del autor. Con el tiempo te das cuenta de que, en general, no son malvadas ni seres humanos terribles, sino personas con otra misión. Normalmente también están perdidas, buscando significado y reconocimiento, igual que nosotros.
Si de verdad no encajan en personalidad, basta con reducir la importancia que les das y concentrarte en el trabajo. Si aun así se vuelve tóxico, puedes moverte a otro lado.
Lo más importante es volver a moldear la relación con el trabajo. Quién soy y qué hago no necesariamente son lo mismo. No me gusta el consejo de “hazte el tonto, no hagas mucho y solo cobra el sueldo”. Lo intenté, y con el tiempo eso también se siente mal. Aun así, moverse un poco en esa dirección ayuda a encontrar equilibrio.
El artículo está bien escrito.
El punto que me hizo enojar de inmediato fue la parte en la que, aunque lograron algo impresionante, la gerencia apareció con una Razón X para atacar todo excepto los resultados. La razón en sí no importa realmente. La verdadera razón es que, de alguna manera, los hicieron sentir amenazados y ellos necesitaban justificar sus puestos.
Sinceramente, en ese punto simplemente habría renunciado. Si se quedó más tiempo, fue casi un santo.
Suena como una empresa realmente horrible para trabajar.
Ese gerente parece el típico gerente horrible, y odio que el mundo les dé poder sobre otras personas a individuos así.