Google recorta 35% de sus gerentes de equipos pequeños en el último año

 (cnbc.com)
3 puntos por GN⁺ 2025-08-28 | 1 comentarios | Compartir por WhatsApp
  • Google recortó 35% de los gerentes que administran equipos pequeños para mejorar la eficiencia organizacional; esto corresponde principalmente a gerentes que supervisaban a menos de 3 empleados
  • Muchos de los gerentes recortados permanecieron en la empresa y continuaron trabajando en roles de contribuidor individual (IC)
  • El Programa de Salida Voluntaria (VEP) se implementó en 10 áreas de producto, incluidos búsqueda, marketing, hardware y operaciones de RR. HH., y entre 3% y 5% de los empleados lo aceptó
  • Estos cambios forman parte de un esfuerzo por reducir la burocracia ineficiente y construir un sistema operativo escalable sin aumentar la plantilla
  • La reestructuración de Google ha afectado negativamente la moral de los empleados pese a la mejora del desempeño financiero y al alza de la acción, reflejando la tendencia de eficiencia en toda la industria tecnológica

Recorte de gerentes y estrategia de eficiencia de Google

  • Google redujo 35% de los gerentes que administraban equipos pequeños (menos de 3 empleados) durante el último año
    • Brian Welle, vicepresidente de People Analytics y Performance, anunció en una reunión general que “actualmente tenemos 35% menos gerentes que el año pasado, y también menos reportes directos”
    • La medida busca reducir la burocracia y operar con mayor eficiencia
  • Una gran parte de los gerentes afectados pasó a roles de contribuidor individual (IC) y permaneció en la empresa
  • El CEO Sundar Pichai enfatizó que “debemos mejorar la eficiencia al escalar, en lugar de resolver todos los problemas aumentando la plantilla”
  • El objetivo es reducir la proporción de mandos gerenciales, directores y VP dentro de la fuerza laboral total para simplificar la estructura de liderazgo

Programa de Salida Voluntaria (VEP) y reestructuración

  • Google ha realizado recortes adicionales en varias divisiones desde que redujo cerca de 6% de su plantilla total en 2023
    • La CFO de Alphabet, Anat Ashkenazi, anunció en octubre de 2024 que reforzaría aún más la reducción de costos
  • El Programa de Salida Voluntaria (VEP) se ofreció a empleados en EE. UU. de 10 áreas de producto, incluidas búsqueda, marketing, hardware y operaciones de RR. HH.
    • Fiona Cicconi, directora de personal, señaló que entre 3% y 5% de los equipos elegibles aceptó el VEP
    • El VEP fue elegido por empleados por motivos como una pausa profesional o el cuidado de familiares, y fue considerado “bastante exitoso”
  • Pichai introdujo el VEP en respuesta a la oposición de empleados a despidos generalizados, y dijo que “dio opciones a los empleados y funcionó bien”

Moral del personal y preocupaciones sobre la cultura corporativa

  • En la reunión, los empleados plantearon preguntas sobre la estabilidad laboral, las barreras internas y la cultura de Google
    • Se ha reportado una caída en la moral debido a despidos recientes, recompras y reorganizaciones
  • Google mantuvo un sólido desempeño financiero, con un alza de la acción de 58% en 2023, 36% en 2024 y 10% en 2025

Comparación con políticas de competidores y reacción interna

  • Los empleados solicitaron beneficios similares a la política de Meta de una licencia sabática pagada de un mes (recharge) tras 5 años de trabajo
    • Alexandra Maddison, directora senior de beneficios, respondió que la política actual de vacaciones ya es competitiva y rechazó introducir una licencia sabática
  • Cicconi mencionó que “Meta no tiene un programa como el VEP”
    • Pichai respondió en tono de broma: “¿Deberíamos adoptar todas las políticas de Meta, o solo algunas?”, dejando clara su oposición

Tendencias y comparación en la industria tecnológica

Implicaciones y perspectivas

Lecturas relacionadas

1 comentarios

 
GN⁺ 2025-08-28
Opiniones en Hacker News
  • Este rol en Google se llamaba TLM (Technical Lead/Manager); en la práctica, un TLM programaba de verdad mientras gestionaba a algunos ingenieros junior. Últimamente han buscado reducir estos roles híbridos y separar por completo a managers e ingenieros. De cara al exterior lo presentan como una mejora de eficiencia, pero en realidad solo reubicaron a los TLM para que se concentren exclusivamente en programar.
    • Desde hace unos 3 años, Google empezó a avanzar de forma sistemática para eliminar el rol de TLM. En ese momento mi manager era staff level, un IC TLM con 4 reportes directos, y lo forzaron a convertirse en EM (Engineering Manager). En los últimos 3 años, el TLM solo se usó como apoyo para EM sobrecargados. El patrón que observé en la práctica era que, en una estructura EM-IC-junior, cuando un proyecto no encajaba bien con tener un manager, un Senior IC asumía temporalmente el rol de TLM y al final o se convertía formalmente en EM o volvía a ser IC. Los dos casos que vi de cerca regresaron a IC después de 1 o 2 años; como TLM, sentían una carga combinada de ser 70% IC y 70% EM. Ahora el TLM oficialmente desapareció, así que los Principal EM delegan la mayor parte de las tareas técnicas sin otorgar el título formal. Yo también viví algo así como Senior IC a cargo del proyecto C.
    • El rol de TLM siempre me pareció una trampa. Aunque me lo ofrecieran, jamás lo aceptaría. Lo venden como 50% programación y 50% management, pero en realidad esperan 80% programación y 80% management.
    • Da la impresión de que Google se está moviendo gradualmente hacia el modelo típico de “technical lead”. El lead tiene sobre todo un rol de mentoría y autoridad técnica, mientras que la gestión real la lleva otro manager en la cadena. De forma informal, el tech lead puede guiar a los junior, pero si hace falta disciplina directa tiene que intervenir un manager aparte. Puede que el TLM sea una cultura peculiar de Big Tech, pero más allá de la eficiencia, no me parece una buena estructura de management.
    • En nuestra empresa también había TLM, y hubo casos exitosos y otros fallidos. En general eran personas que llevaban mucho tiempo en ese rol, con uno o dos junior absorbiendo conocimiento de ellos. Si el dominio estaba creciendo y el TLM seguía involucrado en el código, funcionaba bien; pero si fracasaba, desde la perspectiva de la empresa el ROI era bajo y terminaba siendo una mala experiencia para todos. Aunque los junior crecieran, si el dominio era pequeño casi no había oportunidades de promoción. Muchas veces el TLM solo protegía su propio reino mientras recibía aumentos anuales de 5 a 10%. Cuando había mucho dinero y muchas contrataciones, esos puestos sí podían servir para crecer en la carrera, pero si el headcount se congela, al final pasa lo mismo que en un banco: reestructuraciones cada año o imposibilidad de ascender. Por eso no creo que sea casualidad que, desde 2022, casi todos esos roles hayan desaparecido.
    • Creo que este cambio es positivo. Las personas en roles duales de tecnología/management siempre parecían estar muy estresadas y con demasiado trabajo. Además, si un manager con criterio técnico puede aprobar o rechazar decisiones técnicas de su equipo, se genera un problema de balance de poder. Si un TLM impulsa una dirección técnica extraña, es difícil contradecirlo libremente porque esa misma persona también decide tu evaluación y compensación.
  • <i>La reducción de 35% se refiere a la cantidad de managers que gestionan a menos de tres personas</i>. Si alguien gestiona entre 0 y 2 personas, en general me parece una estructura ineficiente. Me pregunto cómo Google terminó con tantos managers así. También me pregunto qué hacen el otro 65%.
    • En equipos tan pequeños, puede funcionar que el manager dedique la mitad de su tiempo a gestionar y la otra mitad a participar directamente en el trabajo del equipo. Pero si no hay margen, puede terminar sin hacer bien ninguna de las dos cosas. Un manager part-time tiene poca influencia dentro de la organización y le cuesta cuidar suficientemente al equipo. Cuando probamos esa estructura, funcionó mejor un modelo de pods pequeños donde todos trabajan como ingenieros pero reportan a un manager dedicado.
    • Por mi experiencia, esto suele pasar cuando hay reorganizaciones o se limita el backfill de personas que se van. Empieza con un manager normal que tenía a varias personas a cargo, pero con el tiempo el equipo se reduce y termina en esta forma.
    • Personalmente, prefiero gestionar a 0 personas. Si el trabajo implica manejar gente, no me interesa mucho hacerlo. Tal vez podría con una sola persona realmente independiente.
    • Cuando entré, escuché que una de las formas más fáciles de conseguir una promoción a L5 era volverse manager. No sé si realmente era así en ese momento, pero puede que la abundancia de estos managers venga de una optimización local de ese tipo. Ahora parece que ya no ponen managers nuevos en L5.
    • No soy Googler, pero por mi experiencia en estos casos las promociones se daban muchas veces con la expectativa de que el headcount crecería en el futuro, y en la práctica lo que pasaba era que los cambios de empleo y renuncias se repetían, el número de reportes no aumentaba y todo quedaba trabado.
  • Primero despiden al personal no técnico. Big Tech como Google lo justifica diciendo que programar es lo importante. Después despiden a los managers intermedios que gestionan a los programadores, y siguen diciendo que programar es lo importante. Luego eliminan a los managers de bajo nivel que eran expertos de dominio de cada producto, otra vez con el argumento de enfocarse en programar. Y aun así, supongo que luego despedirán a los ingenieros senior, diciendo que pasan demasiado tiempo en arquitectura. Y como todavía no alcanzará, terminarán despidiendo también a los ingenieros comunes, hasta que solo queden “programadores puros” sin entendimiento real del producto. Al final también echarán a los junior y solo quedará una persona llamada Greg, con el título de “webmaster of google dot com”, reconstruyendo todo Google en PHP.
    • ¿No será que ya están prosperando así?
  • Gestionar equipos de desarrollo es realmente difícil. Los buenos managers crean valor por sí mismos a pesar del contexto. La mayoría de los demás simplemente se adapta al entorno y se enfoca hacia arriba. El resultado es que aportan poco valor real y solo siguen entregando TPS reports.
  • Viendo cómo los ejecutivos les hablan hoy a los empleados, me deprime bastante. Da la impresión de que la cultura corporativa cambió muchísimo comparada con cuando yo estaba ahí.
    • Incluso entre 2013 y 2017 ya se sentía que la cultura corporativa había cambiado mucho.
    • Eso de que se pudre desde arriba describe perfectamente la situación.
  • Como manager de primera línea en un equipo técnico, creo que 5 personas es un número adecuado. Si llegas a 10, ya se vuelve imposible de gestionar. Gestionar requiere tiempo. Si el equipo supera las 10 personas, entonces o todos deben ser muy independientes y autodirigidos, o hace falta una estructura con line managers confiables adicionales.
    • En mi experiencia, mientras más alta era la proporción de personas por manager, mejor salían las cosas. Cuando el manager no podía meterse en todo, se veía obligado a delegar y se reducía el management innecesario. Lo peor era una estructura con un manager por cada 2 o 3 personas, y encima otro manager arriba. Eso generaba reuniones interminables, 1:1 semanales, definición de objetivos, distintos entrenamientos de desarrollo y más tareas inútiles. El manager intentaba demostrar su función aparentando estar ocupado y consumiendo el tiempo del equipo.
    • En un equipo de unas 5 personas empiezan a aparecer actividades extra que no tienen que ver con el trabajo, como standup diario de 30 minutos, reunión de resumen los viernes y 1:1 semanales. Si un equipo de 5 necesita un manager dedicado, entonces no hay ningún “adulto” en ese grupo.
    • En un equipo de 5, por lo general el manager termina inventando trabajo innecesario para justificar su existencia.
    • En equipos grandes de más de 10 personas, todos tienen que ser independientes y sí hace falta un line manager confiable. Así eran los equipos de hardware de Apple donde estuve, y buscaban estructuras lo más planas posible para evitar reinos de middle management.
    • Nunca trabajé directamente bajo un manager cuya única responsabilidad fueran 5 personas. Un equipo de 5 puede ser un tamaño razonable, pero no había gran problema en que un manager llevara varios equipos al mismo tiempo. No hace falta que el manager se meta en la vida diaria de todo el mundo.
  • Ya me imagino a los ex-google PM que pronto van a empezar a quejarse en sus nuevos trabajos diciendo: “en Google no hacíamos eso así”.
    • Ese fenómeno ya existe desde hace más de diez años.
  • El hecho de que 35% gestione a menos de tres personas realmente me hace preguntarme por qué esas personas terminaron siendo managers. Que haya tantos con ese título sugiere o que la estadística está mal o que Google de verdad es muy ineficiente.
  • Creo que las Big Tech se vuelven innecesariamente obesas porque les falta liderazgo para transmitir una visión clara. No es un problema fácil, claro, pero Apple todavía se sostiene con la visión de alguien como Steve Jobs.
    • Esa era la sensación que me daba Google en 2018. Últimamente parece haber mejorado un poco y la organización se volvió más eficiente en ciertos aspectos, pero el CEO todavía da la impresión de estar en piloto automático.
  • Cuando iba como por dos tercios del artículo, de pronto desapareció la página y me mandó al footer. Al volver a subir, solo quedaban el título y el contenido principal, junto a una enorme cantidad de anuncios de Taboola. Es una retroalimentación para el proveedor del artículo: esa UX no es buena.