- Un trabajo de fin de semana en una cafetería, que aceptó poco después de mudarse a Dinamarca porque casi no tenía opciones, se convirtió en un rol autónomo al ir construyendo confianza con las partes interesadas.
- Los artistas excepcionales dedican tiempo incluso a trabajo adicional que no será reconocido, y esa actitud profesional se vuelve la base para atraer apoyo, financiamiento y buena voluntad.
- Cuando en la preparación de una exposición aparecen respuestas tardías, quejas repetidas y pedidos poco claros, el trabajo se alarga y el resultado suele terminar en una exposición mediocre.
- Para proteger el arte y la comunidad, no basta con pedir subsidios: hay que ocuparse directamente del motor económico, como la reparación del elevador, el mantenimiento del edificio y las fuentes de ingresos.
- Al revisar los libros contables, reducir centros de costo y enfocarse en las áreas que funcionaban, los ingresos crecieron 311%, y ganó confianza en que el museo podría mantenerse por más tiempo.
Incluso un trabajo horrible puede convertirse en uno bueno
- El puesto en el museo consistía en vender café durante todo el fin de semana, con salario bajo y sin vacaciones de verano, así que solo hubo una persona postulada.
- En ese momento acababa de mudarse a Dinamarca, no tenía red profesional ni dominio del idioma, y como su hijo acababa de nacer y necesitaba dinero, no podía darse el lujo de elegir trabajo.
- Aun así, el museo tenía ventajas: seis salas de exposición, un espacio hermoso y quedaba a 25 minutos en bicicleta de su casa.
- Al principio intentó simplificar la cafetería y la caja para que también pudieran trabajar voluntarios, y analizar desde una pequeña oficina cómo mejorar el negocio.
- La junta le pidió que volviera a las tareas de la cafetería, así que tuvo que retroceder durante unos meses.
- Dentro de una institución no basta con saber qué es lo mejor: también se necesita construir confianza y coordinarse.
- Como en la actitud de Sholto Douglas de “resolver verticalmente hasta el final lo que haga falta”, el trabajo necesario para realizar valor puede convertirse en responsabilidad propia aunque quede fuera del rol formal.
- Acordó con su jefe asistir a las reuniones de la junta, entender las metas y deseos de las partes interesadas, y durante seis meses fue alineando relaciones y misión.
- Después, su jefe le dijo: “haz lo que creas correcto”, y aproximadamente un año más tarde: “trabaja cuando quieras”.
- También ayudó a generar confianza que, en el año en que empezó, los ingresos —que durante cinco años habían caído o se habían estancado— volvieran a crecer.
- Durante los últimos 2.5 años definió la mayor parte de su propia agenda; aunque su contrato era de 20 horas semanales, a veces trabajaba 70 horas por semana y otras veces pasaba 10 días escribiendo desde casa.
Los buenos artistas se parecen a los buenos fundadores de startups
- Al trabajar con unos 150 artistas de 33 países, se encontró con algunos artistas egocéntricos y difíciles de tratar, pero esos casos estaban más cerca de lo amateur.
- Como ejemplo de artistas excelentes aparecen los artistas A y B, una pareja.
- Una gran escultura pública que ya habían producido se había vendido y se instalaría al día siguiente.
- Dijeron que habían encontrado mejores componentes electrónicos, así que desarmaron toda la obra y pasaron 7 horas mejorándola con equipo de soldadura.
- En este caso hay tres puntos importantes.
- Ya habían cobrado, y el comprador estaba satisfecho.
- No le contaron al cliente que habían dedicado 14 horas-persona a la mejora, y no era un trabajo para recibir reconocimiento.
- Aunque habían ganado suficiente dinero a través de un galerista de Nueva York como para jubilarse, querían usar ese dinero para hacer mejor arte.
- Esa actitud los empuja a seguir llevándose al límite, los convierte en personas con las que es agradable trabajar y se vuelve la base para obtener más apoyo, financiamiento y buena voluntad.
- Para hacer cosas ambiciosas se necesita apoyo, financiamiento y buena voluntad, y es difícil conseguirlos de manera caótica o egocéntrica.
Las peores exposiciones son las que más trabajo exigen
- Los buenos artistas respondían correos en menos de una hora, no se quejaban aunque sus expectativas no se cumplieran, trabajaban rápido y armaban buenas exposiciones en cuestión de horas.
- En cambio, algunos artistas no sabían qué querían hacer, pedían fondos adicionales o repetían demandas sobre rayones en el piso, instalación de muros o demolición de paredes; semanas después, el resultado era mediocre.
- El criterio para predecir si una exposición saldría bien no era complicado.
- Respuestas lentas por email.
- Muchas quejas.
- Usar el museo como si fuera terapeuta para procesar la ansiedad creativa.
- Cuando aparecían esas señales, concluía que habría que cancelar, y en la práctica siempre terminaba en un resultado doloroso.
- Si esperas buenas oportunidades y eres exigente con las personas con las que colaboras, no hace falta trabajar tanto.
- Basta con hablar con gente hasta encontrar una buena combinación.
- Cuando encuentras a la persona adecuada, el trabajo avanza con poca fricción.
- Esto no significa que la capacidad de las personas esté predeterminada; en buena medida, considera que cada quien puede decidir qué tipo de persona será.
- Pero es más realista encontrar a alguien que ya haya tomado esa decisión que intentar convencer a quien no lo ha hecho.
Si quieres belleza, también debes preocuparte por el crecimiento económico
- Un museo cooperativo gestionado por una junta sin fines de lucro apunta a valores difíciles de medir, como la belleza y el fortalecimiento de la comunidad, más que a ganar dinero.
- En ese entorno, temas como el crecimiento económico resultaban incómodos, y en lo personal incluso activar suscripciones pagadas en un blog se sentía casi vergonzoso.
- Pero para hacer cosas buenas hay que resolver el problema del financiamiento.
- El elevador del museo se estaba descomponiendo.
- Sin elevador era ilegal seguir abierto, así que si no conseguían dinero para repararlo no podrían sostener ni la comunidad ni el arte.
- En ese momento, el gobierno local de la isla estaba en mala situación fiscal e incluso evaluaba recortar el presupuesto de atención a personas mayores, por lo que pedir más dinero con el argumento de que el arte era importante resultaba éticamente incómodo.
- Para proteger el arte u otros valores, hay que hacerlos tan atractivos y significativos que la gente quiera financiarlos voluntariamente haciéndose socia, comprando obras o comprando café.
- Para mejorar el mundo no basta con hablar de valores elevados: hay que ensuciarse las manos para que funcione el motor económico.
Hay que encontrar el punto donde valores e incentivos se alinean
- La razón por la que el lado empresarial del arte resulta incómodo es que los incentivos del mercado y de quienes otorgan subsidios muchas veces operan en dirección contraria a los valores que se quieren proteger.
- Aun así, cuando uno enfrenta de forma realista el problema del financiamiento, aparecen puntos donde los deseos y necesidades de otras personas encajan con los propios valores.
- Puede verse como dos campos vectoriales.
- Uno está compuesto por lo que queremos expresar en la vida o en una institución: impulso artístico, ética, curiosidad.
- El otro es el mercado.
- En la mayoría de los puntos, los dos vectores apuntan en direcciones distintas: es difícil ganar dinero y a la vez proteger la curiosidad, y al intentar ganar dinero es fácil alejarse de los valores.
- Si se itera con suficiente paciencia y apertura, se puede encontrar un punto donde los vectores se alinean.
- Entonces la fuerza del mercado no interfiere con el proceso artístico; al contrario, lo empuja.
- En las biografías de artistas, escritores y creadores destacados aparece la capacidad de seguir sus propios valores y, al mismo tiempo, entender con frialdad cómo funciona el mundo.
- Lo importante no es cambiarse a uno mismo para encajar con el mundo, sino colocar lo que uno hace en una posición donde sea posible.
La mayoría de las personas no se toma las cosas en serio
- Pensaba que tenía que haber una razón especial por la que las instituciones fueran lentas y trabajaran mal, pero en el museo no era difícil hacerlo unas 3 veces mejor que la línea base.
- La junta veía las “tres patas” del museo como recaudación de fondos, talleres y ventas, pero al revisar los libros contables quedó claro que la recaudación y los talleres no eran fuentes de ingresos sino centros de costo.
- La recaudación y los talleres costaban más de lo que generaban.
- El mantenimiento del edificio tampoco estaba incorporado en la estrategia.
- Si se incluía el mantenimiento, la estrategia actual podía llevar a la quiebra en 2 a 3 años.
- Revisar los libros no era difícil, y solo “buscarlo” ya hacía una gran diferencia.
- Incluso 26 años después del lanzamiento de Google, muchas personas seguían adelante con respuestas sacadas de la cabeza sin verificar.
- Los LLM se mencionan en el mismo contexto.
- Cuando el problema se hizo visible, la junta lo entendió de inmediato y actuó rápido, encontrando soluciones que antes no habían visto por falta de experiencia.
- Al reducir talleres y recaudación, y enfocarse en lo que sí funcionaba, pudieron operar con más cuidado.
- Realizar experimentos.
- Actualizar la estrategia de precios.
- Automatizar y simplificar.
- Cambiar el branding.
- Como resultado, los ingresos crecieron 311%.
- El mantenimiento costoso ya se completó o quedó programado, se formó un fondo de reserva y se armó una junta sólida, lo que le dio la convicción de que el museo puede sostenerse durante los próximos 10 años.
La sensación de pertenecer a un lugar
- En agosto, el nuevo rey de Dinamarca, Frederik X, visitó oficialmente el museo durante su primera gira.
- Aunque no era monárquico, ver a niños de preescolar agitando banderas frente al museo mientras el rey se acercaba caminando le provocó una emoción sentimental.
- Sintió que Dinamarca le había ofrecido refugio y que, al reconocer el cuidado dedicado a ese pequeño rincón llamado museo, los aceptaba como parte de ella.
- Tiene sobre su escritorio, como recuerdo de su época en el museo, el recibo enmarcado de una escultura vendida a Queen Mary.
1 comentarios
Comentarios de Hacker News
El problema aquí es que cuesta creer que el autor pueda juzgar quién es el mejor artista
En el punto 3 dice que se puede predecir si una exposición será excelente viendo qué tan fácil es trabajar con el artista, pero en realidad eso no es un criterio objetivo, sino comparar su propio juicio con su propia sensación
Puede que simplemente haya decidido que “será mediocre” y luego, al verla, le siga pareciendo mediocre. No sabemos si el público, que no conocía el hecho de que respondía lento los correos, también sintió que la exposición era común y corriente
Lo mismo con el punto 6: no es cierto que los grandes artistas, escritores o lo que sea sepan encontrar bien “el punto donde los vectores se alinean”. Incluso entre artistas hoy reconocidos como grandes hubo muchos que no lograron para nada una alineación de incentivos y vivieron en pobreza extrema o se mantuvieron con trabajos fuera del arte
Si defines el “gran arte” como arte comercialmente exitoso, entonces claro que los grandes artistas parecerán buenos empresarios, pero eso no es una condición para ser artista; solo dice qué es lo que el autor valora
https://www.zmescience.com/science/physicist-shows-that-to-b...
El físico Albert-László Barabás creó un mapa de redes que predice el éxito futuro basándose en las conexiones tempranas de red de un artista
La idea central es que, cuando el desempeño puede medirse, el desempeño impulsa el éxito; pero cuando es difícil medirlo, la red impulsa el éxito. Además, el desempeño tiene un límite, pero el éxito no, así que pequeñas diferencias de calidad pueden convertirse en grandes diferencias de éxito mediante la amplificación de las redes sociales
El modelo de Barabási afirma poder predecir con bastante precisión el éxito profesional de un artista usando solo los lugares de sus primeras cinco exposiciones, mostrando que las conexiones iniciales y los espacios de exhibición tienen un gran impacto en el éxito a largo plazo
Aunque el autor no definió explícitamente la “grandeza”, aquí yo la entendí 100% como éxito comercial
Este texto trata de dirigir un museo sin fines de lucro en una municipalidad complicada, y el autor explica que hizo bien su trabajo con frases como que “ayudó a crecer los ingresos”. También dice que tenía un bebé recién nacido y no podía darse el lujo de perder el empleo
Un museo de arte contemporáneo es, ante todo, un negocio que sostiene su propia operación y, después, ayuda a que los artistas mantengan su obra y su sustento. Por eso se termina diciendo que el arte que se vende es el arte “grande”
Aun así, lo que se vende es muy subjetivo, y gran parte del proceso de venta consiste en hacer que el comprador tenga una buena sensación respecto de la compra. Parece que aquí se divide entre quienes creen que existe una realidad objetiva superior entre “buen arte” y “gran arte” y quienes no
He trabajado un poco con “artistas”, y demasiados parecían atrapados en su propia visión e incapaces de lidiar con la realidad
Muchas veces creían que, como su visión era tan única, los demás debían resolverles todos los problemas
Había una persona así donde vivo, y traté de ayudarla varias veces. Me encargué de mucho trabajo práctico, como volantes, textos y el sitio web, pero nunca lo agradeció y lo daba por hecho. Luego se le ocurría una idea nueva, cambiaba de dirección y todo ese trabajo terminaba desperdiciado
Yo entendí esa parte como que predecía si cada exposición sería “excelente” desde el punto de vista del museo
Parece referirse a métricas como número de visitantes o ingresos. No se dice explícitamente, pero como todo el texto se enfoca en los aspectos de negocio y operación, probablemente se refería a eso también
La mayoría de los artistas canónicos del siglo pasado tuvieron éxito en vida, así que ya no creo que esa afirmación encaje mucho
Los que no, o bien murieron trágicamente jóvenes, como Basquiat, o bien no tenían mucho interés en la exposición pública en sí, como Hilma af Klint
Cuesta creer que no responder a todos los correos en menos de una hora prediga bien otra cosa que no sea estar pegado al celular
Si se amplía a un plazo razonable, por ejemplo hasta un día hábil, puede funcionar bastante bien. Hay gente que justo está descansando de forma regular y responde rápido, y otra puede no contestar en toda la tarde porque tiene la fiesta de cumpleaños de su hijo
Incluso en el trabajo, colegas realmente muy buenos trabajan varias horas seguidas y en pausas cortas aprovechan para resolver cosas como ir al baño
Aunque también puede ser que haya algo propio del mundo del arte que no entiendo por estar demasiado lejos. Tal vez los artistas con los que es agradable trabajar no necesiten más de 20 minutos seguidos de concentración profunda para ninguna tarea
Si en plena etapa de movimiento para montar una exposición alguien decide meterse en trabajo de concentración profunda, probablemente sea una persona difícil para colaborar
Si un artista avisa de antemano “sé que la apertura es el martes, pero el viernes de 4 a 8 estaré en el cumpleaños de mi hijo y será difícil contactarme”, entonces yo asumiría que eso queda silenciosamente excluido del cálculo de velocidad de respuesta
En cambio, si a pocos días de la exposición desaparece durante 4 horas de horario laboral sin previo aviso, se ve muy mal si surge una pregunta importante
No significa literalmente responder en menos de una hora, pero está bastante cerca. El artista que crea arte y el artista que instala una exposición son, en la práctica, dos trabajos distintos; si le tocó hacer ambos al mismo tiempo, ese es justamente el problema
No me gusta, pero como me obsesiono con responder correos y mensajes lo más rápido posible, me terminan saliendo demasiadas oportunidades y se siente como un código de trampa. No es razonable, pero así funciona el mundo
Estamos hablando de artistas que exponen en un museo, una colaboración importante que beneficia mucho al artista bajo cualquier criterio, no de alguien recibiendo spam decenas de veces al día
La idea del texto no es convertir el tiempo de respuesta en una prueba de fuego, sino detectar que hay mucha gente que habla fuerte pero no se toma en serio alcanzar un objetivo compartido
Si alguien se toma tan en serio su proceso creativo que no tiene tiempo para responderle al museo que está preparando la exposición, quizá sea la decisión correcta para lo que esa persona considera importante. Pero no ayuda en nada a quien trabaja en el museo para montar la exposición
Cuando están en modo de venta, por ejemplo con exposiciones, los buenos artistas responden muy rápido
Después de trabajar durante un año, o incluso varios, les aparece quizá un mes de oportunidad para vender. La obra que venden ya está terminada
¿Vas a pasarte años trabajando y, cuando llegue el momento de vender, no vas a contestar el teléfono?
Lo entendí como que, si desde el principio alguien se comunica mal o dificulta trabajar con esa persona, es muy probable que siga siendo así durante toda la relación de colaboración
Es parecido a un principio que Adam Savage, del canal de YouTube Tested, suele decir que aprendió trabajando con Jamie Hyneman en la época en que hacían MythBusters
Fue entretenido de leer, pero sentí que el 90% de la experiencia de esta persona fue el resultado de convertirse en un contribuyente real dentro de una organización con expectativas casi nulas, nada optimizada y sin otros aportantes reales
Dicho de otra manera, en una organización de bajo rendimiento es más fácil que alguien de alto rendimiento marque la diferencia
No intento restarle mérito a lo logrado, pero creo que la mayoría de estas observaciones no se aplican bien a organizaciones de alto rendimiento
Hago fotografía como voluntario, y cada vez que fotografío a una organización pequeña que nunca ha recibido buenas fotos para su negocio, siento algo similar a este texto
Es muy gratificante, pero es completamente distinto de mi trabajo principal gestionando un equipo sólido de ingeniería
Incluso organizaciones que normalmente se consideran de alto rendimiento muchas veces tienen unos pocos equipos de alto rendimiento y alrededor un mar de mediocridad
Eso sí, tienes que estar bien con ser la única persona ambiciosa del lugar. En lo personal, yo tuve que salir corriendo de un entorno así
Si por alguna razón no puedes acceder a una institución de alto rendimiento, puedes usar un puesto en una de bajo rendimiento como palanca para lograr mucho éxito
Muchas veces hay razones por las que esas organizaciones rinden mal, y lo peor suele ser el ego, el drama y la política
Henrik Karlsson es uno de mis autores favoritos en internet últimamente.
Otro texto suyo, “Everything that turned out well in my life followed the same design process” [1], también me dejó una gran impresión, así que lo releo seguido y lo recomiendo mucho.
1: https://web.archive.org/web/20240816150009/https://www.henri...
Tiene ese estilo pretencioso y molesto del que vive Paul Graham. Karlsson también, como PG, llama “ensayos” a las entradas de su blog.
Este tipo de autores parte de mirar su propia vida y buscarle sentido, lo cual en sí es una práctica antigua y valiosa. Pero enseguida se pasan al territorio del pensador, la autoayuda y LinkedIn, y en cada frase le lanzan al lector imperativos en segunda persona, como si le estuvieran dando órdenes.
Una frase como “El contexto es más inteligente que tú. Contiene más matices e información de los que caben en tu cabeza. Coopera con él” también podría escribirse como “El contexto es más inteligente que yo. Contiene más matices e información de los que caben en mi cabeza. Sigo recordándome a mí mismo que debo cooperar con él”.
Eso habría sido mucho menos irritante. Ahora no se siente como un colega compartiendo su experiencia, sino como un gerente intermedio gritándote.
Si “sigue tu pasión” terminara convirtiéndose en “sigue tu visión”, en el sentido en que lo define el texto, este ensayo propone seguir el contexto como una versión más aplicable. Da qué pensar.
Lo hizo para que él y su familia pudieran vivir una vida con más sentido, y para consolidarse él mismo como escritor.
Si te gusta lo que escribe, estaría bien apoyarlo en Substack en vez de limitarte a poner enlaces archivados, para ayudar a que sigan saliendo textos buenos como este. De hecho, la razón por la que al principio no podía escribir a tiempo completo y trabajó en el museo era justamente esa.
Explica el proceso que he venido usando durante los últimos 10 años para diseñar una vida feliz. No tenía palabras para expresarlo bien, y ahora sí.
El texto en sí es excelente. Pero también es un buen ejemplo de las cosas que le suelen gustar a HN.
Es como meter las metáforas y figuras de siempre en un contexto apenas distinto, y queda como una lectura cómoda para la nostalgia de la Web 2.0.
Parece que ese enfoque sí le ha funcionado. Gracias a eso logró escribir de tiempo completo en Dinamarca, donde el costo de vida es alto, así que para los estándares actuales eso ya es un logro.
La idea de que “si quieres hacer del mundo un lugar mejor, no puedes pensar solo en cosas elevadas; también tienes que ensuciarte las manos y hacer que el motor económico siga funcionando” me parece una visión muy estrecha y conformista del arte.
Quienes hacen graffiti, participan en grupos de hobby, trabajan en proyectos financiados por el Estado o son descubiertos póstumamente quizá no tengan ningún interés en hacer sentir bien a sus patrocinadores.
Aun así, su arte perfectamente puede hacer del mundo un lugar mejor.
También se mencionaron los proyectos financiados por el Estado, pero ese dinero tiene que venir de algún otro lado.
Lo que el autor quiere decir es que, para operar galerías o museos, hace falta dinero, así que aunque ese no sea el objetivo principal, si quieres construir mejores galerías y museos tienes que esforzarte por mantener el flujo de fondos.
Los comentarios de aquí parecen centrarse en si el éxito de un artista puede predecirse a partir de virtudes cívicas secundarias, y en que el criterio de “éxito” es subjetivo.
Pero, midas el éxito como lo midas, si todo lo demás es igual, yo diría que en promedio una persona con diligencia y otras virtudes cívicas llega más lejos.
Las lecciones más interesantes están en los puntos primero y sexto: que si entiendes cómo se articulan los intereses, incentivos y responsabilidades dentro de una organización, puedes hacer un trabajo más amplio y mejor que el que te corresponde formalmente; y que en la mayoría de los lugares, la mayoría de la gente no va en serio. Aquí, “no va en serio” significa que no intenta profundizar más ni ver el panorama completo.
Le cuesta responder, se queja y se enfoca en cosas que no importan.
Creo que lo que dice el texto original es completamente cierto. Cuando una persona está alineada con su dirección, deja de sabotearse a sí misma, y este tipo de personas se distinguen fácilmente. Un lado produce resultados mediocres; el otro produce resultados excelentes.
Además, creo que en qué lado termina una persona es, en cierta medida, una decisión que ella misma puede tomar.
El texto pasa muy por encima de lo que dice sobre los jefes y los miembros del directorio, pero en realidad ahí parece estar la clave.
Las instituciones artísticas muchas veces están optimizadas no para maximizar los ingresos de la organización, sino para contratar a ciertas personas o para hacer que ciertas personas se vean de la forma que quieren verse.
Por eso existen los talleres y los eventos de recaudación, y supongo que esa también es la razón por la que el jefe termina siendo “el primer jefe”.
La parte de “cuando otras personas no están a la altura del estándar, no sé cómo persuadirlas para que mejoren. Así que busco gente que ya haya decidido hacerlo” me recordó a una parte de Good to Great.
Ahí se explicaba el éxito de una empresa por haber instalado una siderúrgica en una región agrícola, porque la gente de esa zona ya tenía una tendencia a trabajar duro.
En sentido contrario, me pregunto si existe una estrategia para persuadir a la gente de ajustarse al estándar, como lo plantea el autor.
No esperaba que el texto fuera tan entretenido y tan perspicaz.
Probablemente ni lo habría leído si no hubiera estado en el puesto número 1 de Hacker News.