El asesino silencioso de las startups

• "La mayoría de los miembros de la junta no logran compensar las carencias", y "ser un buen miembro de la junta (Board) es muy difícil"
• Cuando uno se mira con honestidad, se da cuenta de que desempeñar bien el rol en una junta no es nada fácil
• La mayoría de las personas tiende a creer que es adecuada para una junta, pero en la práctica hay muchos malentendidos sobre el rol, la responsabilidad, la autoridad y la relación con el fundador
• Caso personal: tenía una gran capacidad para entender con precisión una situación en poco tiempo y proponer soluciones, pero tenía límites para convertirme en un gran miembro del board
• A veces el capital, la experiencia y las preguntas de los inversionistas aportan valor, pero muchas veces también se convierten en un obstáculo
• Si no se entiende bien la diferencia fundamental entre inversión y gobernanza, la empresa termina perjudicada

Inversionistas: tu trabajo no es administrar, sino apoyar

• La razón por la que inviertes en una startup como inversionista es porque confías en el fundador
• Entregas capital porque crees que el fundador puede aprender, ejecutar y ajustar sobre la marcha
• El capital invertido es una apuesta por la capacidad de ejecución del fundador, no una excusa para la microgestión ni para calmar tu ansiedad

Tu rol

• Stay informed
  • Implica revisar con atención las actualizaciones periódicas, hacer las preguntas necesarias e intentar plantear problemas de forma constructiva cuando haga falta
  • Es una forma de conversar basada en la curiosidad y la colaboración, no en el control ni en la ansiedad
• Be available
  • Debes estar listo para responder en cualquier momento cuando el fundador te contacte
  • Tu papel es el de un apoyo que ayuda cuando se lo piden, no alguien guiado por el ego
• Know your limits
  • Dirigir la empresa es responsabilidad del fundador
  • La autoridad final para decidir la tiene el fundador
• Los mejores inversionistas entienden esto de manera instintiva
• Los peores inversionistas confunden “capital invertido = poder de decisión” y terminan entorpeciendo la operación de la empresa con una interferencia excesiva
  > Ejemplo: después de recibir inversión, un inversionista presiona de forma irrazonable para contratar a un CFO famoso o a un VP proveniente de FAANG
  > - A primera vista puede parecer excelente, pero en realidad no encaja con la etapa de la empresa y termina fracasando, o hace que el fundador desperdicie tiempo y recursos tratando de complacer al inversionista

Gobernanza (Governance): la mano invisible que puede salvar o arruinar una startup

• La gobernanza es un concepto completamente distinto de la inversión
• Si te conviertes en miembro de la junta, tu función no es dirigir la operación de la empresa en sí, sino crear un entorno en el que la operación pueda funcionar bien
• Eso significa
  • Setting up the right structure
    • Es el marco para decidir si la composición de la junta es la adecuada, con qué frecuencia habrá reuniones y cómo se resolverán los conflictos cuando aparezcan
  • Creating an environment for hard conversations
    • Es un entorno que permite conversaciones honestas, sin cálculos políticos ni maquillaje
  • Holding people accountable
    • El fundador se encarga de ejecutar, la junta de apoyar, y cuando surgen problemas existe la responsabilidad de intervenir de forma rápida y efectiva
• La gobernanza ideal es tan eficiente, clara y de bajo mantenimiento que hasta puede parecer aburrida
• La peor gobernanza es el desorden
  • Ocurre cuando la junta se forma solo alrededor de quienes pusieron más dinero, o cuando participan demasiados miembros y la toma de decisiones se retrasa

> Ejemplo: una startup en la que la junta se fracturó porque cuatro inversionistas perseguían objetivos distintos
> - El fundador no puede concentrarse en la operación real del negocio porque tiene que mediar la pelea política entre inversionistas
> - Al final, el problema se resolvió reduciendo la junta a tres personas, definiendo con claridad las reglas de decisión y reorganizando las reuniones alrededor de la acción

¿Gobernanza de junta? Olvídala hasta que la empresa sea lo bastante grande

• En las startups en etapa temprana (Seed~Series A), introducir una gobernanza formal en exceso no es práctico
• Cuando hay que moverse rápido con un equipo pequeño, no tiene sentido una estructura de junta compleja con comités o procesos de votación
• Como es una etapa que exige decisiones rápidas y comunicación flexible, es más importante un entorno donde los miembros clave hablen de cerca entre sí que una gobernanza formal

¿Cuándo empieza a tener sentido una gobernanza formal?

• Cuando ya hay ingresos reales, existe un equipo directivo y el negocio está lo suficientemente estabilizado como para no depender solo de la pasión del fundador
• Cuando empiezan a aumentar las decisiones que afectan a decenas o cientos de personas
• Cuando la empresa se vuelve más compleja y aparece la necesidad de estructurar de forma sistemática quién es responsable de qué

Entonces, antes de eso, la gobernanza se parece más a una conversación que a un procedimiento

• Muchos inversionistas no son adecuados para ser miembros de la junta
• Haber invertido una gran cantidad no significa que automáticamente deban tener poder de gobernanza
• Los inversionistas no pueden gestionar por sí solos conflictos internos como estos
  1. ¿Qué es lo mejor para la empresa?
  2. ¿Qué es lo mejor para el rendimiento financiero?
  3. ¿Qué es lo mejor para su ego?
• Cuando las cosas se ponen difíciles, la mayoría termina priorizando su propio interés o actuando desde el miedo
• El fundador debe minimizar el riesgo de que personas con ese tipo de conflicto de intereses influyan en las decisiones clave de la empresa
  > Ejemplos
  > - Aunque la empresa todavía podría crecer mucho más, proponen un precio de adquisición para recuperar la inversión y así empujan una salida
  > - Presionan para que la ronda se haga con una valuación irrealmente alta con tal de elevar el valor del portafolio
  > - Como no confían en el fundador, exigen contrataciones excesivas o cambios organizacionales
• De todo eso, lo peor es que muchos fundadores creen que no tienen otra opción y simplemente lo permiten
  • La autoridad para elegir a los miembros de la junta la tiene el fundador; no se define por quién es el inversionista más grande
• Algo que muchos fundadores olvidan: al final, quien decide los miembros de la junta eres tú
  • No tienes que meter automáticamente a la junta a la persona que más dinero puso, la que habla más fuerte o la que tiene el currículum más brillante
• Cuando levantas capital, no solo estás eligiendo dinero; también estás eligiendo quién tendrá poder dentro de tu empresa
• Un buen fundador deja claras las expectativas desde el primer día
  • "El dinero no compra un asiento en la junta; ese asiento se gana aportando valor"
  • "No necesito una junta llena de personas que solo quieren proteger su propia participación"
  • "Esta es mi empresa y yo decido quién ayuda a dirigirla"
• Los VC suelen ver el asiento en la junta como una ‘compensación natural por el monto invertido’, pero los mejores fundadores negocian este punto con mucha firmeza

La gobernanza puede impulsarte (Propel) o hundirte (Sink)

• Una buena gobernanza actúa como un gran árbitro: casi no se nota, pero ayuda a que el juego se desarrolle de manera justa
• Una mala gobernanza se convierte en un obstáculo fatal que sacude a toda la empresa
• El fundador debe diseñar la junta para que no sea una carga, sino una fuente de impulso
  • Hay que mantenerla lean, elegir solo a personas que aporten valor real y no dejarse arrastrar por inversionistas que no pueden resolver sus propios conflictos
• En el fondo, los inversionistas invierten y los fundadores ejecutan
  • En el momento en que una parte invade el rol de la otra, la velocidad y el impulso de la empresa se deterioran
• La gobernanza debe servir como puente para el funcionamiento de la empresa, no crear cuellos de botella
  > "Suppress the noise" — el objetivo final es eliminar el ruido innecesario, es decir, la interferencia o la confusión

[genuce]

Eso fue lo que sentí al observar la junta directiva, y me identifiqué mucho al leerlo. Entendí que, desde que fundé la empresa y hasta ahora, lo que he estado haciendo era una gobernanza a nivel de conversación. Voy a tratar de organizarlo bien.

Hay una cosa que quisiera preguntar. En la junta directiva hay una persona que aporta opiniones objetivas, apoyo, ánimo y también ayuda con su red de contactos. Pero me preocupa que, si después de recibir inversión inicial entra como parte del nivel ejecutivo clave de la empresa, surjan intereses creados y eso termine afectando ese valor. ¿Habrá alguna buena manera de resolverlo?

[jhj0517]

Lo leí con mucho interés.

[xguru]

En las empresas nacionales, muchas veces la composición de los miembros del consejo directivo es solo de adorno, y aunque este tipo de cosas son temas que realmente solo se sienten después de emprender y hacer crecer una empresa hasta el punto de necesitar gobernanza, lo comparto porque es algo bueno para leer con anticipación.

> Aunque la empresa podría crecer mucho más, proponen un precio de adquisición para recuperar la inversión e inducen una salida

Si te pasa algo así хотя sea una vez, la confianza en los inversionistas se desploma.