Cómo dar retroalimentación a un líder senior sin que te despidan
(newsletter.weskao.com)- Dar retroalimentación a un líder con más autoridad es una conversación delicada que va contra la jerarquía habitual, así que más que tener razón, importa hacerlo de una forma que facilite que la otra persona cambie su comportamiento
- Antes de dar retroalimentación de inmediato, conviene revisar primero acciones que sí puedes controlar, como hacer preguntas de aclaración, asumir ownership y gestionar hacia arriba
- En vez de señalar lo que alguien “debería hacer”, usar expresiones como even more puede reducir la actitud defensiva y aumentar la posibilidad de mejora al proponer reforzar algo que ya hace
- Las sugerencias delicadas son más seguras si se comunican a través de la propia experiencia, ejemplos concretos y expresiones centradas en la curiosidad como “I wonder if…” o “Perhaps we could…”, en lugar de prescribir directamente qué hacer
- La evidencia y las propuestas deben ser breves y accionables; las explicaciones largas o un tono de “well actually…” pueden generar resistencia en vez de colaboración
La premisa al dar retroalimentación a alguien con más autoridad
- Por lo general, la retroalimentación va de niveles más altos a niveles más bajos, así que dar retroalimentación a un líder senior es romper el patrón
- Hace falta regular la energía de la conversación y guiarla en una dirección positiva para que el líder no sienta que está siendo amenazado
- La tensión en sí no es una señal extraña, sino una muestra de que está operando un instinto de supervivencia orientado a la autopreservación
Qué revisar antes de dar retroalimentación
- Antes de hablar directamente con un líder senior, hay preguntas que debes responderte
- “¿Qué puedo controlar yo para mejorar esta situación?”
- “¿Puedo tolerar esta situación?”
- “¿Qué tanto me está afectando?”
- “¿Vale la pena dar esta retroalimentación y hay posibilidades de que funcione?”
- Antes de culpar al líder, conviene confirmar si realmente estás haciendo suficiente gestión hacia arriba
- Si estás haciendo preguntas de aclaración
- Si estás actuando de forma proactiva para conseguir lo que necesitas
- Si estás actuando como owner
- Si partes de la idea de que la otra persona es la que tiene que cambiar, es fácil quedarse en una postura de baja iniciativa; primero conviene ver si al cambiar tu propio comportamiento aún hay margen para mejorar el resultado
- Si no hay suficiente relación, confianza o credibilidad de tu parte, también puede ser válido decidir no dar retroalimentación
- Debe evitarse la postura de superioridad moral de empujar con fuerza solo porque crees tener la razón
1. La técnica de “even more”
- El enfoque de “even more” parte de la presunción de buena fe de que la otra persona ya está haciendo algo en esa dirección
- “Creo que debería dar guía a la gente nueva” puede sonar como una crítica binaria de que el líder no ha dado ninguna guía
- En cambio, “Creo que haría falta dar aún más guía a la gente nueva” se convierte en una propuesta de reforzar algo que ya existe
- Este enfoque hace que se perciba menos como una crítica de “no lo hice” y más como un espectro de “solo hace falta aumentarlo un poco”
- La clave no es solo suavizar el tono, sino el posicionamiento que aumenta la probabilidad de que la otra persona realmente cambie su conducta
2. Usarte a ti mismo como ejemplo
- Cuando el contenido puede sonar delicado o insultante, es más seguro usar tu propia experiencia en lugar de señalar directamente a la otra persona
- En vez de “You should try X”, suena menos agresivo decir algo como “A mí también me costó este problema antes, y probar X me ayudó”
- La estructura se parece menos a “tú estás teniendo problemas con X” y más a “yo pasé por esto y esta forma me ayudó”
- Cuanto mayor sea la diferencia de poder o más sensible sea el tema, más probable es que compartir experiencias funcione mejor que una prescripción directa
3. Usar un lenguaje diplomático y centrado en la curiosidad
- Tanto una actitud de total sumisión por respeto a quien tiene poder como una postura frontal y sin ningún framing por creer que uno tiene razón son riesgosas
- El objetivo es transmitir tu punto de vista sin hacer que el líder senior se sienta amenazado, aumentando así la probabilidad de que escuche
- Algunas expresiones que pueden usarse son
- “We might want to try…”
- “I wonder if…”
- “Perhaps we could…”
- “What are your thoughts on…”
- “One approach might be…”
- Estas expresiones ayudan a crear la sensación de que eres un integrante del equipo que busca ayudar y que está considerando el beneficio del líder y de la organización
- Enfocarse en lo que se puede probar hacia adelante, en lugar de en los errores del pasado, puede reducir la actitud defensiva
4. Respaldarlo con datos y ejemplos
- No basta con lanzar comentarios abstractos de alto nivel; también hace falta presentar ejemplos concretos de cosas que hayan funcionado bien antes
- Cuando hay evidencia, la retroalimentación suena más persuasiva y objetiva, y aumenta la probabilidad de que el líder acepte la propuesta
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Guía durante un proyecto
- Expresión a evitar: “Hay que dar más retroalimentación durante el proyecto”
- Mejor forma de decirlo: “Cuando revisamos semanalmente los mockups de diseño con el cliente, le gustó más el resultado final. Si en este proyecto hacemos check-ins desde etapas tempranas, podemos confirmar la alineación antes de que la dirección se desvíe demasiado y reducir el retrabajo”
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Definición de prioridades
- Expresión a evitar: “El equipo necesita prioridades más claras”
- Mejor forma de decirlo: “El mes pasado, cuando todos nos enfocamos en la actualización del sitio web, el equipo avanzó bastante. Creo que ayudaría tener este mes una o dos prioridades claras que todos puedan tomar como eje”
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Capacitación de gente nueva
- Expresión a evitar: “Hay que dedicar más tiempo a capacitar a las personas nuevas”
- Mejor forma de decirlo: “Cuando se dedicó tiempo a la capacitación de Steve en su primera semana, se adaptó rápido. Ese tiempo inicial dio resultado, y aplicar un enfoque parecido con la próxima contratación podría ayudar a acelerar su onboarding. ¿Cómo lo ves?”
Precauciones al presentar evidencia
- Una buena retroalimentación debe terminar con una propuesta clara y accionable
- Conviene mostrar el efecto positivo de cambiar el enfoque y mantener un hilo simple, lógico y positivo
- La recomendación puede formularse primero como una afirmación para reducir la carga cognitiva, y luego añadir una pregunta abierta como “¿Cómo lo ves?”
- Los ejemplos deben ser concretos, pero breves, y hay que evitar sermones largos o explicaciones excesivas
- Incluso si compartes lógica y datos, un tono de corrección tipo “well actually…” puede jugar en contra
- Cuando la evidencia se presenta de forma colaborativa, es más probable que la retroalimentación se reciba como una propuesta de mejora y no como una actitud defensiva
1 comentarios
Opiniones de Hacker News
Sorprendentemente, es exactamente al revés. Este artículo explica cómo dar feedback a un subordinado, no a un jefe.
Si un jefe no puede procesar información sin adornos, ya sea feedback o actualizaciones de trabajo, no está calificado para mandar sobre nadie y es muy probable que hunda la organización que tiene a cargo. Si trabajas bajo alguien así, en vez de esforzarte por darle feedback, más vale pulir tu currículum.
La razón por la que se suaviza el feedback para un subordinado es que, cuanto más abajo estás en la organización, más inestable es tu situación y menos experiencia tienes para distinguir entre feedback justo y accionable y una amenaza a tu estabilidad laboral. En cambio, la razón por la que no se “empaqueta” el feedback —ni ninguna otra información— para un jefe aparece en casi todos los manuales sobre comunicación efectiva dentro de una organización.
La gente de abajo se siente insegura porque puede ser despedida en cualquier momento y por cualquier motivo; la gente de arriba se siente insegura porque perder la cara puede ser fatal. Sobre todo cuando alguien “por debajo” señala sus defectos.
La mayoría de las organizaciones no practican una “comunicación muy efectiva”. Muchas veces son una pesadilla llena de política y egos.
Hablar de forma directa es más fácil para quien da el feedback y se acerca más al estilo que prefieren los técnicos, pero ya hemos aprendido mucho sobre cómo reaccionan los humanos al lenguaje, especialmente a la crítica. Este consejo aplica no solo para jefes, sino para darle feedback a cualquiera.
Con el tiempo aprendes que lo que considerabas “relleno” en realidad era un mecanismo para transmitir el punto. La forma directa no siempre funciona mejor; de hecho, normalmente tampoco.
Reconocer a esas personas y simplemente no tocarlas es una habilidad de vida que la mayoría de los empleados aprende en algún momento. Algunas personas jamás aceptan feedback, y cuando alguien así se vuelve gerente, lo único que puedes hacer es disfrutar el espectáculo lo más que puedas.
En esas situaciones, suavizar el feedback tampoco sirve de nada. Puede tomar años conseguir mejoras mínimas, y es mejor enfocarse en algo más productivo.
Ocurrió en grandes reuniones de feedback que se suponía que eran “espacios seguros”, o en comunicaciones visibles para personas además del criticado. El contenido de las críticas estaba en la parte superior de la pirámide de PG: críticas a la dirección, la visión y la ejecución, no a la persona.
Los despedidos eran empleados de alto rendimiento y no tenían nada como un PIP. El liderazgo hizo el baile de siempre: desviar responsabilidades, reorganizar y seguir adelante; y eso destruyó aún más la confianza y la moral de quienes lo sabían.
En mis 13 años de experiencia, creo que dar feedback a un gerente no vale la pena. Si es un buen gerente, no hace falta; si es un mal gerente, no va a aprender de ti.
Llegué a una regla simple: si tu gerente es bueno, no hay problema; si es malo, basta con mentir para protegerte. Tampoco necesitas empatizar con ellos. No existe algo como el karma, y los malos gerentes suben muy bien la escalera mientras te hacen la vida difícil. No trabajes para ellos; trabaja para ti.
Los dos peores gerentes que tuve claramente tenían problemas de control de ira y algo parecido a un complejo de inferioridad, y eso no se arregla con feedback.
A los buenos gerentes conviene aferrarse el mayor tiempo posible. Sobre todo si sus debilidades no te molestan demasiado, intenta entender de dónde vienen y no tomártelas personalmente.
Los tres ejemplos de la parte superior del artículo —instrucciones poco claras, incapacidad para fijar prioridades y falta de capacitación para nuevos ingresos— son problemas moderados que también he visto repetirse en buenos gerentes.
Con un tono amable, puedes recordarles el motivo, por ejemplo: “si seguimos cambiando a tareas urgentes pero menos importantes, los trabajos importantes de largo plazo por cuyo avance hay inconformidad inevitablemente seguirán lentos”. El mejor resultado será, quizá, una reducción del 20% de la conducta no deseada a lo largo de varios meses; no va a desaparecer ni se va a desaprender.
Un buen gerente te protege desde arriba y hace que el trabajo se termine a tiempo y de forma ordenada. Después, solo tienes que ayudar a tu gerente. Todo el mundo tiene defectos y atraviesa malas situaciones, así que cuando realmente haga falta, conviene ayudar como un verdadero integrante del equipo.
He recibido feedback de subordinados y lo he seguido, y también he dado feedback a mis jefes y ellos lo han seguido. En ambos sentidos fueron experiencias muy positivas y buenas para todos.
También puedes construir una relación con ellos y hablar con honestidad. Cuando yo gestionaba personas, prefería muchísimo más la honestidad que a quienes me venían con rodeos y tonterías.
¿Tienes un mal jefe? No te preocupes. Espera tres meses y llegará un jefe nuevo, y el equipo y las relaciones se reiniciarán otra vez en storming. Y se repite.
El mejor feedback que he recibido hasta ahora vino de mis pares, es decir, de otros gerentes, y aun eso solo fue posible después de trabajar juntos durante años. Extraño tanto poder volver a trabajar en un equipo estable y duradero que sería capaz de patear a un perrito.
Fue una de las partes más agotadoras de trabajar en una empresa estadounidense, y más aún estando con estatus H1B. En pocas palabras, era mejor no decir nada; no valía la pena
Vengo de un lugar donde se desprecia la jerarquía y se enorgullecen de una cultura de llamar a las cosas por su nombre, de forma directa. Da mucho menos miedo plantearle preocupaciones a cualquiera, quizá porque las leyes laborales son mucho mejores
Hoy en día, trabajar en cualquier empresa tecnológica ya no se siente como trabajar en Estados Unidos. Si estás en la organización de anuncios de Facebook, se siente como estar en Pekín; en otros lugares, como estar en Bombay
Ojalá alguna vez pudiera trabajar con estadounidenses o gente de Occidente y poder alzar la voz sobre algo sin preocuparme por que me despidan
Capitán Miller: “Yo no me quejo contigo, Reiben. Soy capitán. Hay una cadena de mando. Las quejas van hacia arriba. Siempre hacia arriba. Tú te quejas conmigo, yo me quejo con mi superior, y así sucesivamente. Yo no me quejo contigo. Ni siquiera me quejo delante de ti. Si eres Ranger, deberías saber al menos eso”
Soldado Reiben: “Lo siento, sir. Pero si usted no fuera capitán, o si yo fuera mayor, ¿qué diría?”
Capitán Miller: “Entonces diría esto: ‘Esta es una misión excelente, sir. Un objetivo muy valioso, sir. Una misión que merece mi mejor esfuerzo, sir. Además, siento una pena sincera por la madre del soldado James Ryan, y estoy dispuesto a entregar mi vida y la de mis hombres, especialmente la tuya, Reiben, para aliviar su sufrimiento’”
https://www.youtube.com/watch?v=DhbObZEF0Mc
Saving Private Ryan
En aviación, esto es central para la gestión de recursos de la tripulación (Crew Resource Management), y en particular tiene que ver con cómo lograr que el piloto que monitorea —que podría ser la persona con menos experiencia— supervise y revise eficazmente las acciones del otro piloto
Muchos accidentes fueron consecuencia de que el copiloto tuviera miedo de hablar
Las empresas también pueden aprender de esto. La persona a cargo no es un rey, sino simplemente quien toma la decisión. No tiene nada de escandaloso que otra persona evalúe esa decisión a la luz de los principios o el sentido común, y hable cuando algo le parezca raro
Es mejor que estrellarse contra una montaña
O que caer rodando por un precipicio: https://youtu.be/0ga8UFy1M04?t=742
Recuerdo que, si no lo hacían, estaban a punto de perder la autorización para operar en Canadá. Es cierto que es mejor que estrellarse contra una montaña, y la grabación de voz de esa cabina fue realmente escalofriante
Gladwell recibe muchas críticas, pero también ha contado historias interesantes. Y el punto de que esto también es necesario en los negocios debería extenderse a organizaciones de todo tipo. Es un problema humano, y un problema de ego de ambas partes
No se espera que tome decisiones en una habitación vacía, sin ninguna influencia. En teoría, un buen rey es así. No deberíamos tomar como ejemplo de mejores prácticas a un mal rey, ni, del mismo modo, a un mal líder empresarial
Me sorprendió especialmente cuando trabajaba en la industria naviera. En la práctica hacen lo mismo, solo que en dos dimensiones en lugar de tres, así que las lecciones podrían aplicarse casi sin cambios, y aun así había resistencia
La mayoría de los ejemplos —es decir, la falta de suficiente orientación, la falta de capacitación para nuevos empleados y la poca claridad de prioridades— probablemente no sean una sorpresa para la persona en cuestión.
Si das feedback de “actúa distinto” sin haber pensado por qué esa persona no lo está haciendo ya, ese feedback revela más tu propia falta de experiencia y de empatía que la de la otra persona.
Para dar buen feedback a cualquiera, hay que entender en cierta medida las presiones y dificultades que enfrenta. Todo es un trade-off. Por ejemplo, puede que esa persona esté muy ocupada y quiera pasar más tiempo con los nuevos empleados, pero le falte tiempo de concentración para ordenar prioridades claras, y que además le hayan indicado delegar para dar más oportunidades de crecimiento a un colega de confianza.
En la mayoría de los casos, si tú crees que algo es un problema, ellos también lo creen. No necesitan señalamientos ni reproches, sino ayuda para resolver las causas que provocan el problema.
Basta pensar en la diferencia entre “Quisiera darle feedback de que no está pasando suficiente tiempo con los nuevos empleados” y “Sé que le gustaría pasar más tiempo con los nuevos empleados. ¿Qué le parece si este martes almuerza con ellos y yo entro en su lugar a la reunión de estado?”.
A medida que fui asumiendo más liderazgo, me di cuenta de que cosas que antes habría visto como problemas típicos creados por incompetencia de liderazgo en realidad no sorprenden a los líderes. Ellos también sabían que esa decisión causaría problemas; simplemente siguieron adelante porque juzgaron que los problemas de las otras opciones disponibles serían mayores.
Por supuesto, hay situaciones en las que este consejo no aplica. Un líder puede ser realmente ignorante, malintencionado o subestimar la gravedad del problema. Aun así, un buen líder debería empezar desde una postura de respeto y aprendizaje al enfrentar problemas en otros lugares, y si quieres aconsejar a un líder, primero deberías intentar demostrar buen liderazgo tú mismo.
Al final, el feedback debería servir para cambiar algo. Por experiencia, la mayoría de las personas, incluyéndome, no somos buenas ni dando ni recibiendo feedback. Hay formas más efectivas de generar cambios.
El enfoque del artículo original es útil cuando necesariamente hay que dar feedback. En la mayoría de las grandes empresas se espera feedback de algún tipo, por ejemplo en evaluaciones.
Incluso cuando era un líder con poca experiencia, el feedback que ya conocía me resultaba valioso. Me ayudaba a entender mejor qué problemas se estaban volviendo demasiado grandes y cuáles seguían siendo simples molestias menores.
Además, cuando reconocía el punto planteado y explicaba por qué aún no había podido resolverlo —más allá de que soy humano—, muchas veces la persona que daba el feedback terminaba viéndolo de forma más positiva.
Nunca puedes conocer todo el contexto, así que decirle a la otra persona que actúe distinto puede no ser lo mejor ni siquiera según la información que ella tiene.
Otra táctica que me gusta es una variación de la propuesta 3 del texto: “¿Hay alguna razón por la que hizo, o no hizo, X?”.
Esta frase funciona bien porque adopta la decisión y muestra curiosidad genuina por el fundamento. Muchas veces la respuesta es “No, la verdad no lo había pensado mucho”, y a veces hay una buena razón que yo no había considerado y termino aprendiendo algo.
Otra frase que funciona bien es: “¿Puedo hacerle una sugerencia?”. La respuesta casi siempre es sí, pero preguntar primero ya es una señal de respeto.
También puede haber diferencias culturales.
El mejor feedback viene de alguien que intentó entender las razones de la otra persona antes de preguntar “¿hay alguna razón?”.
No diría que soy experto en personas, pero personalmente diría algo como: “Imagino que con X habrá tenido que alinear prioridades y hacer bastantes trade-offs”, y vería qué responde la otra persona. Más todavía si estamos en un lugar como una cafetería o un bar.
Es difícil decir que no a “¿Puedo hacerle una sugerencia?”, pero según el tono, mucha gente puede simplemente ignorar lo que viene después.
Lamentablemente, quizá por las encuestas, la mayoría de la gente está acostumbrada a dar feedback solo mediante afirmaciones, no preguntas.
Soy neerlandés. He oído decir que somos de las personas más directas, pero en mi experiencia lo importante no son las palabras, sino la intención.
Por ejemplo, en el caso de “ofrecer más capacitación”, diría algo como: “No entiendo por qué no se está dando más capacitación. A Steve parece haberle servido; ¿por qué no se hace más?”, y habría que interesarse genuinamente en la respuesta.
No hay que asumir que el propio juicio de que más capacitación ayudaría siempre es correcto; hay que preguntarse por qué podría no serlo. Tener una mente abierta ayuda muchísimo. Aunque en el 95% de los casos tengas razón en sorprenderte, en el 5% o más puedes aprender algo.
Las demás condiciones también son claramente válidas. Puede ser mejor preguntarlo en privado que hacerlo mientras el líder le habla a todo el personal.
Lo que me parece interesante es cuán disfuncional era para la empresa el comportamiento de la cadena de reporte.
Vi lo mismo que otras personas aquí han vivido. Cuando hay ciertos contextos culturales o una alta proporción de H1B, se crea una cultura en la que el feedback hacia arriba queda silenciado.
Al final, normalmente la empresa sale perdiendo. Los directores impulsan proyectos con información insuficiente, por ejemplo una reescritura completa del sistema X; no miden métricas, las seleccionan a conveniencia o las manipulan, y generan una gran amenaza para los miembros del equipo que muestran métricas contrarias. Por ejemplo, incluso decir algo como “Nuestro pipeline todavía tarda Y horas y nadie está satisfecho, ni siquiera nosotros” se vuelve riesgoso.
No entiendo bien el título de este artículo. ¿Por qué te despedirían por dar feedback? ¿Es simplemente un problema estadounidense? Yo siempre le doy feedback a mi jefe y espero que mis subordinados también lo hagan.
De hecho, en nuestro equipo, si casi no das feedback, es más probable que tengas problemas, aunque no necesariamente te despidan.
Aunque sean totalmente ignorantes, eso no les impide conseguir el puesto. Si señalas un fracaso, de inmediato te etiquetan como opositor.
En otras palabras, esto es pura política maquiavélica. La verdad no importa. Si no vas a adular a los de arriba, en mi opinión lo mejor es cerrar la boca, cobrar el sueldo, irte a casa y dedicarle cariño a tu pareja. La familia es la única gente que importa. Esta comedia sigue durante años y, como toda estafa Ponzi, al final se derrumbará, pero puede tardar años.
Si intentas darle feedback a alguien así, te responderá que “tienes que ganarte la confianza y aprender a disagree and commit”.
No sé si esto es un problema estadounidense; más bien es algo que ocurre cuando tienes que dar soporte a un producto que el manager no entiende. En estas situaciones, los managers intentan tratar el rol de gestión como si el producto en sí no importara. El equipo tiene que cumplir las métricas, y para ellos eso es más importante que el producto.
En muchos lugares de Estados Unidos existe el empleo a voluntad (at-will employment), así que, en la práctica, te pueden despedir casi en cualquier momento, por casi cualquier motivo y casi sin indemnización. Hay límites, pero comparado con la mayor parte de Europa, más o menos es así.
Por eso pueden despedirte simplemente porque a alguien no le caes bien. Y dar feedback es una buena forma de caer mal.