Eres una empresa pequeña; actúa como tal [2009]
(longform.asmartbear.com)- Cuando las empresas pequeñas intentan parecer grandes corporativos, terminan perdiendo a sus clientes clave
- En la práctica, los clientes iniciales o Early Adopters prefieren el lado humano de una startup, la comunicación directa y la retroalimentación rápida
- Los mensajes de marketing típicos pensados para grandes empresas y una imagen demasiado empaquetada solo dejan una impresión poco convincente
- Aunque hoy haya muchas fallas, la persona empresarial más importante es la de una compañía que se comunica activamente y mejora sobre la marcha
- Expresarse de forma audaz y sincera y construir una relación abierta con los clientes potenciales es la clave del crecimiento
Malentendidos sobre cómo debe mostrarse una empresa pequeña
- Muchas startups en etapa inicial cometen el error de definir mal su imagen pública cuando todavía no tienen clientes o apenas están por generar sus primeros ingresos
- El autor también, en el pasado, usó en su sitio web una presentación corporativa formal e imágenes demasiado producidas por la idea fija de que debía “verse serio y profesional”
- Se obsesionó con adoptar jerga técnica sin sentido y frases rimbombantes como 'Leading provider' o 'data mining'
El problema de intentar parecer una gran empresa
- En realidad, el lenguaje y las imágenes profesionales orientadas a grandes empresas juegan en contra de una compañía pequeña
- Un mensaje honesto y humano, por ejemplo:
Hola, soy Jason y creé una herramienta económica para visualizar lo que hay dentro de un sistema de control de versiones. Sirve para responder preguntas como cuándo fue la última vez que se cambió este archivo. ¡Pruébala y cuéntame qué te gustaría mejorar!
- Uno podría preocuparse por si eso hace ver a la empresa como inexperta o inmadura, pero en realidad es mucho más efectivo para atraer a los clientes del mercado inicial (adoptadores tempranos, Early Adopters)
Clientes reales y proceso de crecimiento del producto
- Muchos fundadores no se dan cuenta de que un pedido de 1,000 licencias de una gran empresa como Lockheed Martin todavía está fuera de tiempo
- En este momento, el producto de la empresa aún es inestable y está en una etapa incompleta, sin las funciones avanzadas, la documentación, los casos de estudio ni la trayectoria con grandes clientes que exigen los corporativos
- En cambio, los Early Adopters son clientes que adoptan tecnología nueva antes que los demás para obtener una ventaja competitiva; prefieren productos incompletos y empresas pequeñas porque pueden hablar directamente con el fundador y ver cómo sus ideas se reflejan de inmediato en el producto
Cómo construir una relación con los Early Adopters
- Los Early Adopters quieren participar activamente en el proceso de retroalimentación y mejora rápida, aunque el producto todavía esté menos acabado y tenga muchos bugs
- Están dispuestos a asumir decisiones arriesgadas con tal de adelantarse a sus competidores
- En esta etapa, una startup necesita de forma indispensable clientes abiertos a este tipo de conversación y a hacer crecer las ideas en conjunto
- Para atraer a esos clientes, es importante definir con claridad tu cliente objetivo principal (ICP, Ideal Customer Persona)
Qué hacer en canales externos como sitio web, blog y redes sociales
- En la imagen pública de la empresa, ya sea en el sitio web, blog, Twitter u otros canales:
- En lugar de usar frases obvias del tipo 'leading provider' o destacar beneficios vacíos, hay que transmitir un mensaje auténtico que demuestre que entiendes el dolor y las necesidades reales del cliente
- Se recomienda poner al frente tu número de teléfono, tu cuenta de Twitter y canales reales de comunicación con clientes, además de promover activamente reuniones semanales con clientes, foros y el blog
- No exageres funciones o beneficios que en realidad no existen; mejor destaca la energía fresca de un equipo pequeño y una cultura de retroalimentación en tiempo real
- Pensar desde la perspectiva del Early Adopter y mostrar mensajes concretos y significativos, un tono humano y la verdadera personalidad del fundador es clave para generar resultados
Conclusión
- No te sobreempaquetes ni te escondas: mostrar el tamaño pequeño de la startup, su carácter imperfecto, la comunicación en tiempo real y el espíritu experimental es el primer paso hacia el éxito
1 comentarios
Comentarios de Hacker News
Hace tiempo quería poder mostrarle este artículo a alguien cada vez que defendía la idea de “no fingir que somos una empresa grande”.
En una startup en etapa semilla, ya teníamos un cliente empresarial clave funcionando perfectamente en una producción mission-critical, y necesitábamos un segundo cliente para poder levantar inversión.
En un equipo donde ya quedábamos muy pocos, traté de convencer a la persona de negocio de que me dejara salir a vender.
No es que me encante ventas, pero en ese momento era lo que más necesitaba la empresa, y además reunirme con clientes reales podía darme insights de producto sobre qué cosas conectaban mejor.
También tenía algo de experiencia vendiendo, y mi padre era un vendedor con formación de ingeniero, así que más o menos tenía intuición para eso.
Mi enfoque era: “no intentar ocultar que soy un developer nerd, mostrar empatía genuina por el éxito del cliente, escuchar de verdad y transmitir que íbamos a ofrecer una solución exitosa y diferenciada frente a la competencia”.
Pero la persona de negocio estaba enfocada solo en la apariencia: un sitio web vistoso, videos, convertir en folletos los documentos de seguridad para presentar en revisiones de IT, y presentarme en llamadas con clientes como “uno de nuestros ingenieros de software” (cuando en realidad era solo yo).
Todas las startups se equivocan, pero creo que nosotros en ese momento nos obsesionamos demasiado con el “fake it till you make it” y terminamos debilitando nuestras propias fortalezas.
Sí, había clientes a los que ese empaque pulido les funcionaba, pero al final ni siquiera conseguimos a esos clientes.
Viéndolo ahora, habría sido mucho mejor destacar de forma agresiva que nuestro equipo era excelente y confiable, y que nos íbamos a volcar al 100% o más en un proyecto piloto.
Los vendedores de la competencia jamás habrían podido imitar eso, y en ese momento tampoco existía una alternativa corporativa grande y neutra tipo IBM.
Pasa lo mismo con involucrar developers en agile, desarrollo de producto o gestión.
No hay nada que ganar y sí mucho que perder.
A veces siento que no es muy distinto de asumir que todo el mundo quiere vivir en Disney World.
La lección que saqué de experiencias así es que, cuando forme mi próxima empresa, jamás voy a meter a gente así.
Voy a repetir esta idea para siempre.
Porque vi con mis propios ojos lo fácil que es aprovecharse del esfuerzo de la gente técnica.
Mi empresa es mediana dentro de la industria, pero yo soy un cliente medio raro que siempre busca compañías pequeñas, pequeñas de verdad.
Las plataformas complejas siempre terminan teniendo bugs, edge cases inesperados y decisiones de ingeniería flojas, y las empresas grandes casi nunca lo arreglan.
Con las empresas pequeñas, en cambio, muchas veces he tenido la experiencia de que lo corrigen rápido.
Para mí, poder comunicarme directamente con los ingenieros en una empresa pequeña es un atractivo enorme, y en una empresa grande eso es casi imposible.
Pero también me ha pasado repetidamente que una startup crece mucho y, después de inversión, salida a bolsa o adquisición, la gente clave se va o tercerizan el trabajo; entonces el desarrollo se frena y las funciones se rompen.
Al final vuelvo a buscar otra empresa pequeña nueva, y todo ese proceso resulta bastante desmoralizante.
Es una realidad increíblemente desperdiciadora.
Da la impresión de que debes tener una visión muy particular sobre submercados dentro de un mercado, donde los jugadores pequeños sí pueden seguir mejorando lo suficiente.
Las empresas pequeñas de verdad tienen esa energía de hambre y terquedad.
Me da curiosidad saber qué tipo de servicio ofreces.
También hay excepciones.
Por ejemplo, en finanzas, donde la confianza importa mucho, como en fintech, a veces sí necesitas empaquetarte para parecer más grande de lo que eres.
Yo mismo perdí clientes al principio de mi emprendimiento después de que descubrieron que era un fundador solitario.
Entregar datos financieros sin pensarlo mucho a una gran corporación se ve como algo “normal”, pero dejárselos a “una sola persona cualquiera” le da miedo al cliente.
Aquí van discusiones relacionadas que se habían tratado antes:
You're a little company, now act like one (2010)
You're a little company, now act like one (2009)
Me hizo pensar en el ensayo de Paul Graham Do Things that Don't Scale
Ser pequeño en sí mismo es un punto de diferenciación.
Hace poco hablé con un pequeño negocio que opera por Whatsapp y estaba pensando en crear algo como un portal para clientes.
Yo le aconsejé que no lo implementara.
Es una experiencia de cliente que las herramientas digitales jamás van a poder igualar.
Como fundador solitario, una de las mejores decisiones que tomé fue poner una nota en la página del producto diciendo que cualquier cliente actual podía escribirme para pedir un descuento de retención cuando quisiera.
Recibo correos todos los días, y a partir de eso también obtengo feedback positivo, algún que otro bug report, e incluso me hago una idea de quiénes son mis clientes por la firma de sus correos.
Hablar directamente con los clientes es bastante divertido, y si de verdad los escuchas y los tratas con respeto, la mayoría de la gente termina siendo muy cercana.
Yo antes desconfiaba un poco de este tipo de trato personalizado, pero hace poco tuve una experiencia excelente con una pequeña empresa de alquiler de motos que manejó todo por Whatsapp.
Con un sitio web básico me explicaron las condiciones y la información, y luego la reserva siguió por Whatsapp para que yo pudiera comentar mis necesidades particulares.
Durante el viaje seguimos en comunicación en tiempo real, así que cada vez que necesitaba algo recibía feedback personalizado, y se sentía como pedirle una moto prestada a un amigo, muy distinto de la experiencia corporativa típica.
A mí me encantan los guiones (-).
No termino de entender la moda actual de quitarlos.
Pero bueno, cada quien con sus gustos.
Yo también creo que los guiones mejoran la legibilidad si se usan bien.
No están ahí porque sí.
Pero en el artículo, “risk-analysis” y “decision-support” son ejemplos donde el guion está mal puesto.
Los guiones también hay que usarlos correctamente.
Tal vez la falta de puntuación perfecta da una sensación menos artificial (menos generada por AI).
A mí también me gustan los guiones de una forma parecida, así que quiero probar un poco eso en un proyecto nuevo.
Al principio cuesta, pero me estoy acostumbrando.
Me queda la espina de que habría sido mejor hacer el chiste de “perdí la oportunidad de decir que me gustan los guiones”.
La vulnerabilidad sincera, si se usa bien, también puede tener una fuerza casi de superpoder.
Ese tipo de actitud lleva a conversaciones más reales y además filtra de manera natural a quienes todavía no están en esa sintonía.
Ese consejo de 2009 de “cuando eres pequeño, debes ser accesible” sigue siendo válido incluso hoy.
Podría aplicar especialmente a quienes todavía no se suben a la ola de AI, o a quienes apuntan a empresas de AI de micro-nichos muy estrechos.
Aun así, los early adopters que usan empresas de AI parecen un poco distintos de los clientes tradicionales de infraestructura.
Los early adopters de AI solo quieren resultados, y no suelen tener muchos insights sobre “cómo mejorar esto”.
Así que, si hay feedback que vuelve desde el cliente, vale la pena pensar qué tipo de información realmente ayuda a mejorar.
El artículo me gustó muchísimo.
Otra ventaja de este enfoque es que de verdad es mucho más fácil.
Si fuerzas una imagen de vendedor corporativo pulido o te comportas de forma demasiado rígida, mantener una versión de ti que no eres hace que comunicarte con clientes se vuelva un sufrimiento inútil.
En cambio, si vas con honestidad y a tu manera, casi no te cuesta energía y hasta aumenta la sensación de conexión real.
Además, en lo práctico, terminas acercándote de forma natural a la gente con la que sí tienes química haciendo negocios.
Al final, puedes obtener resultados sin engañar a nadie, e incluso divertirte más.
Casi no tiene desventajas.
Y aun así, curiosamente, la mayoría de los fundadores parece necesitar vivirlo en carne propia para entenderlo.
Es un consejo muy sólido para cualquiera que esté empezando un producto o servicio.
Ser honesto de verdad y admitir con franqueza lo que te falta no es una debilidad, sino una fortaleza auténtica.
Ese tipo de sinceridad siempre ha sido la estrategia que mejor me ha funcionado.
La gente responde mejor a conversaciones reales, ejemplos concretos y a la sensación de estar construyendo algo juntos.
Sobre todo, los clientes de empresas pequeñas y medianas suelen estar más abiertos y moverse más rápido que las grandes corporaciones, así que hay más oportunidades.
Claro, una estrategia de “imagen empaquetada” puede captar atención en el corto plazo, pero con ese enfoque no se sostiene la confianza ni la relación con el cliente.
Por ejemplo, hace poco escuché una presentación comercial de 3 horas de unos “consultores de AI”, y estaba llena de buzzwords, promesas vagas y diapositivas llamativas de PowerPoint.
Cada vez que preguntaba cómo iban a resolver realmente un problema con AI, respondían con algo como “la AI se encarga” o solo mencionaban nombres de empresas famosas de AI, dejando claro que en realidad no entendían bien el tema.
Pero la realidad también es que a muchos ejecutivos les encanta ese tipo de empaque.
Lo que aprendí con claridad de este artículo es que intentar verse impresionante solo consigue atención pasajera y al final no deja ganancias reales.
Para mí, una actitud franca y honesta fue una fortaleza de verdad, y por eso, aunque seas pequeño, termina siendo algo central que te sostiene a largo plazo.