- En ingeniería, los OKR (Objectives & Key Results) trimestrales dan la impresión de superponerse con la planificación del producto
- Normalmente se interpretan con el mismo significado que “ejecutar el roadmap”
- Si los OKR incluyen algo distinto del roadmap, entonces entran en conflicto con el roadmap
- Ejemplo hipotético
- Objective: ofrecer Frontend Observability
- Key Result: ofrecer todas las funciones de la fase 1
- Key Result: mantener una tasa de errores por debajo del 3%
- Key Result: 1000 usuarios interactúan por día
- En marketing, los OKR trimestrales expresan claramente la intención de la empresa y funcionan de manera efectiva
- El equipo de marketing se queja menos de redactar OKR
- Ejemplo hipotético
- Objective: activar el pipeline con el lanzamiento de Frontend Observability
- KR: 3 medios cubren el lanzamiento
- KR: 2000 visitas a la landing page
- KR: conseguir 100 marketing qualified leads (MQL) de cuentas objetivo
- ¿Por qué los OKR son más fáciles en marketing?
- En parte porque:
- marketing se parece al trabajo por proyectos y puede completarse dentro de un trimestre o dos
- ingeniería se parece al trabajo continuo de producto y avanza con un ritmo de actualizaciones constantes
- Por supuesto, en marketing también hay un ritmo de trabajo repetitivo
- anuncios, webinars, envíos de email, eventos, etc.
- Un OKR expresa con claridad en qué anuncios, webinars o eventos se pondrá el foco este trimestre
- Esto puede superponerse con el resumen de la campaña, pero se enfoca en una campaña nueva, un nuevo objetivo o un nuevo canal
- Solo habla de qué costo y tiempo se invirtió este trimestre en algo nuevo que no se hace todos los trimestres
En general, el trabajo que ya se realiza regularmente no aparece en los OKR. Ese es precisamente el propósito de los KPI (indicadores clave de desempeño)
- En marketing existen KPI del trabajo central de “captación de leads”, que se convierte en “oportunidades de venta”, y se contabilizan
- Se monitorean el tráfico web, el desempeño de anuncios, el ranking SEO, la asistencia a webinars y el número de contactos en eventos
- Estas métricas KPI solo aparecen en OKR cuando se intenta mejorarlas u obtenerlas de una manera distinta, como con un nuevo público o un nuevo mensaje
- Los OKR expresan un cambio de enfoque, un cambio de proceso o las conversaciones que debemos tener
- Ejemplo hipotético
- Objective: ampliar el reconocimiento de Honeycomb en 3 países
- Objective: reducir el costo por oportunidad
- KR: mejorar la tasa de conversión de MQL a SQL del 7 al 10%
- Objective: encontrar 2 casos de uso en los que valga la pena invertir
- En ingeniería existen KPI del trabajo central de ejecutar software y desplegar actualizaciones
- Métricas aceleradas como los SLOs (Service-Level Objectives) y la frecuencia de despliegue (Deployment Frequency) permiten saber que el trabajo avanza sin problemas
- Lanzar funciones del roadmap es una de las tareas centrales. Normalmente no debería incluirse en los OKR
- Los OKR indican qué cambia este trimestre, qué queremos cambiar y qué queremos averiguar
- Ejemplo hipotético
- Objective: lanzamiento fluido de Frontend Observability
- KR: tasa de errores por debajo del 3%
- Objective: incorporar a 3 nuevos integrantes del equipo a la rotación de On-Call
- Objective: lograr la adopción de 2 servicios por parte de otros equipos
- Objective: mejorar la capacidad de respuesta de la vista de timeline
- KR: identificar la contribución a la latencia mediante distributed tracing
- En el ejemplo anterior se dijo “lanzamiento fluido de Frontend Observability”, pero ¿eso no está incluido en “desplegar el roadmap”?
- Lanzar la función es parte de un lanzamiento fluido, pero no termina ahí
- Entre todas las funciones que se lanzan este trimestre, esta es la más importante para el negocio
- Que esta función esté en los OKR les dice a las personas que también impulsarán otro trabajo, responderán de inmediato a los reportes de bugs y apoyarán este lanzamiento con entusiasmo
- Si los OKR del equipo repiten el roadmap, puede interpretarse como “la intención de mantener el estado actual sin intentar mejorar”
- Es decir, puede significar “este trimestre es un trimestre para mantener el estado actual”, y eso no es bueno
- Los OKR son “¿Qué hace diferente a este trimestre?” “¿Qué hay de nuevo?” “¿Cómo queremos ser distintos?” “¿Qué queremos averiguar?”
- Haz que los OKR resalten un enfoque especial. No intentes meter todo en los OKR
5 comentarios
Más adelante habrá que distinguir bien entre los objetivos cuyos resultados pueden expresarse con números y los que no.
Al hacer un plan, seguramente se incluye una proyección sobre la situación del mercado, pero sería difícil expresar con números qué porcentaje de esa proyección se basa en estadísticas y qué porcentaje es más bien un deseo del CEO, ¿no?
¿Cuál creen que es una meta que no se puede expresar con números?
Los OKR, las organizaciones orientadas a objetivos y Agile se ven muy fancy y dan la impresión de resolver los problemas de una organización, pero creo que en realidad son cosas difíciles de ejecutar bien.
Últimamente también pienso que incluso los OKR deben evaluarse y aplicarse con mucho cuidado según las capacidades de la organización o el negocio. Creo que el costo cuando no funcionan bien es demasiado alto.
https://x.com/sundarpichai/status/1543328071532523521
Opiniones de Hacker News
Después de trabajar en Facebook y luego en un equipo pequeño, me di cuenta de lo increíble que es trabajar sin preocuparse por los OKRs ni las evaluaciones de desempeño. Tener que hacer branding y marketing personal dentro del equipo era muy agotador.
Los marcos de priorización y definición de objetivos de la empresa, como los OKRs, ayudan a descubrir inconsistencias en la forma en que los equipos establecen prioridades entre sí. Sin embargo, muchas empresas lo ven como una molestia y pierden la oportunidad de aprender.
Cuando aparecen los OKRs, como líder entiendo que hace falta orientación a objetivos y capacidad de traducir eso en resultados. Pero hay pocos líderes que realmente sepan hacerlo bien, y muchos solo están interesados en construir su propio feudo.
Hay gente a la que no le interesan los OKRs. Trabajan 2 o 3 años en una empresa, reciben aumentos salariales, se la llevan con calma el primer año, se ponen serios el segundo y en el tercero buscan una nueva oportunidad.
Trabajo con clientes internos en un área no técnica y nos imponen OKRs. Los gerentes de producto están entre los desarrolladores y los usuarios, y cada equipo redacta sus propios OKRs sin coordinación entre equipos.
Me gusta observar cómo la gente que quiere resultados rápidos lee sobre agile, OKRs y KPIs y termina metiéndose en problemas sola. Los gerentes lo imponen y quienes tienen que implementarlo no tienen tiempo para entenderlo.
Los gerentes fijan OKRs sin feedback del personal técnico, y una vez definidos ya no se cambian. Eso destruye la dinámica del equipo y hace que la gente empiece a jugar con las métricas para cumplir el objetivo. Como resultado, el talento importante termina yéndose de la empresa.
Cada métrica adicional trae un impuesto a la productividad: