La máquina de ingeniería de producto de Anduril

• La organización de ingeniería de Anduril lideró un cambio de paradigma en el mercado estadounidense de tecnología de defensa gracias a su extraordinaria velocidad e innovación
• Este texto documenta los inicios de Anduril y su etapa de crecimiento explosivo desde la perspectiva del autor, quien se desempeñó como SVP de Ingeniería
• La empresa desarrolló productos con inversión propia e introdujo un modelo de venta off-the-shelf, transformando la estructura tradicional de la industria de defensa y creciendo hasta alcanzar una valuación de 25 mil millones de dólares en 6 años
• En un entorno extremo de desarrollo y mediante una cultura de responsabilidad individual (Directly Responsible Individual, DRI), resolvía problemas difíciles con rapidez
• La filosofía de desarrollo de producto era “rápido, simple y desplegable”, y un caso representativo fue Anvil, el interceptor de drones, cuya tasa de acierto pasó de 40% a 35/35 impactos en solo 3 meses
• En cada etapa del desarrollo de producto se priorizaban la simplificación y escalabilidad, así como un nivel de terminación apto para despliegue real
• La organización se reestructuró bajo un modelo de “Product Engineering”, y con base en bloques tecnológicos comunes (componentes tipo LEGO) desplegó más de 25 productos de defensa en todo el mundo con menos de 200 personas
• Con una sólida estructura organizacional y liderazgo, y manteniendo una densidad de talento excepcional, creció en 6 años de 20 a 4,000 personas y de un puñado de productos a más de 30

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El parque de diversiones para ingenieros

• Yo estaba realizando un experimento de detección de trayectorias apuntando al cielo sobre Hollywood Hills, instalando equipo de radar de bajo costo en la terraza de la alberca del Marriott de Burbank
• Mi hijo de cinco años, con las manos mojadas después de jugar en el agua, mostró curiosidad por el equipo, y yo se lo protegí mientras le explicaba que era un radar para mejorar la detección de objetivos de drones
• El equipo usado reinterpretaba en clave RF el concepto de detector direccional simple del sistema AGM-114 Hellfire de los años 60, y si funcionaba, podía reducir 30 veces el costo del microfighter VTOL Roadrunner
• Yo recolectaba datos en los ratos libres entre nadar y comer, y confirmé un punto de inflexión para las soluciones de armamento reutilizable y defensa aérea de bajo costo al demostrar la posibilidad de detectar aeronaves a 10 km con un sensor de 1,000 dólares

• Este experimento era investigación personal fuera de la aprobación de la empresa
• Un mes antes, yo había dejado el cargo de SVP de Engineering de Anduril y estaba preparando la startup de robótica Physical Intelligence (PI)
• Sin embargo, Anduril seguía siendo parte de mi identidad, y como emeritus seguía colaborando con el equipo de ingeniería existente unas 15 horas por semana

Contexto para recordar mi llegada a Anduril y su crecimiento explosivo

• Cuando me uní a Anduril en el otoño de 2018, empecé en una organización pequeña de 20 empleados y una valuación de 250 millones de dólares
• En menos de 6 años, Anduril creció hasta convertirse en una empresa de 4,000 empleados y una valuación de 28 mil millones de dólares, con más de 30 productos y sistemas desplegados en campo por miles
• Quise compartir esta experiencia real de zero-to-one y scale-up para ayudar a fundadores, ingenieros, inversionistas y operadores a entender la dinámica de crecimiento de Anduril

Carrera inicial y punto de inflexión

• Siempre me atrajeron la ciencia con impacto estratégico y los problemas arriesgados pero imposibles de ignorar
• Después de estudiar en MIT, participé en labores de ayuda por inundaciones en Pakistán, y luego me uní como ingeniero fundador a una startup biotecnológica que desarrollaba tecnología de análisis genómico
• Tras la adquisición de esa empresa, me cambié a Tesla, donde trabajé en diversos proyectos como las puertas Falcon Wing, la arquitectura eléctrica y mecánica, los sensores de Autopilot y tecnologías de vehículos de nueva generación, en una etapa muy satisfactoria de mi vida

El encuentro con Palmer Luckey

• En julio de 2018, una reunión para tomar café con Palmer Luckey, fundador de Anduril, se convirtió en un punto de inflexión en mi vida
• Lo que iba a ser una conversación de 30 minutos se extendió a 6 horas, y después de eso ya no pude volver a Tesla
• En ese momento, los proyectos más avanzados de Silicon Valley se concentraban sobre todo en apps y servicios de consumo, pero la visión del mundo que Palmer me mostró no me dejó dormir en toda la noche

La percepción de la crisis en la tecnología de defensa de EE. UU.

• Palmer y su equipo ya preveían la posibilidad de un conflicto con China y reconocían que la ventaja tecnológica militar de Estados Unidos se estaba debilitando
• Los contratistas tradicionales de defensa no podían responder al desafío por una cultura excesivamente burocrática y lenta
• Yo ya había vivido esa cultura de primera mano en una pasantía en un fabricante aeroespacial, así que me había prometido no volver a involucrarme nunca más

La estrategia de Anduril y mi decisión

• Anduril estaba volteando por completo el modelo de negocio de los contratistas tradicionales al desarrollar y comercializar productos con capital propio
• También me impresionó que la empresa estuviera ubicada en el sur de California, lejos de Silicon Valley
• Esa reunión para tomar café ocurrió justo después de que Google cancelara Project Maven, el proyecto del Departamento de Defensa para analizar video de drones con IA
• Cuando les dije a mis colegas de Tesla que me uniría a una startup de tecnología de defensa con 20 empleados, todos me miraron como si estuviera loco

Los primeros días tras unirme y las malas condiciones

• Cuando me uní a Anduril en septiembre de 2018, la empresa estaba en un edificio pequeño en 3000 Airway, y después se expandió al hangar B8, junto a una perrera del aeropuerto de Santa Ana
• Ni siquiera había calefacción o aire acondicionado, los ladridos no paraban, y yo usaba como laboratorio un clóset al que se le fugaba un poco de calor

La experiencia de la primera semana y los sistemas iniciales

• En mi primer día subí al escenario del MIT con Palmer para explicar la visión de entrar al sector defensa
• Más tarde esa misma semana trabajé en la instalación de una torre de vigilancia piloto en la frontera suroeste, una estructura improvisada hecha en su mayor parte con materiales de Home Depot como un poste telefónico, una PC gamer, una unidad pan-tilt de iluminación escénica y picos para evitar excremento de aves
• Esa torre contribuyó a interceptar 1,000 libras de marihuana y a detectar decenas de casos de narcotráfico, lo que llevó a un programa piloto con CBP
• Era rudimentaria, pero efectiva, y mostraba nuestra filosofía: crear rápido un demo mínimo viable e iterar con terquedad

Un entorno de pruebas extremo

• Varios días a la semana íbamos al desierto de Apple Valley, California, donde trabajábamos aislados durante 16 a 18 horas en condiciones extremas de entre 110 y 30 grados
• Si el equipo fallaba, alguien tenía que conducir 200 millas de regreso a Santa Ana para rearmar piezas y luego volver a recorrer otras 200 millas para regresar

Liderazgo y estrategia

• El cofundador y CEO, Brian Schimpf, era en la práctica el ingeniero principal: entendía de forma intuitiva cómo se conectaban todos los componentes y tenía una gran capacidad para vincular la tecnología con resultados de negocio
• Los otros fundadores eliminaban estratégicamente obstáculos para que Brian pudiera enfocarse en resolver problemas técnicos, y el COO Matt Grimm llegó incluso a fletar un avión con baterías sobredimensionadas para salvar una demo importante

Cultura de resolución de problemas

• En ese entonces, a la empresa no le interesaban las reuniones ni la gestión del desempeño; solo se enfocaba en encontrar soluciones rápidas con un enfoque de “tracer bullet” que apuntaba directo al corazón del problema
• Si durante una prueba de dron cuadricóptero este se estrellaba a varios kilómetros de distancia, a las 2 de la mañana había que abrirse paso entre cactus para encontrar hasta el último tornillo
• Ideamos soluciones creativas como pegar varas luminosas a los drones para ubicarlos en la oscuridad o ponerles beepers para rastrearlos por sonido

Resultados nacidos de la presión y la tensión

• Yo creía, como en el caso del Tesla Model 3, que el calor, la presión y la tensión entre equipos producen resultados extraordinarios
• Las exigencias de los equipos de batería, chasis y seguridad chocaban entre sí, pero esa tensión creativa terminó produciendo un paquete de baterías potente, eficiente y seguro
• En Anduril se aplicaba el mismo principio, sumado a la urgencia de la situación internacional
• Los adversarios de Estados Unidos estaban cambiando de táctica en cuestión de semanas, y nosotros teníamos que prototipar, probar e implementar en meses o incluso semanas
• Por eso, todos los productos debían encarnar los principios de ejecución rápida, cuestionamiento de fondo, sentido de responsabilidad, simplicidad, estándares altos y diseño orientado al despliegue

Desarrollo de Anvil y logros iniciales

• Uno de los primeros productos importantes de los que me encargué fue Anvil, el interceptor de drones
• En ese momento, el gobierno de EE. UU. gastaba miles de millones de dólares en interceptar drones, pero de forma sumamente ineficiente
  • Desde entrenar halcones de verdad para cazar drones, hasta usar misiles Patriot de millones de dólares para detener cuadricópteros que costaban apenas cientos
• En 2018 también ocurrió el incidente en que drones no tripulados cerraron el aeropuerto de Gatwick en Londres durante dos días

Una idea simple y el prototipo inicial

• Nuestra idea era simple: embistamos cuadricópteros con cuadricópteros
• El primer prototipo intentaba colisionar con el objetivo rastreándolo con una cámara Intel RealSense
• El enfoque era rudimentario y, si el objetivo se movía, lo perdía
• Aun así, en el campo de pruebas de White Sands logramos una tasa de acierto del 40%, mientras que los competidores apenas alcanzaban resultados de un solo dígito
• El cliente gubernamental quedó impactado, pero nosotros seguimos pensando que todavía no era suficiente

Presión por mejorar el rendimiento y desarrollo del radar

• El cliente desplegó Anvil en el extranjero de inmediato, pero en condiciones reales el riesgo era alto por las limitaciones de sensores y guiado
• Yo tenía que mejorarlo en 3 meses e incluso dediqué mi licencia de paternidad por completo al desarrollo
• Aplicamos tecnología de radar de vehículos autónomos para desarrollar un front-end RF de antena no uniforme y un nuevo algoritmo de guiado terminal

El resultado y convertir la velocidad en un arma

• En 3 meses pasamos de una tasa de acierto del 40% a 35/35 derribos
• Contratamos a pilotos de drones FPV de primer nivel para que intentaran evadirlo, pero Anvil logró la intercepción cada vez
• Volví a recordar una frase de Elon de la época de Tesla: “si el calendario es largo, está mal; si el calendario es apretado, está bien”
• La velocidad era nuestra arma y, hasta en el proceso de contratación, mostrábamos directamente a candidatos provenientes de contratistas de defensa lo rápido que era el entorno con total confianza

Una actitud de cuestionamiento y enfoque desde primeros principios

• Junto con la velocidad, aplicábamos otro principio: dudar de todo
• Eso significaba descomponer cada problema en física, matemáticas y realidad operativa, y reconstruir la solución desde ahí

El programa ABMS y el reto del radar

• En 2019, la Fuerza Aérea de EE. UU. buscaba una solución para la detección de misiles de crucero a baja altitud
• Los requisitos formales eran precisión de acimut y elevación, y cobertura hemisférica en todo clima, lo que implicaba sistemas de millones de dólares
• Pero los proveedores tradicionales de radar de defensa aérea no querían vendernos equipos
  • Éramos una empresa pequeña y desconocida
  • Ellos querían monopolizar el valor total de la entrega del sistema
  • Y veían a Anduril como un competidor potencial
• Como el desarrollo tradicional de radar toma años, tuvimos que crear la solución por nuestra cuenta

Redefinir los requisitos

• No aceptamos sin más lo que pedía la Fuerza Aérea, sino que preguntamos:
  • “¿Por qué se necesita cobertura en todo clima? ¿Cuál es la amenaza real?”
• La amenaza real eran misiles de crucero a baja altitud rozando territorio no defendido, así que bastaba con cubrir solo unos cuantos grados sobre el horizonte

Modificación de un radar náutico de bajo costo

• Modificamos un radar comercial para embarcaciones de 5 mil dólares
• Originalmente era un equipo para detectar objetos pequeños sobre el agua, pero estrechamos el haz modificando el conjunto del guía de onda para concentrar la energía en una dirección específica
• Como resultado, pudimos ampliar la distancia de detección unas 10 veces

La evaluación y la victoria

• Llevamos el radar náutico modificado montado en un camión soldado de forma precaria a la competencia de evaluación
• Los competidores llevaron enormes sistemas de millones de dólares del tamaño de contenedores y se burlaron de nosotros
• Pero ganamos
• Porque cumplimos no lo que el cliente quería, sino lo que realmente necesitaba
• Nuestro sistema podía consolidarse como una red de detección de misiles de crucero de bajo costo, escalable a cualquier punto de la frontera

Cultura de responsabilidad y desarrollo del V2P

• Todos los proyectos en Anduril tenían un DRI (Directly Responsible Individual), y una sola persona asumía la responsabilidad hasta el final
• Eso a veces exigía medidas extraordinarias en situaciones extremas

Contexto del desarrollo del interceptor V2P

• En una prueba importante para un cliente de defensa de EE. UU., presentamos el drone interceptor V2P
• Era un cuadricóptero capaz de volar a 150 millas por hora e interceptar otros drones con gran precisión
• Si salía bien, Anduril tendría la oportunidad de conseguir un contrato de mil millones de dólares que la impulsaría de startup de vigilancia fronteriza a empresa de defensa hecha y derecha
• V2P era una evolución de Anvil, desarrollada para ir más allá de la intercepción de drones pequeños y enfrentar amenazas de drones grandes de los grupos 2 y 3 —por ejemplo, la serie Shahed de Irán—

Tres meses y medio de desarrollo intensivo

• Como el Anvil existente no era adecuado para enfrentar blancos grandes, hubo que rediseñar por completo velocidad, guiado y durabilidad
• Rediseñamos toda la arquitectura de hélices, motores y potencia
• El resultado fue una aeronave de 5.2 kg que alcanzó 147 millas por hora y mantuvo control preciso incluso en maniobras bruscas
• Fue un logro que desafiaba el rendimiento de drones pequeños de nivel récord mundial para ese momento

Producción en masa y competencia

• Antes de la competencia SIP del cliente, era necesario fabricar 50 drones
• El ingeniero principal del equipo de pruebas y un colega completaron 28 unidades en un solo día durante el fin de semana, y en 14 días fabricaron y probaron en vuelo 53
• Yo analizaba todos los registros de vuelo en tiempo real
• En la competencia, superamos con claridad los costosos sistemas de competidores que se habían preparado durante años, interceptando 30 objetivos y todavía quedándonos con aeronaves de sobra

El punto de inflexión del último día

• Antes del último día, un funcionario del gobierno de EE. UU. pidió interceptar un drone grande del grupo 3
• Con el método existente, había una alta probabilidad de rebotar al impactar y fallar
• Pasamos la noche desarrollando firmware que identificaba las hélices mediante firmas micro-Doppler para golpearlas
• A las 3 a. m., un ingeniero repetía en su habitación de hotel el ciclo de desarmar 18 drones, conectar placas, flashear firmware y volver a armarlos, y a las 7 de la mañana salió como si nada
• En la prueba final, V2P impactó directamente la hélice del blanco de grupo 3 en el primer intento, y el lugar estalló en vítores

Resultados y significado

• Esta victoria fue el resultado del esfuerzo de un equipo de 200 personas y el impulso para asegurar un programa formal de mil millones de dólares
• Sobre todo, mostró que los ingenieros tenían un profundo sentido de pertenencia sobre los resultados y no evitaban el “trabajo sucio” que otras empresas podrían rechazar
• Claro, este enfoque implicaba riesgos, pero les dimos a los ingenieros autonomía y autoridad de criterio,
• y la decisión de un ingeniero de optar por “50% de posibilidad vs. 0% con el método existente” cambió el futuro de Anduril

El poder de la simplicidad

• Yo creía que en ingeniería la simplicidad es poder
• En Anduril, siempre nos preguntábamos qué se podía eliminar o simplificar

El reto de la defensa contra misiles de crucero

• Defender un territorio vasto contra misiles de crucero era un problema extremadamente costoso
• Sistemas existentes como Patriot PAC-3 y NASAMS costaban millones de dólares solo de instalación
• Hicimos una pregunta simple: ¿y si un misil de millones de dólares pudiera detenerse con una barrera defensiva de drones baratos?

Redefinir el problema desde la raíz

• Al principio, incluso el propio equipo consideró absurda esta idea
• Pero al volver a lo fundamental, la clave era que, aunque los misiles de crucero son rápidos, siguen trayectorias predecibles
• Si dos sensores pasivos IR terrestres (WISP) podían determinar con precisión la trayectoria, no hacía falta montar sensores costosos en el drone interceptor

La modificación de Anvil y la demostración

• Quitamos todos los sensores del drone Anvil
• En su lugar, hicimos que el drone simplemente se colocara en una “barrera” virtual sobre la trayectoria prevista
• Al principio hubo escepticismo, pero al final logramos demostrar con éxito la intercepción de un blanco 10 veces más rápido que él mismo

La elegancia de la simplicidad y la lección

• El verdadero valor de esta solución no estaba solo en su bajo costo, sino en su elegante simplicidad
• No hacía falta enfrentar velocidad con velocidad ni complejidad con complejidad; había que encontrar el punto más simple de intervención para neutralizar la amenaza
• Aplicamos esta forma de pensar a todos los productos, luchando contra el feature creep y concentrándonos en maximizar el 80% del valor con el 20% de las funciones

La frontera entre lo ingenioso y lo mediocre

• Siempre enfatizábamos la obligación ética de ofrecer soluciones rápidas y desplegables en el terreno
• En vez de construir 1 o 2 sistemas perfectos a lo largo de años, elegimos entregar 10 soluciones casi perfectas a tiempo para el campo de batalla
• No transigimos con el criterio de “capacidad de despliegue”, y al enfocarnos en los detalles realmente importantes logramos resultados mucho más rápidos y potentes que los de nuestros competidores

El proyecto de los Marines y una nueva oportunidad

• Cuando supimos que los Marines buscaban una nueva munición merodeadora (loitering munition), al principio intentamos evitar competir
• Como un proveedor existente se había preparado durante 5 años, pensamos que si entrábamos solo desperdiciaríamos millones de dólares
• Pero descubrimos un nuevo punto de diferenciación táctica: el top-down kill
• Si, en lugar de acercarse al objetivo en horizontal, un cuadricóptero podía hacer una intercepción sorpresa con una caída vertical a alta velocidad, sí teníamos posibilidades

Análisis de la competencia y propuesta conceptual

• Le pedí a la jefa de gabinete Raichelle Aniceto que consiguiera drones de la competencia, y en cuestión de días desarmamos por completo los drones
• Pegamos las piezas con pistola de silicón sobre un tablero tríptico (trifold board); parecía una especie de feria de ciencias, pero dejó en evidencia el problema de que los componentes dependían de cadenas de suministro extranjeras ineficientes y complejas
• Estábamos convencidos de que podíamos crear un sistema más ligero, más rápido, más fácil de fabricar y más confiable
• El problema era que la Infantería de Marina quería un producto físico real, y nosotros todavía solo teníamos una idea

El nacimiento de Bolt

• Tras una semana de trasnochar, preparamos renders de alto rendimiento, maquetas realistas y una propuesta técnica, y la entregamos 60 segundos antes de la fecha límite
• Logramos pasar la selección de la primera etapa, y ahora teníamos que construir un producto real
• El proyecto Bolt comenzó montando un buscador visual en una plataforma de dron existente para hacerlo impactar contra objetivos terrestres
• Con el video inicial de la propuesta, logramos entrar en el grupo reducido de finalistas

Obstáculos técnicos y solución

• Pero el método de guiado para intercepción aérea no encajaba bien al caer sobre objetivos terrestres
• En una demo clave para el cliente, el dron falló completamente el blanco, y estuvimos a punto de perder un programa de 500 millones de dólares
• La causa fue que las hélices actuaban como freno aerodinámico durante la caída a alta velocidad, lo que invertía las órdenes de guiado
• Me dediqué de lleno durante todo el fin de semana a crear un nuevo algoritmo de guiado “Dive”, y también optimicé las hélices con margen dinámico de throttle, resolviendo el problema

Ajuste en campo y resultado final

• Después, antes de una demostración para un general de cuatro estrellas, surgió un problema en el que la vibración de la aeronave hacía colapsar el control de actitud
• El equipo llevó el dron a mi casa en plena noche, e hicimos ajustes en el patio trasero hasta justo antes del baby shower de mi segundo hijo
• Gracias a ese nivel extremo de compromiso, la Infantería de Marina terminó adoptando Bolt para el programa OPF-L (Organic Precision Fires-Light)

Más allá del laboratorio, hacia el campo real

• No estábamos satisfechos simplemente con una solución que funcionara en el laboratorio
• Todas las soluciones debían cumplir tres condiciones: despliegue en campo, escalado masivo y costo razonable

La salsa secreta de Anduril

• Era un enfoque totalmente opuesto al de los contratistas de defensa tradicionales
• Las empresas de defensa tradicionales estaban optimizadas para altos márgenes, baja producción y contratos costosos de mantenimiento
• En cambio, Anduril adoptó la escalabilidad al estilo Silicon Valley y buscó soluciones de defensa capaces de producirse en masa y desplegarse ampliamente

Las tres etapas del desarrollo de hardware

• Dividimos el desarrollo de hardware en tres etapas
  1. Etapa de concepto: la métrica clave es el lead time — qué tan rápido se pueden conseguir las piezas necesarias para fabricar un prototipo
  2. Etapa de introducción de nuevo producto (NPI): al fabricar en lotes de 10 a 100 unidades, lo clave es el ramp time — qué tan rápido se puede asegurar la velocidad de producción piloto trabajando con proveedores
  3. Etapa de producción en masa: las métricas son la tasa de scrap y el cycle time — eficiencia de producción y control de defectos

El fracaso de los programas tradicionales y la lección aprendida

• Muchos programas tradicionales de defensa fracasaron porque eran demasiado exóticos y caros como para poder producirse y desplegarse
• Para evitar esa trampa, desde el inicio diseñamos pensando en la escalabilidad

Diseño de un círculo virtuoso

• El producto tenía que ser barato para poder desplegarse más ampliamente,
• un despliegue más amplio generaba más datos y experiencia,
• y eso a su vez llevaba a mejoras en la siguiente generación del producto
• Estos principios fundamentales guiaron nuestro desarrollo, y hacía falta un diseño organizacional que pudiera aplicarlos de forma sostenida a cientos de ingenieros y decenas de productos

Escalado organizacional y transición de liderazgo

• Cuando el número de empleados se acercó a 60, ya era imposible que todos reportaran directamente a Brian
• Yo pasé de liderar a un pequeño grupo de ingenieros eléctricos a expandir la organización de 75 personas → toda la ingeniería de hardware → ingeniería de producto que abarcaba sistemas eléctricos, mecánicos y embebidos
• Cuando me convertí en SVP of Engineering en junio de 2022, el departamento tenía 164 personas; cuando salí en marzo de 2024, se había convertido en un equipo de 550 personas, 30 productos y 15 familias de productos

Construcción de una organización de alto rendimiento

• Tenía que mantener una identidad dual: ser un ingeniero que lidera diseño y desarrollo en el terreno y, al mismo tiempo, un líder que diseña la estructura organizacional
• El objetivo central era construir un equipo de liderazgo capaz de asumir la responsabilidad de todo el ciclo de vida del producto y entregar sistemas de clase mundial con puntualidad y precisión
• Todas las contrataciones se hicieron siguiendo ese plano

Asegurar la credibilidad técnica

• Los mejores ingenieros solo quieren trabajar bajo los mejores líderes a los que puedan respetar
• Queríamos evitar la trampa de promover o contratar gerentes formales que, por falta de comprensión técnica, terminan tomando malas decisiones o formando equipos débiles
• Para el equipo eléctrico, incorporamos a Shaun Donovan, para que diseñara una arquitectura de aviónica de próxima generación basada en las lecciones de los sistemas existentes
• Para el equipo mecánico, trajimos a Matt Zipfel, ex SpaceX, para que implementara rápidamente conceptos ambiciosos apoyándose en su experiencia en prototipado y fabricación acelerados

Pensamiento de producto y escalabilidad

• Una vez consolidado el liderazgo clave de ingeniería, el siguiente reto fue inculcar en toda la organización el product thinking y construir plataformas escalables
• Incorporé a Danish Tejani, ex Tesla, para que estableciera la gestión de producto de hardware y el proceso NPI
• Además, a medida que aumentaba el número de personas provenientes de distintas industrias, se volvió importante mantener la alineación con los clientes del sector defensa
• Para reforzarlo, incorporamos a Joe Bayer, aprovechando su experiencia como ejecutivo en GA y piloto de F18, para asegurar expertise de dominio y entendimiento del cliente

Escalado operativo y Chief of Staff

• Al escalar a cientos de ingenieros y decenas de equipos, necesitaba un Chief of Staff que construyera y operara la organización junto conmigo
• Normalmente en Silicon Valley se contrata un perfil administrativo, pero yo quería a alguien que pudiera compartir el contexto técnico con los ingenieros y actuar como líder técnico
• Al final, incorporé a Raichelle Aniceto, ingeniera aeroespacial del MIT que había liderado en Relativity Space el programa del cohete Terran R, para asumir ese rol

Un parque de diversiones para ingenieros

• Yo describía a Anduril como un “parque de diversiones para ingenieros”
• Detrás de la emoción de trabajar con diversas tecnologías desafiantes, hacía falta un sistema estructurado que convirtiera ideas ambiciosas en productos realmente desplegables
• Incluso creciendo de unos pocos ingenieros a más de 500, los modelos organizacionales tradicionales no servían para mantener la velocidad y la innovación
• Como un esquema de equipos dedicados por producto requeriría miles de personas y crearía silos que frenan la innovación, nosotros elegimos un enfoque completamente distinto

El sistema de Product Engineering

• Rebautizamos la organización como “Product Engineering” para dejar claro que su propósito era entregar productos que cumplieran con las necesidades del cliente
• Integramos equipos que estaban dispersos bajo tres frameworks
  • Products: sistemas integrados orientados a la misión
  • Core Technologies: componentes estandarizados y reutilizables (por ejemplo, computadoras de vuelo, sistemas de propulsión)
  • Key Capabilities: servicios internos de ingeniería (por ejemplo, prototipado rápido, pruebas de confiabilidad)

Operación de una organización matricial

• En lugar de equipos dedicados por producto, estructuramos la organización por funciones de electricidad, mecánica y sistemas embebidos, para poder concentrar recursos cuando fuera necesario
• Por ejemplo, durante el desarrollo de Roadrunner, concentramos personal de los equipos eléctricos y mecánicos, y una vez terminada esa fase, los redistribuimos a otros proyectos
• Gracias a este enfoque, a inicios de 2023 menos de 200 personas desarrollaban más de 25 productos, y algunos de ellos ya se habían desplegado por miles en todo el mundo

Grupos especializados y arquitectos de producto

• En áreas que requerían expertise específica, mantuvimos equipos de producto integrados
  • Grupo de guerra electrónica (Sam El-Akkad): especializado en RF y procesamiento de señales
  • Equipo de imaging (Bill Ross): especializado en sensores y diseño a nivel de píxel
• También contamos con arquitectos de producto encargados de la investigación comercial y de la toma de decisiones a nivel sistema
• Eran ingenieros con validación técnica, que ahora ejercían un liderazgo cross-functional

Estructura y talento

• Mantuvimos equipos pequeños y enfocados, pero al mismo tiempo maximizamos los resultados aprovechando un ecosistema amplio
• Sin embargo, la estructura por sí sola no bastaba
• Para sostener este nivel de desempeño, era indispensable contratar al talento adecuado y ejercer liderazgo en un entorno dinámico

El enfoque de liderazgo de Anduril

• Nuestro liderazgo se basaba en algunos principios clave

• Priorización y resolución de problemas

  • Todos los días revisábamos el avance de los OKR con un sistema de luz roja/luz verde
  • Definíamos métricas claras para cada producto y proyecto, y si una métrica se ponía en rojo, reuníamos de inmediato al equipo para analizar la causa
  • Yo dedicaba entre el 60% y el 70% de mi tiempo a encontrar y eliminar los mayores obstáculos, y con frecuencia llegaba tarde a las reuniones

• Mantener la credibilidad técnica

  • Durante el día colaboraba con los líderes de la empresa para discutir el desarrollo de producto y tecnología
  • Después de la tarde recorría los laboratorios y trabajaba directamente con el equipo haciendo debugging, cálculos en pizarrón, escribiendo scripts de Python y resolviendo problemas de dinámica estructural
  • Los ingenieros percibían que el liderazgo entendía los problemas de raíz y los resolvía junto con ellos

• Propiedad de los resultados

  • Evitábamos deliberadamente estar bajo los reflectores
  • Muchas veces yo no aparecía en las fotos de los principales logros, y eso era una decisión estratégica
  • Al atribuir por completo los logros al equipo, sus integrantes ganaban más confianza y capacidad

• Convicciones fundamentales e impacto organizacional

  • Mi convicción básica era: “Yo trabajo para el equipo”
  • Había 550 ingenieros dedicando a Anduril la época dorada de su carrera, y yo sentía la responsabilidad de hacer que ese tiempo valiera la pena
  • El liderazgo, incluido Brian, expandió este enfoque a toda la organización
  • En cambio, los líderes que solo buscan engrandecerse a sí mismos generan facciones políticas y terminan dañando tanto a los resultados como a las personas

• Crecimiento del liderazgo técnico

  • Promovíamos a puestos de gestión a ingenieros respetados por su excelencia técnica
  • Al mismo tiempo, establecimos un sistema de apoyo tipo “scaffolding” para ayudarles a desarrollar sus capacidades de gestión

Obsesión con la densidad y la intensidad del talento

• En contratación, yo perseguía la “máxima densidad e intensidad de talento”
• Más allá de reunir a personas brillantes, me enfocaba en crear las condiciones para que crecieran al rozarse y exigirse mutuamente dentro del equipo
• Como en la historia del molino de piedra de Steve Jobs, quería que incluso el talento promedio se puliera hasta volverse una joya mediante el conflicto productivo dentro del equipo

Estándares estrictos de contratación

• Colocábamos en el panel de entrevistas a un “bar raiser” para que cualquier candidato que no fuera sobresaliente quedara descartado sin excepción
• En lo personal, invertía más del 20% de mi tiempo en contratación
• Incluso cuando escalábamos a 30 o 40 contrataciones al mes, entrevistaba directamente a la mayoría de los candidatos de ingeniería
• Mediante dashboards en Python para analizar fuentes de talento, el mantenimiento de cuentas de LinkedIn Recruiter y la apertura de oficinas regionales, buscábamos activamente nuevos grupos de talento

Criterios de contratación

• Buscábamos ingenieros con excelencia técnica + pasión por la misión de defensa
• Valorábamos especialmente a quienes habían fundado startups, porque su autonomía y automotivación resultaban un gran activo

Enfoque de gestión del desempeño

• Entre el método despiadado de cortar la cola izquierda de la curva al estilo Elon Musk y el enfoque de elevar a todos al estilo Jensen Huang, elegimos un equilibrio práctico
• Manteníamos una meta anual de rotación del 10%, pero lo central era establecer expectativas claras y hacer transiciones con respeto
• Mediante coaching trimestral de desempeño apoyábamos al 10% de menor rendimiento, y en muchos casos, al fijar OKR claros, las propias personas se daban cuenta de que no encajaban y optaban por irse
• Eso evitaba la cultura tóxica de socavar a otros por detrás que suele darse en muchas empresas

Evitar el sobredimensionamiento organizacional

• El talento de nivel B que no entendía bien los requisitos del producto tendía a inflar innecesariamente la demanda de personal
• Aunque una unidad de negocio afirmara que “necesitaba 50 personas”, en realidad muchas veces solo hacía falta la mitad, o incluso un tercio
• Yo revisaba personalmente todas las propuestas de contratación de ingeniería y rechazaba muchas de ellas
• Aun así, la empresa creció con rapidez

Formación del ADN organizacional

• Grabamos en el ADN de la organización la cultura y las leyendas de los primeros días
• Las historias de los inicios de Anduril se repetían constantemente y cumplían la función de transformar a los nuevos ingenieros en solucionadores de problemas capaces de hacer posible lo imposible
• Cuando me hacía cargo de un nuevo equipo, los ingenieros solían decir que “habían escuchado mucho sobre las historias del principio”
• Esas historias no eran solo entretenidas, sino una herramienta para transmitir valores y consolidar una identidad distintiva

Inteligencia física y un nuevo desafío

• A lo largo de mi carrera trabajé con sistemas de hardware de vanguardia como drones, misiles y vehículos autónomos, pero sentía que en la práctica seguían teniendo una autonomía limitada y dependían del control humano
• El hardware robótico había avanzado a pasos agigantados, pero los modelos fundamentales de inteligencia que debían impulsarlo seguían rezagados
• La mayoría de los robots autónomos seguían siendo, en esencia, marionetas que obedecían instrucciones humanas

El punto de inflexión

• En febrero de 2024, recibí una propuesta para asesorar a una startup de robótica y lo hablé con Brian
• Mientras escuchaba mi historia, me dijo: “Siempre te he visto como un emprendedor”
• No fue solo una muestra de aliento, sino una percepción nacida de su propia experiencia al pasar de líder de ingeniería en Palantir a cofundador de Anduril
• Llegué a la convicción de que construir una inteligencia general capaz de desbloquear el potencial ilimitado del hardware robótico era una oportunidad para redefinir de raíz la experiencia del trabajo físico humano

Motivación personal

• Al recordar a mi hijo, que me acompañó a campos de prueba en el desierto, pistas de aterrizaje y azoteas de hoteles, volví a sentir el valor de resolver problemas que otros evitan
• Cuando mi hijo decía “Yo también quiero crear algo como tú, papá”, sentía al mismo tiempo el peso de lo logrado en Anduril y de los desafíos que todavía me quedaban por resolver

Fundación de Physical Intelligence

• En mayo de 2024, dejé Anduril y cofundé Physical Intelligence (PI)
• PI está desarrollando un modelo de inteligencia general capaz de otorgar verdadera autonomía a todo tipo de dispositivos físicos, desde drones y robots industriales hasta electrodomésticos
• Creo que esto representa no solo una innovación técnica, sino una oportunidad para reconfigurar la relación entre trabajo humano y productividad a escala de revolución industrial

Conexión con Anduril

• La misión de Anduril significaba demasiado para mí, así que no habría podido dejar la empresa por ninguna misión que no fuera PI
• Pero yo ya había construido un equipo de 550 ingenieros extraordinarios, y gracias a una cultura de ownership, ellos ya no me necesitaban