Todos los managers cometen errores, pero los buenos los reconocen y los corrigen

• Se enfatiza que, al convertirse en manager, es imposible evitar los errores.
• Se destaca la ‘reparación (repair)’ después del error como una habilidad de gestión importante.
• Un mal estilo de gestión que niega o encubre los errores daña la confianza y el compromiso del equipo.
• La clave para construir confianza es reconocer el error de forma concreta y cambiar de comportamiento con sinceridad.
• El verdadero rol de un manager no es la perfección, sino el crecimiento y la restauración de la relación.

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Introducción: si eres manager, inevitablemente cometerás errores

• Al ascender a manager, uno pasa por muchos errores, grandes y pequeños.
• Puede ocurrir que des una retroalimentación equivocada y afectes la confianza de un integrante del equipo, o que tomes una decisión que parecía lógica pero terminó siendo desacertada.
• También puede pasar que olvides una promesa o que no logres contener tus emociones durante una reunión.

Lo realmente importante es la actitud ‘después’ del error

• Lo importante no es el error en sí, sino cómo se responde después.
• En el libro de crianza "Good Inside" de Dr. Becky Kennedy, se enfatiza que, como padre o madre, la habilidad más importante no es la perfección, sino la ‘reparación (repair)’.
  • Después de un error, es importante volver, reconocer la responsabilidad y reconectar con la otra persona.

La importancia de la ‘reparación (repair)’ en la gestión

• Los grandes managers reconocen sus errores y muestran una actitud de reparación.
• Cuando uno recuerda a los peores managers que ha tenido, más dañina que la frecuencia de los errores es la actitud de no reconocerlos jamás.
  • Ocultan los errores, repiten las fallas y no las admiten por orgullo propio.

El impacto de los errores en la organización y el problema de la confianza

• Algunos patrones: el manager hace promesas excesivas hacia afuera (funcionalidades, plazos, soporte, etc.) sin suficiente discusión previa.
• El equipo apenas logra sacar el trabajo adelante incluso con horas extra, pero a cambio se acumulan deuda técnica, cansancio e inconformidad.
• Si después el manager ignora el sacrificio del equipo y no expresa arrepentimiento, termina perdiendo a su mejor gente.
• En cambio, un manager que reconoce con honestidad: “No consulté lo suficiente y los puse en una situación difícil. La próxima vez lo haré de otra manera” gana confianza.

La diferencia en la confianza según la experiencia de ambas partes

• El autor también vio y vivió de primera mano, sin filtros, los errores de managers cuando era ingeniero.
• Cuando un manager reconoce sus errores con transparencia, o cuando no lo hace, el ambiente y la confianza de todo el equipo cambian de forma drástica.
• Cuando asume la responsabilidad de manera concreta, explica en detalle y promete cambios en su siguiente actuar, la confianza del equipo incluso aumenta.

Cómo hacer una ‘reparación (repair)’ efectiva

1. Decir con claridad qué error se cometió
   • En lugar del abstracto “Hubo un error”, decir claramente: “En esa reunión te interrumpí tres veces e ignoré tu opinión”.
2. La consideración hacia la otra persona va primero
   • En lugar de caer en la autodefensa o en explicaciones (estrés, contexto), hay que reconocer el impacto que recibió la otra persona.
3. Debe venir acompañada de un cambio real de comportamiento
   • Si solo se repite la disculpa mientras se sigue cometiendo el mismo error, se vuelve una excusa.
   • Sin cambios concretos, la sinceridad pierde fuerza.
4. Recuperar la confianza requiere tiempo
   • Una sola conversación no restaura completamente la confianza.
   • Hay que reconstruirla con cambios consistentes en el comportamiento.

Ventajas de la ‘reparación (repair)’ y crecimiento del manager

• Cuando reparar se vuelve algo natural, el manager gana confianza para tomar decisiones, conversar y asumir riesgos.
• Al dejar atrás el perfeccionismo, empieza a ver los errores como oportunidades de crecimiento y de fortalecer relaciones.

Puntos de atención

• No debe usarse como excusa para la irresponsabilidad, los errores repetitivos ni para abusar de la idea de la ‘reparación’ como justificación.
• Lo importante no es la perfección del manager, sino su capacidad de aportar valor real, crecer junto con el equipo y crear el mejor entorno de trabajo posible.

Conclusión

• Hay que reconocer que a veces el fracaso o los errores son inevitables.
• La clave de un buen manager está en reconocer los errores con transparencia y seguir avanzando mientras aprende de ellos y mejora.

[GN⁺]

Opinión en Hacker News

• Hace unos años se compartió en Hacker News un conjunto de documentos de Google llamado "Mochary Method"; este material aborda este tipo de habilidades de management desde una perspectiva muy humana, así que incluso a mí, que no soy manager, me llegó bastante. Lo tengo guardado y lo consulto seguido

  • Hay un documento sobre cómo responder a los errores

  • También hay un video donde Matt lo explica con más detalle

  • Tiene un enfoque parecido al de ese artículo, pero recomienda activamente hacer "rewind and redo" cuando haga falta

  • También comparto el enlace al currículo completo

  • Me pregunto si alguien tiene los enlaces de todos esos documentos de Google y si podría compartirlos. Puede que mucho del contenido sea sentido común, pero incluso verlo puesto por escrito te hace detenerte a pensar y te ayuda a mejorar

• En mi experiencia, la mayor diferencia entre un IC (Individual Contributor) y un manager es la 'responsabilidad'

  • Decir perdón es fácil, pero la parte en la que más me esfuerzo para ser un manager realmente bueno es en hacerme responsable ante mí mismo

  • En concreto: 1) entender con precisión qué problema ocurrió, especialmente si yo fui la causa, y 2) establecer un sistema para evitar que vuelva a pasar

  • Los empleados sí notan claramente cuando a un manager le falta sentido de responsabilidad. Sobre todo el management medio y alto, si de verdad quiere mejorar tanto la productividad como la calidad de vida en el trabajo, no debería quedarse solo en decir que se equivocó; debería poner sus propios recursos para mejorar el sistema y evitar que el mismo problema se repita

  • Normalmente eso significa no cargar más trabajo a la fuerza, sino ajustar bien las prioridades o decir "no" mejor cuando sea necesario

  • En general estoy de acuerdo con el punto 2, pero el equilibrio es lo más importante, porque también puedes terminar metiendo tantos sistemas que ya no se pueda hacer nada

  • Además de lo que dices, la peor versión de un mal manager es el tipo de persona que, supuestamente para corregir errores, en realidad intenta protegerse a sí mismo. Ese tipo de manager es demasiado nervioso y no tolera el conflicto, así que crea sistemas arbitrarios para evitar cada error individual o cada situación problemática

    • Este tipo de persona no reevalúa el sistema en sí, sino que lo usa para defender su ego
    • Por ejemplo, piensa algo como: “Este empleado no me cae muy bien, así que me parece insuficiente, ¡y además ya existe el sistema!”
    • Tiene dificultades para adaptarse. Para delegar lo suficiente hace falta confianza, pero para dejar de hacer uno mismo todo el trabajo hay que confiar en otras personas, y no puede hacerlo
    • Esta clase de persona cree que la promovieron gracias a su comunicación, pero en realidad ni siquiera se da cuenta de que todavía tiene mucho margen para crecer

  • Me pregunto si un manager que reconoce sus errores puede ascender con la misma frecuencia, o si esconderlos moderadamente termina siendo mejor para la promoción

  • Creo que el management realmente bueno surge cuando se combina un buen pensamiento sistémico con la motivación o los incentivos para seguir creciendo constantemente

  • Parte de por qué alguien inspira confianza es porque tiene claros los límites: se hace responsable de sí mismo y de sus actos, pero no intenta hacerse responsable de otras personas ni de sus acciones. Eso es lo único que les pido a managers, reportes directos y colegas por igual

• Creo que esto aplica exactamente igual a los ingenieros

  • Para mí, la habilidad más importante que le pido a un senior developer es la 'humildad'; no es un tema de años de experiencia, sino de actitud

  • Un senior que niega sus errores o es dogmático envenena al equipo; en cambio, uno que escucha incluso a los juniors y acepta feedback es alguien en quien todos confían y a quien todos siguen

  • Todos somos humanos. Incluso los LLM se equivocan

  • Lo que más observo en una entrevista es el momento en que un candidato dice: "No lo sé"

    • No me ha ido bien trabajando con gente que “no puede decir que no sabe”

  • Totalmente de acuerdo; mucha gente no se da cuenta de cuánto se superponen las habilidades de buen management y las de un senior engineer sobresaliente

    • Hablo de cosas como marcar dirección, dar y recibir feedback difícil, ayudar a crecer a los compañeros y manejar con inteligencia conversaciones estresantes
    • Un ingeniero que persigue la meritocracia confiando "solo en lo técnico" y sin estas habilidades tiene un techo de carrera muy claro
    • En el equipo hubo personas técnicamente excelentes a las que aun así tuvimos que dejar ir por este motivo
    • En la industria tecnológica son muy raros los puestos en los que uno puede crecer sin mezclarse con nadie y solo programar por su cuenta, y mientras más arriba subes, más difícil es

  • Hasta ahora salieron comentarios como "¡esto también aplica a los profesores!", "¡también a los padres!", "¡también a los ingenieros!", pero al final esto aplica a cualquier ser humano

  • Los LLM también se equivocan mucho; ahora mismo, en otra ventana, un LLM sigue dando vueltas intentando arreglar el CSS de mi sitio

  • Hay que tener cuidado porque los LLM dicen tonterías con mucha seguridad

    • Pero socialmente la humildad suele jugar en contra y la confianza se recompensa
    • Por eso hay mucha gente que ni intenta volverse humilde, porque sabe que puede salir perjudicada

• Como exdocente y coach, yo siempre usaba este enfoque para construir confianza con los niños

  • Demasiado a menudo se aborda la relación como “yo soy el líder perfecto y ustedes son estudiantes imperfectos”, y en ese ambiente es difícil que exista una conexión real o un respeto genuino por la individualidad
  • Yo siempre creí que todos somos humanos y que, al equivocarnos y afrontar desafíos juntos, el rol de modelo a seguir y la confianza crecen al mismo tiempo

• El miembro del equipo (Implementer) no es un bebé y el manager no es un padre

  • La habilidad de management realmente importante es que el manager reconozca que forma parte del equipo y se enfoque más en alcanzar los objetivos del equipo que en cómo pedir perdón

  • Como dice el artículo: “entregar software que realmente funcione, ayudar al crecimiento del equipo y crear un entorno donde todos puedan rendir al máximo” es el verdadero rol de un manager

  • Me da igual si un manager enfatiza su lado humano y se disculpa de forma emotiva o no, siempre que no siga cometiendo los mismos errores una y otra vez y entorpeciendo mi trabajo

  • El libro que citas tampoco está equivocado, pero sí tiene una visión algo estrecha: lo verdaderamente importante en una relación no es la rupture (ruptura), sino la repair (reparación)

    • Creo que es sentido común universal que incluso las relaciones de trabajo siguen siendo relaciones humanas
    • Aunque tú seas de la minoría capaz de separar por completo lo emocional del trabajo, la mayoría de la gente lleva sus relaciones humanas al trabajo. Ignorarlo es el primer paso para convertirse en un mal manager
    • Eso no significa que haya que aceptarlo todo sin límites ni feedback adecuado
    • Un manager excelente adapta su enfoque a las necesidades personales de cada empleado y, si de verdad tiene a alguien que cree sinceramente en lo que escribiste arriba, entonces le dice solo lo necesario y trabaja con foco en resultados
    • Por experiencia personal, las personas más difíciles de gestionar eran las que estaban acostumbradas a la idea de que “las emociones son malas”. Parecen impasibles, pero cuando algo les toca una fibra emocional importante, reaccionan de golpe
    • El tipo de persona que prefiero es la que expresa sus emociones de forma adecuada. Si alguien dice de inmediato que cometió un error o que algo del feedback le generó una reacción emocional, en realidad es más fácil comunicarse, empatizar y gestionar tanto el feedback como los límites

  • Puede que uno no comparta tu visión de que “da igual si un manager se disculpa de forma dramática por sus errores o no, con tal de que no se repitan”, pero también sería un problema que el manager aplicara únicamente su propio estándar

    • Un manager debe recordar siempre que “aunque a este empleado no le importe, otra persona puede recibirlo de una manera completamente distinta”
    • Si un manager pasa eso por alto, termina cometiendo un error mayor

• El mejor manager que tuve era sobresaliente protegiendo al equipo de los ejecutivos

  • Les decía un "NO" firme a los ejecutivos ante peticiones absurdas, como acortar de repente una fecha límite en el peor momento o pedir funciones nuevas extrañas
  • Incluso durante una adquisición hizo que mi nombre destacara, y gracias a eso me salvé de la lista de recortes
  • Tenía mucha antigüedad y no le interesaba ascender, así que se notaba mucho la diferencia con los malos managers que abandonan al equipo para salvarse ellos mismos

• El error que más me cuesta reconocer o corregir es un error de contratación

  • Aguanté mucho tiempo creyendo que "esta persona sí puede salir adelante", pero a medida que el equipo crece, el costo cultural de una sola persona que no encaja se vuelve demasiado alto

  • Antes daba suficientes oportunidades y al final lo convertía en un PIP (Performance Improvement Plan), pero me di cuenta de que si lo arrastras demasiado tiempo termina sufriendo todo el equipo, así que últimamente sigo el proceso más rápido

  • Me resulta mucho más fácil reconocer errores técnicos que reconocer la falta de capacidad de un empleado, especialmente cuando la persona es buena gente

  • Si la otra persona tiene una personalidad complicada, es un poco más fácil, pero aun así los problemas de personal siempre son un tema difícil

  • Yo también alguna vez creí que podía hacer coaching a todo el mundo y elevar su rendimiento

    • Pero por experiencia, cuando todos los miembros del equipo se llevan bien y confían entre sí, la productividad se multiplica varias veces
    • Basta con una sola persona que no encaje para tener un impacto negativo enorme en todo el equipo

• Me parece que este consejo es realmente bueno

  • A un manager con introspección y un deseo honesto de mejorar le serviría muchísimo

  • Pero esos managers son extremadamente raros

  • La mayoría ni siquiera reconoce sus propios sesgos y debilidades, no tiene evaluaciones de desempeño o productividad en el verdadero sentido, y en la práctica el rol de manager muchas veces queda reducido a ser un delegado del poder de los accionistas

  • Si hay engineering managers que de verdad se esfuerzan por hacerlo bien por su equipo, les aplaudo sinceramente; son difíciles de encontrar

  • Pero desde la posición de un IC (colaborador individual), la única forma de salir de debajo de un mal manager es cambiar de trabajo o de equipo

  • De acuerdo, pero incluso eso no es una decisión fácil

• Creo que el problema es que un buen manager y un manager que simplemente “se mantiene en su puesto” son cosas distintas

  • Los incentivos están mucho más alineados con lo segundo que con lo primero

    • Últimamente yo también lo siento cada vez más. La frase "si me dices cuáles son los incentivos, te puedo mostrar cuál será el resultado" cada vez me parece más cierta
    • Cuando llegan los momentos "realmente importantes" —trabajo, sustento, etc.—, siento que los incentivos deciden casi todo, y la voluntad individual apenas ocupa un pequeño espacio entre medio

  • Una vez un manager despidió a todas las personas que él mismo había contratado. Yo era uno de los que quedaban, pero me despidieron también por defender a mis compañeros, y a la persona de al lado la degradaron

    • Al final, cuando la empresa empezó a ir mal, despidieron a muchos managers, incluido ese manager
    • Un amigo mío llegó a decir: “Si salgo de aquí ahora, dejo la industria de la programación para siempre”, y me pareció una situación tristísima

  • Se habla mucho del "great flattening", pero en la práctica la capa de management parece ser especialmente inmune a los layoffs

    • En las grandes empresas parecen querer capas de management infinitas; esa es mi impresión, como si los CEO siempre estuvieran encantados de sumar otro puesto de gestión

• Creo que el mayor cambio de la cultura estadounidense en los últimos 50 años es la idea de que no hay nada peor que “salir mal”

  • Veo este fenómeno de forma consistente tanto en el ámbito público como en las empresas
  • No sé cómo resolverlo, pero creo que dos grandes ejes del problema social son no permitir que la gente diga "lo siento" o tenga oportunidad de compensar, y tampoco exigir responsabilidad a quienes no lo hacen