La evolución de las plataformas de mercado (Marketplaces)

• Los marketplaces y el modelo agregador se han consolidado durante las últimas décadas como una de las estructuras de negocio más poderosas, y ahora su futuro se está redefiniendo con la llegada de la era de la IA
• A través de los casos de Uber y Waymo, queda claro que la forma de conectar oferta y demanda se está automatizando e integrando, y que la ‘atención’ del cliente se está desplazando de la plataforma al agente (IA)
• Los marketplaces siguen teniendo un foso económico, pero enfrentan desafíos en tres ejes: comoditización, competencia con sistemas cerrados y pérdida del punto de contacto con el cliente
• En particular, si quien posee la ‘atención’ del cliente pasa a ser un agente de IA, las plataformas existentes corren el riesgo de perder gran parte de su rentabilidad y poder de dominio

La evolución de los marketplaces

• Hace poco, mientras viajaba en un Uber, vi una estadística que decía que Waymo alcanzó una participación del 25% en el mercado de ride-sharing en San Francisco
• Eso me llevó naturalmente a pensar en el impacto de Waymo sobre Uber
• La pregunta fundamental: ¿cuál es el futuro de los agregadores?
  • La mayoría de las empresas más exitosas de los últimos 30 años siguieron el modelo agregador
    • Ofrecen servicios que reúnen información (oferta), concentran atención (demanda) y conectan ambos elementos
  • Pero ahora, en una era en la que el centro de la atención se mueve hacia la IA, ¿cómo cambiará este modelo?

Objetivo de este artículo: analizar el pasado, presente y futuro de los marketplaces

• Es necesario entender qué factores impulsaron el éxito de estas compañías durante los últimos 20 años
• Para ello, se enfoca el análisis en el marketplace, el modelo agregador más representativo
• Este es un momento especialmente interesante para estudiar los marketplaces por las siguientes razones:
  • Pregunta sobre la demanda: en un mundo basado en agentes, ¿quién posee la atención? (ej.: ChatGPT reserva un hotel)
  • Pregunta sobre la oferta: ¿qué ocurre cuando la oferta se automatiza? (ej.: Waymo vs Uber)
  • Pregunta sobre la economía: ¿realmente los marketplaces pueden capturar las ganancias del dominio de mercado que se esperaba?

Estructura del artículo

• Historia de los marketplaces
• Economía y modelo de negocio de los marketplaces
• Modelo económico de los marketplaces en etapa madura, como Uber
• Posibles futuros de los marketplaces

1. Historia de los marketplaces y el timing de las olas tecnológicas

• Desarrollo de los mercados antiguos

  • Los mercados físicos comenzaron hace miles de años como un medio para intercambiar recursos (ej.: 1 libra de grano ↔ 1 libra de carne)
  • Con el tiempo, los mercados crecieron y aumentó la cantidad de compradores y vendedores
  • Observación importante: cuanto más grande es el mercado, más posible es la especialización del trabajo → aumenta la productividad
  • Sin embargo, el crecimiento estaba limitado por restricciones físicas como espacio, seguridad y geografía
  • Adam Smith explicó esto con el concepto de “división del trabajo” (Division of Labour)

• Los primeros marketplaces digitales

  • Internet fue la primera gran innovación tecnológica que hizo posibles los marketplaces digitales
  • Internet permitió conectar información y agregarla
  • Idea central: la innovación empresarial refleja la tecnología que la hace posible
  • En 1995, Pierre Omidyar lanzó AuctionWeb, precursor de eBay
    • eBay creció como un marketplace orientado a transacciones honestas y abiertas
    • En solo 2 años vendió 500 millones de dólares solo en Beanie Babies
    • Después vendió desde autos hasta jets y yates, y adquirió PayPal, Skype y StubHub
  • En 2000, Amazon lanzó 3rd party Marketplace
  • En esa misma época también surgieron OTA (agencias de viaje online) como Expedia (1996) y Priceline (1997)
    • Conectaban vuelos y hoteles vacíos con la demanda en internet
    • Creaban valor económico al conectar oferta no utilizada con demanda
    • Se describía como “hacer dinero de la nada (money out of nowhere)”
  • Internet, al no tener restricciones físicas, ofrecía una estructura propicia para crear “mercados donde el ganador se lleva todo”

• Segunda ola de marketplaces digitales: cloud y mobile

  • La aparición de Cloud y Mobile detonó una segunda ola de innovación
  • Como los marketplaces tienden a que el ganador se lleve todo, el timing es crucial
    • La empresa que primero hace girar el volante de inercia entre oferta y demanda es la que gana
  • Principales hitos tecnológicos:
    1. 2005: lanzamiento de Google Maps API
    2. 2006: Amazon lanza AWS
    3. 2007: Apple presenta el iPhone y abre el ecosistema de apps
  • Esta combinación tecnológica marcó el momento en que fue posible desarrollar, distribuir y ampliar nuevas apps
  • 2008: se funda Airbnb (entonces Airbedandbreakfast)
    • El anuncio de AWS por Jeff Bezos tuvo un gran impacto en los fundadores
    • Al conectar oferta de viviendas no utilizadas, creó un mercado de transacciones basado en confianza
    • Transformó el mercado de renta de corta estancia, antes riesgoso y pequeño, en un mercado masivo basado en confianza
  • 2009: nace Uber → ofrece transporte inmediato
    • Escaló a una magnitud superior a la del mercado tradicional de taxis
  • 2013: se funda DoorDash → masifica el mercado de entrega de comida
    • Factores del éxito de DoorDash: la adopción masiva de smartphones
      1. Los consumidores comunes se acostumbraron a pedir en línea
      2. Los repartidores podían integrarse fácilmente a la red con sus propios dispositivos
      3. Se creó un entorno donde los restaurantes podían recibir pedidos online

• Resumen de la fórmula de éxito de los marketplaces

  • 1. Cuanto más grande es el mercado, más se especializa el trabajo y más aumenta la productividad → mientras más grande el mercado, mejor
  • 2. En un entorno digital no hay restricciones, por lo que una estructura de ganador absoluto se forma de manera natural
  • 3. La empresa que hace girar más rápido el volante entre oferta y demanda domina el mercado → el despliegue de capital define la competencia
  • Airbnb: recaudó más de 6 mil millones de dólares cuando aún era privada
  • Uber: cerca de 20 mil millones de dólares
  • Lyft: cerca de 5 mil millones de dólares
  • DoorDash: cerca de 3 mil millones de dólares
    → Al final, quien consigue financiamiento suficiente para resistir más tiempo termina ocupando el lugar del dominador del mercado

2. Estructura económica de los marketplaces

• Principio básico del marketplace

  • El concepto es simple: conectar demandantes y oferentes dispersos, y tomar como comisión una parte del valor de la transacción
  • Crítica común: los marketplaces son negocios centrados en productos sin diferenciación (commodities), donde competir en costos es el único factor diferencial
  • → Por eso se vuelven importantes estas preguntas:
    • 1. ¿Por qué el marketplace es un modelo de negocio atractivo?
    • 2. ¿Qué factores hacen que un marketplace específico sea más atractivo?
    • 3. Si se aplica un marketplace al problema correcto, ¿cómo puede escalarse?

• ¿Por qué los marketplaces son negocios atractivos?

  • La explicación del inversionista Nick Sleep es clave:
    • Los mejores negocios tienen tres elementos:
      • Tamaño de mercado enorme (offering size)
      • Altas barreras de entrada (offering longevity)
      • Bajo gasto de capital (offering free cash flow)
  • Muchos pensarían en Amazon, pero la empresa que Nick Sleep usa como ejemplo es eBay
    • Un marketplace basado en subastas tiende naturalmente a concentrarse en una sola plataforma
    • El cliente asume los activos necesarios para transaccionar (PC, internet, etc.)
    • Al escalar el negocio casi no se requieren activos adicionales → el costo de crecimiento es muy bajo

• Elementos que construyen el foso económico (Moat) de un marketplace

  • Ingresos = valor bruto de transacción × tasa de comisión (Take Rate)
    • La rentabilidad (Take Rate) es el porcentaje de cada transacción que retiene la plataforma
    • La estructura de ingresos depende de la competitividad y está influida por los siguientes factores:

  • Concentración de oferentes y demandantes

    • Cuanto más dispersos estén oferentes y demandantes, menor será el poder de negociación de cada participante
    • La plataforma puede ofrecer a los proveedores ingresos adicionales reales
    • Cuanto más fragmentado es el mercado, mayor es el valor del marketplace

  • Relación entre monto de la transacción y comisión

    • Cuanto mayor es el monto de la transacción, menor tiende a ser la tasa de comisión
      • Ej.: en bienes raíces no se usan pagos con tarjeta de crédito porque el costo de la comisión es muy alto

  • Existencia de sustitutos

    • Cuantos menos competidores haya, mayor será el poder de fijación de precios (poder para fijar comisiones)
      • Los competidores no son solo marketplaces alternativos, sino también formas de operar sin usar un marketplace en absoluto

  • Valor generado por servicios adicionales

    • Airbnb amplió y diferenció el mercado a través del factor confianza (trust)
      • Después de eso, a los competidores les resultó más difícil entrar al mercado
    • Otros servicios adicionales: pagos, certificación de calidad, seguros, prevención de fraude, etc.
      • Estos servicios son difíciles de copiar y elevan el costo de cambio (switching cost)

• ¿Cómo puede escalar un marketplace?

  • La competitividad de un marketplace proviene de la escala (Scale)
  • La clave del escalamiento es resolver el problema del “huevo o la gallina”
    • Sin demanda no llegan proveedores, y sin proveedores no llega demanda

  • Etapas generales de la estrategia de escalamiento

    • 1. Empezar el marketplace de forma limitada enfocándose en un grupo específico de usuarios
      • Ej.: Uber comenzó en San Francisco
    • 2. Después, expandir gradualmente oferta y demanda al mismo tiempo
    • 3. No existe una estrategia secreta especial
      • Se necesitan años de ejecución constante y, en la práctica, la única “trampa” es levantar todo el capital posible

3. Estructura económica de los marketplaces en etapa madura

• Materialización de ingresos tras dominar el mercado

  • Hasta aquí se revisó la estructura económica, el encaje y la estrategia de escalamiento de los marketplaces
  • Suposición clave: la razón para levantar tanto capital era la creencia de que, al final, se podrían capturar ganancias después de dominar el mercado
  • Uber y Lyft muestran este modelo como casos representativos de marketplaces en etapa madura

• Crecimiento compuesto de los efectos de red

  • A medida que aumentan los usuarios de la plataforma, mejora la calidad del servicio y la velocidad de conexión entre oferta y demanda → surgen efectos de red compuestos
  • Este efecto se fortalece cuanto mayor es la escala de la plataforma

• Comparación de Take Rate: Uber vs Lyft

  • La tasa de comisión de Lyft fue de 37% en el trimestre más reciente
  • La tasa de comisión de movilidad de Uber fue de 30.3% (y es más baja si se incluye Uber Eats)
  • Aun así, Uber tiene una valoración empresarial más alta

• Participación de mercado y poder de fijación de precios

  • Cuanto mayor es la participación de mercado, mayor es también el poder de fijación de precios
  • Esto termina traduciéndose en márgenes y rentabilidad más altos

• Estructura económica reflejada en la valoración de la empresa

  • A medida que crecen la escala y la participación, aumenta el valor de la empresa
  • Las plataformas que dominan el mercado obtienen valuaciones elevadas

• Conclusión importante

  • Sin embargo, no todos los marketplaces siguen esta trayectoria
  • En la práctica, son muy pocos los marketplaces que han logrado materializar este patrón de éxito
    → Esto lleva naturalmente a la siguiente pregunta: entonces, ¿qué futuro les espera a los marketplaces?

4. ¿Cuál será el futuro de los agregadores?

• Replanteamiento del objetivo del artículo

  • Este texto ha ofrecido hasta ahora un panorama básico de la estructura y el modelo económico de los marketplaces
  • Busca proponer un marco de pensamiento sobre el futuro que podría desplegarse
  • Sin embargo, como la oferta y la demanda de cada marketplace son únicas, no hay una sola respuesta y cada caso requiere su propia interpretación

• Tres escenarios posibles para el futuro de los marketplaces

  • 1. Crecimiento sostenido y aumento de ganancias
  • 2. Debilitamiento de la rentabilidad por comoditización
  • 3. Desventaja frente a la competencia de sistemas cerrados

• Escenario 1: crecimiento inercial y capitalización compuesta de ingresos

  • Los marketplaces centrados en redes siguen mejorando su rentabilidad gracias a su foso (moat) existente
  • Una vez saturado el mercado, crecen al ritmo del crecimiento del mercado mismo
  • Ej.: Airbnb tiene una marca tan fuerte que dificulta la entrada de competidores
    Amazon tiene una red de distribución tan poderosa que es muy difícil alcanzarlo
  • Estos marketplaces cuentan con economías de escala y poder de fijación de precios, y su rentabilidad sigue mejorando

• Escenario 2: marketplaces comoditizados

  • Crítica principal: las plataformas que solo agregan demanda sin una oferta diferenciada tienen dificultades para defender sus ganancias
  • Tener una oferta única como Airbnb es extremadamente difícil
  • Aun así, Booking y Expedia son ejemplos de éxito sin oferta única
    • Gastan respectivamente 31% y 50% de sus ingresos en publicidad de Google
    • Y aun así registran altos beneficios
  • Conclusión: incluso si se comoditizan, es posible sostener la rentabilidad con marketing y estrategia de marca

• Escenario 3: competencia con sistemas cerrados

  • El escenario más interesante: un mundo donde la oferta misma se automatiza

  • Un sistema cerrado (Closed-Loop) es un modelo en el que la empresa provee directamente la oferta

    • Ej.: Waymo opera sus propios vehículos y brinda servicio directamente a los usuarios

  • En mercados homogéneos, lo que más valoran los clientes es precio bajo y experiencia consistente

    • Dado lo buena que es la experiencia de Waymo, no es casualidad que haya conseguido 25% de participación en San Francisco

  • Pero Uber no está acabado

    • Ventaja del marketplace: escalabilidad rápida
    • Ventaja del sistema cerrado: control de la experiencia de usuario

    → Ambos modelos chocan por naturaleza, pero no se reemplazan por completo

  • Límite del diseño de oferta: demanda máxima vs demanda promedio

    • Waymo no puede ajustar su número de vehículos según la demanda pico (igual que un taxi)
    • Ejemplo de Nueva York: hay 13,000 taxis y 100,000 vehículos de ride-share

  • Modelo óptimo: estructura híbrida

    • El sistema cerrado cubre la oferta principal y un marketplace flexible responde a la variabilidad de la demanda
    • Ej.: colaboración entre Uber y Waymo en Austin y Atlanta
      → Esto permite ofrecer al usuario experiencia de alta calidad y escalabilidad al mismo tiempo

• Pregunta pendiente: a quién le corresponde el valor económico

  • En este mundo híbrido, ¿quién se quedará con la mayor parte del valor?
  • ¿Quién poseerá la capa más defendible del stack?
  • ¿Cómo fluirán los ingresos dentro de esa estructura?
  • Esto también se parece al debate Google vs ChatGPT
    • No se puede determinar con certeza qué modelo ganará,
    • pero una cosa sí está clara: el modelo de negocio del Google actual no va a mejorar

Pregunta final: ¿quién posee la atención del usuario?

• Cambio en la propiedad de la relación con el cliente

  • En 2015, Ben Thompson explicó en Airbnb and the Internet Revolution que Airbnb y la economía colaborativa comoditizaron la confianza
    • Gracias a eso, sostuvo que se hizo posible un nuevo modelo de negocio basado en agregación de recursos + gestión de la relación con el cliente
  • Pero ¿qué pasa con este modelo si ya no se gestiona directamente la relación con el cliente?

• Ejemplo: cuando ChatGPT reserva un hotel

  • Si un usuario le pide a ChatGPT que reserve un hotel:
    • ChatGPT hace la reserva automáticamente a través de una API de integración nativa con Expedia o Booking.com
    • La información sobre preferencias de hospedaje del usuario se acumula dentro de ChatGPT
    • Cada vez se visita menos directamente una OTA (Online Travel Agency)
      → Este cambio tiene un impacto claramente negativo sobre el modelo de negocio tradicional de las OTA

• Desafío fundamental al modelo OTA

  • Las OTA generaban ingresos al gestionar directamente la experiencia y la relación con el cliente
  • Pero si una interfaz basada en IA sustituye al cliente, entonces
    • la inversión en marca, UX y marketing se hunde por debajo de la superficie
    • la plataforma corre el riesgo de convertirse en solo un ‘proveedor de funcionalidades’

• Fuente real de esta idea

  • Esto no se basa en una simple imaginación, sino en casos reales
    • La conversación entre DoorDash y OpenAI trata este problema como un tema realista

• Importante efecto de segundo orden provocado por la IA

  • Dónde, quién y cómo se gestiona la atención del usuario será el punto central de competencia en los marketplaces del futuro
  • La IA puede arrebatarle a la plataforma el punto de contacto con el cliente

  “Una respuesta regular a una buena pregunta es más importante que una respuesta excelente a una pregunta mediocre.”

  • Aún no existe una respuesta clara para este problema
  • Sin embargo, el cambio en la propiedad de la relación con el cliente en la era de la IA es uno de los factores que más puede influir sobre los marketplaces