Ley de Parkinson: aprovechar una ley real
(theengineeringmanager.substack.com)- Como el trabajo se expande hasta ocupar el tiempo disponible, los proyectos sin fecha límite se alargan más de lo necesario y son vulnerables a la incorporación de funciones y al aumento del alcance
- Una fecha límite desafiante, pero no imposible, obliga a replantear el equilibrio entre alcance, recursos y tiempo, y ayuda al equipo a tomar decisiones más claras
- Una fecha límite no es un mecanismo para bajar la calidad; en un entorno sano puede funcionar como una restricción de tiempo que impulsa la innovación y la creatividad
- Tanto en solicitudes como en proyectos de software, si se propone con claridad un momento de finalización y se deja abierto a negociación, mejoran la tasa de respuesta, la velocidad de ejecución y el tempo y ritmo de la organización
- A medida que una organización crece, también aumenta la fuerza que hace crecer el trabajo; por eso, un ritmo de reportes como planear, ejecutar y compartir semanalmente se convierte en una herramienta práctica para entregar rápido
Cuando no hay fecha límite, el trabajo se expande
- La Ley de Parkinson afirma que “el trabajo se expande hasta ocupar el tiempo disponible para su realización”
- Un proyecto sin fecha límite puede tomar mucho más tiempo del que realmente necesita
- Si ni siquiera hay una fecha límite autoimpuesta, desaparece el sentido de urgencia
- Es fácil que aparezcan nuevas funciones y aumento del alcance
- La clave no está en empujar todo a la fuerza para hacerlo en menos tiempo, sino en manejar conscientemente las restricciones del proyecto
El rol de las fechas límite visto desde el Iron Triangle
- El Iron Triangle ayuda a ver en conjunto las tres restricciones de un proyecto
- Alcance (scope): el trabajo que debe completarse
- Recursos (resources): las personas y herramientas disponibles para realizar el trabajo
- Tiempo (time): el período asignado para terminar el trabajo
- Si se cambia un elemento, también se afectan los demás
- Para hacer más trabajo se necesitan más personas o más tiempo
- Se pueden elegir dos entre “bueno, rápido y barato”, pero no se pueden tener los tres
- Cuando la restricción de tiempo es laxa, el alcance de un proyecto de equipo tiende a crecer para llenar el tiempo restante
La diferencia entre una buena y una mala fecha límite
- Una objeción común a las fechas límite es que las “fechas límite falsas” generan malos resultados
- Pero el problema se parece más a una mala aplicación que al método de fijar fechas límite en sí
- En un entorno sano, establecer un timebox desafiante puede generar innovación y creatividad
- En cambio, imponer un timebox imposible en un entorno tóxico produce resultados negativos previsibles
- Una buena fecha límite crea responsabilidad externa y obliga a decidir con claridad qué incluir y qué excluir
Las fechas límite también funcionan en la comunicación
- Cuando se le pide algo a alguien, conviene proponer primero un momento recomendado claro para cuándo sería bueno tenerlo terminado
- La propuesta debe ser clara, pero quedar abierta a negociación
- No es lo mismo enviar una encuesta diciendo “puedes completarla cuando quieras” que “necesitamos que la completes para mañana”
- Con una fecha límite se puede obtener una tasa de respuesta más alta y más rápida
- En una gran empresa, esa diferencia se acumula mucho más a medida que se repite durante un año
Aumentar la capacidad de ejecución con un ritmo semanal
- En un liderazgo efectivo, un tempo y ritmo claros son importantes
- Cuando la fecha límite está en el borde de lo cómodo, puede generarse progreso real
- Por ejemplo, si parece que un prototipo tomará un mes, se puede desafiar al equipo preguntando qué podría entregar para este fin de semana
- Las personas tienden a subestimar lo que pueden lograr en una semana
- Se puede incorporar un ritmo semanal de reportes en varios equipos, proyectos y tareas
- El equipo planifica y ejecuta cada semana
- Comparte el avance en un lugar visible para todos
- Se crea el hábito de resumir y compartir el progreso los viernes por la tarde
- Una fecha límite se vuelve una herramienta poderosa cuando se usa con elegancia, buenas intenciones y comprensión de cómo las personas se movilizan y trabajan con buen ánimo
- A medida que una organización crece, debe luchar con más fuerza contra la Ley de Parkinson; si lo logra, puede entregar rápido incluso en organizaciones de decenas de miles de personas
1 comentarios
Opiniones de Hacker News
En un trabajo nuevo, después de unas semanas mi jefe me dijo: “Tenemos una velocidad a la que trabajamos, y tú también tienes que ajustarte a esa velocidad… si el liderazgo cree que podemos entregar mucho más rápido, siempre esperará eso”
Para cuando dejé ese trabajo, terminaba el trabajo de la semana antes del almuerzo del lunes, y el resto del tiempo hacía proyectos exploratorios para mantenerme en forma. Así que también vi la ley de Parkinson funcionando en una forma completamente patológica
Pero lanzar rápido algo equivocado es simplemente lanzar algo equivocado, y es el resultado natural de intentar exprimir demasiado. Suelo decirlo así: “Como intentas resolver un problema de 5 millones de dólares con 1 millón, terminas obligando a tomar malas decisiones que no resuelven el problema real y, al final, cuesta 10 millones dar marcha atrás al tren y volver a tender las vías”. En muchos casos, los “atajos” que toma un equipo se convierten en el camino largo, porque no cumplen todos los requisitos o porque, por apurarse, se omite la planificación y eso termina alargando el programa
La idea central es que la gente no ve bien el valor de reinvertir tiempo y recursos en mejoras. Estar con capacidad ociosa no es un fracaso, sino una forma de prepararse para cuando lleguen períodos de mayor intensidad. A veces también es saludable tener más tiempo para tareas menores
Hoy estamos demasiado obsesionados con la idea de optimizar, pero parece que se pasan cada vez más por alto los problemas graves que surgen cuando el tiempo siempre se llena con algo
Desde su punto de vista, si de todos modos los van a obligar a dedicar largas horas a proyectos complejos, al menos conviene hacerlo en un lugar donde les paguen mucho más. Al final, quienes se quedan son personas que trabajan duro, pero con menos habilidad. Una empresa sana debe tener una mezcla de personas dispuestas a hacer trabajos difíciles pero simples, y personas que rescatan proyectos que son un basurero en llamas y luego se toman cinco cafés
Scotty: “¿Y cuánto te va a tomar en realidad?”
Geordi La Forge: “¡Una hora!”
Scotty: “No le habrás dicho el tiempo real que te toma, ¿verdad?”
Geordi La Forge: “Claro que se lo dije tal cual”
Scotty: “Muchacho, todavía tienes mucho que aprender si quieres que la gente te vea como alguien que hace milagros”
Es raro tomar esto como consejo. Si intentas resolver un problema de 50 dólares con 5000, vas a quemar unos 5000 dólares, y el próximo proyecto costará 7000
Trabajé en un gran proveedor de nube y vi esto de primera mano
Al principio me molestaba muchísimo que todo tardara tanto. Antes venía de una startup con presión de tiempo y de dinero, donde todo tenía que hacerse ya y había incentivos para terminar
Ese proveedor de nube era todo lo contrario. Todo era lento. Algo que podía hacerse en un día tardaba una semana, y algo que podía hacerse en una semana tardaba un mes. Al principio lo racionalicé pensando que había más procesos de revisión y más verificación de detalles
Mirando hacia atrás, era el resultado de la ley de Parkinson funcionando como un dominó. La empresa tenía suficiente dinero para pagarle a todo el mundo para siempre, así que desaparecieron las restricciones financieras. Las restricciones de tiempo también podían esquivarse con cualquier explicación. Entonces el trabajo simplemente se terminaba algún día. Si dependías de otro equipo, ese equipo también atendía sus responsabilidades externas algún día, y eso hacía que mi trabajo también se volviera más lento
Las organizaciones más grandes responden extendiendo los cronogramas. Como los directores o vicepresidentes no pueden hacer la implementación real, no tienen mucho más que hacer, y los cronogramas extendidos vuelven a llenarse con más desperdicio
A menudo, personas persistentes y creativas simplemente avanzan a la fuerza y les ganan a las grandes empresas. Un ejemplo reciente es Cursor AI. Microsoft estaba en una posición perfecta para crear Cursor. Tenía la mayor cantidad de conocimiento en IA, tanto por sus propios equipos como por OpenAI; tenía enormes centros de datos para cómputo de IA; y también tenía el editor de código más usado, Visual Studio Code. Aun así, Cursor entró y construyó un producto mejor
Jeff Bezos dijo: “Tu margen es mi oportunidad”. Lo mismo puede decirse de la burocracia. Donde haya burocracia, puedes pensar: “Tu burocracia es mi oportunidad”
Por ejemplo, cuando hago algo con un amigo cercano, siempre intento superar las expectativas, pero por una empresa gigante no me nace ningún interés
La fascinante eficiencia del capitalismo temprano venía de estructuras descentralizadas y de pequeña escala. No se puede gobernar un país de arriba hacia abajo; lo más eficiente es dejar que la gente de abajo haga su trabajo
Pero ahora algunas empresas son más grandes que la mayoría de los países, y volvimos al punto de partida. Solo que sin transparencia ni regulación democrática
Necesitamos una mejor forma de manejar sistemas grandes y la complejidad
Sin embargo, llegué a una conclusión distinta sobre el “por qué”. Los estudios jurídicos son, por naturaleza, aversos al riesgo. Por eso toma tiempo revisar los detalles, y eso es más importante que el tiempo o el costo
Lo veo desde las tres restricciones de la gestión de proyectos: calidad, tiempo y costo. Los estudios jurídicos, y quizá también ese proveedor de nube, priorizaban la calidad. Entonces una de las otras dos variables, tiempo o costo, recibe el golpe
Alta calidad + rapidez = caro. Alta calidad + bajo costo = tarda mucho
Cada persona se motiva con cosas distintas. Algunas con presión, otras con recompensas, otras con resolver problemas.
El problema es que, si se aplica de forma uniforme una estrategia que motiva a algunas personas, quienes se mueven por otras motivaciones corren el riesgo de desmotivarse o incluso venirse abajo.
En lo personal, mi motivación es resolver problemas, y eso está fuertemente ligado a la idea de lanzar una solución que funcione. Los plazos artificiales, los eventos de reconocimiento para la foto y las recompensas monetarias que son apenas un error de redondeo dentro de la compensación más bien me quitan las ganas. Todos somos distintos.
Pero también estoy de acuerdo con la premisa del texto de que una fecha límite puede empujarme hacia adelante. En lo personal, me gusta que los plazos se definan en función del valor del proyecto. Ese valor puede ser el presupuesto u otra restricción externa.
La idea me gusta en teoría. Empíricamente también parece una buena observación. Sin embargo, discrepo con la solución.
Puede depender de cómo uno modele la mente de quienes lo rodean, pero en textos como este veo el patrón de presentar la solución como si fuera universal. En mi experiencia, los plazos, sobre todo los autoimpuestos, son muy efectivos para algunas personas, quizá para un 40%, pero no son una panacea.
Me gustaría que hubiera una teoría más general que explicara la ley de Parkinson y propusiera distintas soluciones que funcionen según la persona.
“Me encantan las fechas límite. Me encanta el sonido que hacen al pasar volando.” - Douglas Adams
Para mí, que haya o no una fecha límite no hace mucha diferencia. Mi cerebro simplemente no percibe el tiempo como algo importante de esa manera.
Claro que hay estrategias para manejarlo, y la medicación ayuda en cierta medida. Pero si yo mismo fijo una fecha límite, no hay posibilidad de que la cumpla.
No sé cómo se asciende a la clase dominante que fija fechas límite, pero estoy seguro de que no es mediante trabajo diligente, atención cuidadosa ni resultados demostrables.
No me convence del todo. El mayor problema es que, si a los gerentes se les enseña que “la ley de Parkinson es real”, tenderán a fijar plazos irracionales y todos saldrán perjudicados.
Por supuesto, el extremo opuesto sería decir “no nos importa mucho, así que pueden lanzarlo dentro de 10 años”.
No es cierto en absoluto que a los desarrolladores, por defecto, no les interese que su trabajo se lance. Si no les interesa, lo veo como un problema de la empresa, no como falta de plazos. Si se imponen fechas límite extremas y a los desarrolladores aun así no les importa, solo producirán basura para cumplirlas.
Gestionar no consiste en engañar a los subordinados para que trabajen más. Consiste en lograr que a los empleados realmente les importe. Los desarrolladores que conozco, incluyéndome, somos más felices cuando entregamos un buen producto a los clientes que cuando no lanzamos nada o lanzamos basura.
Pero si me ponen en una situación en la que dejo de preocuparme y se vuelve una relación adversarial, voy a manipular a mi gerente para protegerme. Voy a optimizar mi salud mental, y eso incluye conservar mi empleo y evitar el burnout. Estoy seguro de que a los gerentes no les gustará esta idea, pero si tuviera que añadir algo al texto original sería: “la manipulación de gerentes también es real, úsala si hace falta”.
Creo que este texto no da en el punto central sobre las fechas límite.
El principal problema de los plazos no es que “se apliquen mal”, sino que por lo general reflejan las prioridades de otra persona, y esas prioridades no coinciden con las mías.
Si una fecha límite coincidiera perfectamente con mi forma más eficiente de priorizar, funcionaría, pero en ese caso no haría falta una fecha límite desde el principio. No estoy hablando de pereza: cuando se habla de la ley de Parkinson y de ineficiencia, se parte de asumir buena fe. En el momento en que introduces una fecha límite, estás cambiando la distribución de mi trabajo; aunque puedas reducir cierta cantidad de trabajo específico, en conjunto aumentas la entropía de Shannon de la distribución del trabajo.
Por ejemplo, supongamos que llegan invitados en 1 hora. Limpiar toma 45 minutos, y cocinar requiere 15 minutos de preparación y 45 minutos de horno. A mi manera, primero preparo la comida y limpio mientras se hornea. Así cumplo con el plazo.
El problema aparece cuando mi esposa exige que primero limpie la casa. Felicidades: los invitados tendrán que esperar 45 minutos por la comida.
La mayoría de los plazos impuestos externamente tienen el mismo efecto. Hacen que la “limpieza” termine mucho más rápido, pero ignoran por completo las consecuencias. Normalmente porque no les interesan las otras tareas. Solo les importan cuando, por estar lidiando con las consecuencias anteriores, uno incumple el siguiente plazo que fijaron.
Paradójicamente, por eso la gente fija plazos cada vez más ajustados para hacer que otros trabajen más “rápido”. Por supuesto, eso agranda aún más las consecuencias y, al final, lo termina deteniendo todo.
https://news.ycombinator.com/item?id=30000296
Es una perspectiva opuesta a esta interpretación de la ley de Parkinson, y creo que la interpretación actual está demasiado simplificada respecto de la intención de la cita original.
Por definición, la mayoría de las personas no logra identificar las verdaderas prioridades de todos los demás sentados a la mesa, incluso después de ajustar por todas las variables de confusión, como el orden temporal correcto.
Mucho menos dentro de una reunión de 30 minutos una vez por semana. Porque todos tienen, en general, una inteligencia similar.
Por ejemplo, sería muy excepcional que en un comité de 10 personas el presidente fuera literalmente un genio y los otros 9 fueran integrantes simples y fácilmente predecibles. Solo en una situación así el presidente podría predecir con precisión esto o aquello para cada una de las otras 9 personas.
Como procrastinador, puedo decir que la proposición contraria definitivamente no es cierta. El trabajo no se reduce para ajustarse al tiempo disponible restante.
Por eso, fijar fechas límite arbitrarias, como defiende este artículo, es la peor idea. Especialmente en trabajos de larga duración, solo empuja al equipo a una marcha de la muerte y termina provocando el colapso del proyecto.
Para mí, la mejor forma es dejar que el equipo defina incrementos pequeños y depurar junto con sus integrantes los problemas que surjan al crear esos incrementos. No se necesitan fechas límite para eso, sino involucramiento detallado, foco en el flujo de trabajo y conversaciones frecuentes sobre si el trabajo más reciente en curso todavía tiene valor.
La solución al problema de que el trabajo se infle es recortar tareas de bajo valor. Fijar fechas límite no es más que una respuesta perezosa para gerentes poco involucrados o inexpertos.
Segundo, el enfoque de “incrementos pequeños” que mencionas encaja bastante bien con la forma en que cada viernes la persona que trabaja da una actualización de estado. Para tener el viernes un resultado concreto que valga la pena reportar, hay que decidir qué se puede lograr en una semana.
El autor pasó por alto algo importante. Para que este enfoque funcione, primero debe existir el entorno correcto.
Sin una cultura de apoyo y saludable, las fechas límite ajustadas pueden hacer más daño que bien.
Para tener éxito, hay que ver los errores como oportunidades de aprendizaje y no como motivos de castigo; las personas deben sentirse reconocidas y valoradas, no como engranes de una máquina; y la gerencia debe compartir objetivos y decisiones con transparencia para generar confianza y alinear los esfuerzos del equipo con una visión común.
Igual de importante es que, después de una fecha límite fuerte, el equipo necesita tiempo para corregir las decisiones apresuradas tomadas bajo presión, reducir la deuda técnica y explorar nuevas herramientas o tecnologías que eleven sus capacidades y su moral.
Implementar las ideas del artículo sin esta cultura de base corre un alto riesgo de crear un entorno laboral tóxico.
Las fechas límite ajustadas en el entorno equivocado pueden llevar a estrés extremo y burnout, lo que ralentiza el avance o aumenta la rotación. Si las personas no confían en su propia capacidad o temen cometer errores, puede surgir parálisis en la toma de decisiones, lo que yo llamo “congelamiento del equipo”. Las contribuciones individuales apresuradas pueden no integrarse en un todo cohesivo, fragmentando la colaboración. Si la gerencia impone desde una “torre de marfil” fechas límite arbitrarias desconectadas de la realidad, se desalinean las prioridades y aparece la incertidumbre. En el peor de los casos, incluso pueden surgir rumores de inestabilidad financiera que distraigan al equipo. Los integrantes que no se sienten reconocidos tienen menos probabilidades de ir más allá de lo esperado o de aportar ideas propias, con lo que también se pierde su potencial individual.
Además, si las fechas límite se vuelven la norma sin descansos, el equipo pierde impulso y motivación. La presión de correr a toda velocidad continuamente genera rendimientos decrecientes, y la deuda técnica no resuelta deja puntos de dolor a largo plazo en el software. Con el tiempo, el equipo empieza a sentir que está cavando un hoyo sin oportunidad de salir.
En este hilo parece que la gente está pensando en dos situaciones distintas: un entorno de alta presión donde durante todo el año las fechas límite son un 50% más cortas de lo realmente necesario, y una situación en la que uno fija una fecha deseada de finalización como desafío personal para evitar la parálisis por análisis y hacer que el trabajo avance.
Esto último se parece más a un piloto de rally que se fija un objetivo para mantener la concentración y seguir empujando hacia adelante.
En cierto sentido, la semana laboral de 5 días es una fecha límite. Porque hay que terminar el trabajo antes del viernes.
Esa “fecha límite” es un mecanismo que fuerza la producción.
¿Pero sabes cuál es una fecha límite mejor?
La semana laboral de 4 días.
Puede sonar ridículo, pero si acortas artificialmente la semana laboral, haces que la gente trabaje más rápido.
Así es como funciona la ley de Parkinson.