A veces no hay que competir por precio absoluto

• Si compites solo porque tu precio es más bajo, al final todos terminan muriendo en una guerra de precios destructiva
• Pero si eliges estratégicamente ciertas debilidades de forma intencional y, a partir de eso, construyes fortalezas estructurales, un precio bajo también puede ser un arma poderosa
• Costco, IKEA, Southwest y Vanguard ofrecen productos optimizados solo para ciertos segmentos de clientes y, al elegir deliberadamente incomodidades y limitaciones, construyen sistemas imposibles de copiar
• Ya sea SaaS o una empresa offline, la estructura de ingresos debe funcionar ya a nivel de producto, y debe existir una estrategia capaz de crecer sin financiamiento externo para escalar
• Lo “barato” solo se vuelve una ventaja competitiva cuando no es una simple táctica, sino el resultado de una estrategia de toda la empresa

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“No compitas por precio”

• Todos lo dicen, pero los clientes quieren precios bajos, y Costco, IKEA, Amazon y H&M tuvieron éxito con estrategias de precio bajo
• Entonces, ¿por qué se dice que no hay que competir con precios bajos?
• Los productos parecidos que resuelven lo mismo para el mismo tipo de cliente al final no tienen otra forma de diferenciarse más que el precio
• Si bajas el precio, el rival te sigue, y al final el margen desaparece y todos pierden la capacidad de invertir en desarrollo, marketing, soporte al cliente, etc.
• Ejemplo: una reducción de precio del 20% requiere un aumento del 25% en clientes y, en términos de utilidad, una baja del 10% = 50% menos ganancias
• Esta fórmula explica por qué muchos expertos, incluyéndome, insisten tanto a los fundadores bootstrap en que “suban el precio”

"Con precios bajos no queda margen para reinvertir ni manera de generar utilidad"

• Los nuevos fundadores suelen fijar precios bajos por falta de confianza, porque sienten que su producto todavía está incompleto
• En vez de subir el precio, solo atraen clientes que lo prueban porque está barato, y al final solo aumentan los costos de soporte
• El resultado es que ni puedes desconectarte del trabajo, ni creces, ni tienes capacidad para invertir

• Entonces, ¿“no compitas por precio” es una verdad absoluta?
• No. Ofrecer el precio más bajo puede ser una estrategia excelente
• Jeff Bezos dijo una frase famosa: “your margin is my opportunity”. Mientras la competencia cuida sus ganancias, Amazon vende más barato
  • Si la competencia mantiene sus precios, pierde participación de mercado; si los baja, Amazon destruye sus ganancias
• Entonces, ¿por qué esta estrategia es inteligente para Amazon, pero para nosotros sería una mala decisión?

El precio bajo como estrategia perfecta

• La condición clave es esta: el precio debe ser un subproducto de la estrategia
• Bajar el precio no debe ser el último recurso, sino el resultado de decisiones estructurales estratégicas
• Se trata de aceptar debilidades de forma estratégica y, gracias a eso, asegurar fortalezas que la competencia no pueda imitar
• Ejemplos de estrategias de bajo costo interconectadas donde una debilidad lleva a una fortaleza especial
  • Costco
    • Combina empaques de gran volumen + alta calidad para bajar el precio por unidad
    • Decoración simple en tienda, surtido limitado y un modelo de ingresos por membresía: estrategias que se refuerzan entre sí
    • La política de tope de margen del 14% y mejores beneficios para empleados también son parte de una estructura única
  • Southwest Airlines
    • Reduce costos operativos con una sola familia de aviones, rutas de corta distancia y uso de aeropuertos secundarios
    • Su estructura acepta incomodidades como no interconectar equipaje o no ofrecer clase ejecutiva
    • Otras aerolíneas intentaron copiarla y fracasaron → porque no aceptaron esas debilidades
  • Vanguard
    • Eliminó la comisión del 2% con fondos indexados sin gestores de fondos
    • Algunos consumidores los rechazaron por ser “fondos sin expertos de verdad”, pero considerando rendimiento de largo plazo + comisiones, resultaron superiores
    • La clave está en costos estructuralmente bajos
  • IKEA
    • La elección incómoda del autoensamblaje es la pieza central para reducir logística, exhibición y costos laborales
    • La misma línea global de productos, la optimización del recorrido del showroom y la justificación de una calidad más baja forman una sola estructura estratégica
    • Para quien quiere comprar muebles baratos, la propuesta de valor es perfecta

La estrategia low-cost no requiere levantar mucho capital

• El SaaS Playbook reciente suele decir que para ejecutar una estrategia “low-cost” hay que levantar una cantidad considerable de financiamiento VC
  • Suena lógico. Un modelo de negocio de bajo precio necesita escalar para generar ganancias
• Pero todas las empresas anteriores consiguieron rápidamente una estructura rentable con poco capital inicial
  • Costco: la primera tienda costó $5M, y salió a bolsa con una pequeña oferta pública de $30M. La mayor parte de los costos fijos se cubrían con ingresos por cuotas de membresía, y operaba con márgenes extremadamente bajos en productos
  • Southwest: inversión inicial de $560K, comenzó en 3 ciudades. Como generó ganancias rápido, expandió el negocio sin capital externo
  • Vanguard: capital inicial de $2M, casi sin costo laboral. Solo necesitaba gastos operativos mínimos
  • IKEA: la mayor parte del capital se autofinanció con ingresos del negocio. Su expansión global también se hizo principalmente reinvirtiendo utilidades
• Son empresas físicas con materiales, cadena de suministro, inventario y edificios. Una empresa de software debería poder ofrecer el mismo servicio sin necesitar más inversión que ellas

Elementos comunes de una estrategia exitosa de bajo precio

1. Aceptar estratégicamente una debilidad que puede desagradar a muchos clientes, y apuntar a una capa específica del mercado
2. Gracias a esa debilidad, formar una estructura imposible de copiar para la competencia. Los competidores quieren imitar la fortaleza, pero no la debilidad. Sin embargo, esa debilidad es indispensable para crear la fortaleza
3. Asegurar rentabilidad a nivel de producto (en SaaS, por ejemplo, más de 70% de Gross Profit Margin y un período de recuperación de CAC menor a 1 año)
4. En lugar de repartir o gastar las ganancias, reinvertirlas en expandir el negocio
5. Enfocarse en innovación operativa (reducción de costos unitarios, eficiencia, etc.)
6. Empezar con un mercado objetivo estrecho y expandirse gradualmente
7. Mantener una estrategia de largo plazo basada en valor, sin ceder ante atajos de conveniencia de corto plazo

Conclusión

• Si el precio es tu único diferenciador, eso no es una estrategia. Solo provoca commoditization y guerra de precios

  Eso es simplemente ser barato (cheap), no tener un precio accesible (affordable). Es falta de visión, no una estrategia bien pensada

• Cuando el precio bajo es el resultado de la estructura del negocio, la estructura de costos, los trade-offs entre productos y decisiones que los competidores no pueden o no quieren tomar, entonces se convierte en una estrategia poderosa y ganadora

• No se trata de bajar el precio para ser barato, sino de diseñar una estructura en la que incluso vendiendo barato siga quedando ganancia
• Una estrategia de bajo precio solo funciona cuando “barato” no es una etiqueta, sino un modelo de negocio diseñado para vender barato y aun así dejar utilidad

[sominlee]

A veces no se debe competir por precio absoluto

Esto es algo imposible o irrealizable en la mayoría de los casos.

En la mayoría del sector IT, los costos de mano de obra y los costos asociados al personal son altos, y en el caso del SW, todavía más.
Los casos de ese artículo (Amazon, Costco, Vanguard, IKEA) en su mayoría reducen costos en la dirección de recortar mano de obra, y hacen que el cliente asuma por sí mismo las incomodidades (que sean soportables) como contrapartida por una tarifa barata.

En el sector IT, por lo general eso termina en fracaso, o en una estructura como la de Amazon/Coupang, donde se explota a los empleados, o como SPC, donde los empleados mueren.

Por supuesto, en principio estoy de acuerdo con que, mientras se generen ganancias acumulables y reinvertibles (+ manteniendo una calidad adecuada), estratégicamente hay que ir lo más posible hacia un bajo costo.

Un precio bajo es un factor importante que bloquea la entrada de competidores y puede convertirte en una de las primeras opciones que considera el consumidor.