- Muchas startups afirman que solo quieren a los “mejores ingenieros”
- En la práctica, los mejores ingenieros no suelen tener mucho interés en la empresa y son sensibles a las condiciones
- La mayoría de las empresas contratan con criterios similares, y eso termina generando una pérdida de tiempo
- Contratar rápido a un ingeniero suficientemente bueno puede ahorrar tiempo y recursos
- En lugar del perfeccionismo, lo importante es tener prioridades prácticas y entender los trade-offs
La realidad de contratar al ‘mejor ingeniero’, según las startups
- Muchas startups y reclutadores dicen: “Solo vamos a contratar a los mejores ingenieros”
- Esta es una frase que se repite una y otra vez en la industria tecnológica
Las condiciones y la realidad del mejor ingeniero
- El “mejor ingeniero” normalmente recibe una compensación superior a la masa salarial total de la empresa
- Tiene posturas claras sobre la deuda técnica, los plazos, el trabajo remoto, la política de compensación y el balance entre vida y trabajo
- Por más exitosa que sea tu empresa hoy, los mejores ingenieros tienen muchas opciones mejores
- En la práctica, la respuesta realista a la pregunta “¿De verdad crees que el mejor ingeniero del mundo se va a interesar en mi empresa?” es “no”
- Pero en la práctica, muchas empresas ignoran ese hecho y siguen aferradas a sus criterios improvisados de siempre
Criterios de contratación equivocados y pérdida de tiempo
- La mayoría de las startups insiste en las mismas condiciones (experiencia en etapa temprana, autonomía, trabajar cerca de San Francisco, no estar muy interesado en la compensación, trabajar más de 40 horas a la semana, etc.)
- Por eso, con frecuencia pasan meses sin poder encontrar a un ingeniero fundador
- Para una startup joven, unos cuantos meses son una pérdida de tiempo eterna
- Aunque el proceso de contratación es un proceso de negociación, la empresa cree equivocadamente que está en una posición más favorable
- En realidad, presenta ofertas poco competitivas mientras mantiene expectativas muy altas
- La empresa no es más que un empleador reemplazable, pero aun así solo quiere al “mejor talento”
Compromisos y prioridades reales al contratar
- En vez de desperdiciar 4 meses esperando al ingeniero senior perfecto, es más eficiente para el crecimiento contratar ahora mismo a un excelente ingeniero mid-level que pueda adaptarse en 2 semanas
- En vez de esperar durante meses a alguien que trabaje 50 horas por semana, suele ser mejor contratar ya a alguien que trabaje 40 horas
- La mayoría de las empresas se aferra a “talento con tales y cuales condiciones” y al final termina cediendo con un candidato al que solo le bajó un poco el estándar excesivo
- Si desde el inicio filtras un grupo adecuado de candidatos ‘muy buenos’, puedes tener más opciones sin desperdiciar meses
El autoengaño de las startups y el entorno real de competencia en el mercado
- La idea de “tenemos nuestros propios estándares altos” en realidad no se ve nada especial
- Hay miles de startups que ya cerraron rondas como Serie A, y el capital semilla por sí solo no te diferencia
- El talento que quieres no ve las probabilidades de éxito de tu empresa con el mismo optimismo que los fundadores
- Ese talento compara muchas oportunidades, y tu empresa también se percibe como solo una más entre muchas
Replantear el objetivo de contratación y entender los trade-offs
- Es decir, no se trata de contratar gente mala, sino de entender que plantear estándares irreales es lo que realmente baja la calidad
- Obsesionarse con contratar al “mejor ingeniero” termina estorbando el crecimiento real
- Al final, hay que ceder en algo, y muchas veces lo que se elige implícitamente es perder tiempo
- Como el resultado base de una startup es fracasar, para moverse rápido hace falta una mentalidad centrada en ejecutar en vez de perseguir la perfección
- El principio de “muévete rápido y no persigas la perfección” también debería aplicarse a la contratación
Conclusión
- Lo recomendable es enfocarse en prioridades realistas y capacidad de ejecución, y buscar crecimiento rápido y contratación eficiente en vez de perfección
2 comentarios
Si no puedes contratar a los mejores ingenieros de tiempo completo, creo que puede ser mejor contratar a los mejores ingenieros de medio tiempo que contratar de tiempo completo a ingenieros suficientemente buenos.
Claro, dependerá de qué tan difíciles sean técnicamente los problemas que resuelve tu negocio, pero si empiezas a contratar talento de nivel B, el talento de nivel A nunca va a llegar.
Creo que una alta densidad de talento es, por sí sola, el mejor beneficio, y que una alta densidad de talento en sí misma es una excelente oferta.
Por supuesto, si es una organización que no resuelve problemas difíciles, quizá no sea necesario contratar a los mejores ingenieros; pero en ese caso, primero habría que reflexionar si realmente hace falta contratar ingenieros. Si no es un negocio donde la tecnología sea el núcleo, creo que tercerizar podría ser una mejor opción.
Opinión de Hacker News
En realidad no existe algo como el “mejor ingeniero”; cada ingeniero destaca en cosas distintas, y una vez que superas cierto umbral de ser “realmente inteligente y trabajador”, el área en la que cada quien crece diverge muchísimo. Por ejemplo, hay perfiles como Notch, que prototipa rápido y materializa con claridad una visión de producto; tipos como John Carmack, excelentes para tener opiniones bien fundamentadas y resolver problemas difíciles; tipos como Bill Atkinson, que crean tecnología innovadora trabajando en remoto; y tipos como Joel Spolsky, enfocados en trabajar en oficina y construir organizaciones con mentoría. Hay una enorme variedad. Sí, contratar talento extraordinario puede dar un gran salto a la capacidad de una empresa, pero en vez de medir lo “mejor” con una sola vara, es mucho más útil definir con precisión qué capacidades necesitas de verdad y construir un proceso de contratación que encuentre gente sobresaliente en esas capacidades.
A veces uno solo desea evitar al “peor ingeniero” más que encontrar al “mejor ingeniero”. Si logras filtrar a quienes tienen mala actitud de trabajo, bases débiles y poca capacidad de colaborar, ya hiciste el 75% del trabajo de reclutamiento.
Aquí faltó un tipo realmente importante entre los “mejores ingenieros”: la persona con habilidades técnicas normales pero una capacidad de ejecución sobresaliente. Los ingenieros inteligentes tienden a obsesionarse con problemas interesantes y a dejar de lado tareas más simples, así que el equipo siempre necesita a alguien que vaya resolviendo tickets de Jira uno por uno, con constancia. Sin esa persona, te queda un núcleo elegante, pero el producto completo empieza a desmoronarse poco a poco.
El concepto de “mejor ingeniero” implica que existe una métrica universal capaz de evaluar a una persona en cualquier situación, y eso ya es una simplificación excesiva. Los criterios reales de evaluación son las características deseadas que aparecen en la descripción del puesto, pero esas características nunca encajan de forma perfecta.
Al final, lo importante es la disposición y el mindset. Cualquiera puede convertirse en mejor ingeniero que ayer. Lo que se necesita son oportunidades de aprendizaje, incentivos adecuados y asegurarse de que se les está dando un entorno donde puedan rendir al máximo. Un ingeniero agotado por sobrecarga de trabajo inevitablemente cometerá errores tarde o temprano.
Yo también creo que aquí habría que agregar la categoría de “generalista”. Un gran generalista rinde de forma estable en cualquier situación y aporta muchísimo valor al equipo, pero por desgracia casi nunca llama la atención de la dirección.
Entré listo para pelear con el autor, pero al final lo leí y me dejó impresionado.
No conozco la historia de negocio de Otherbranch (referencia: blog de Otherbranch), pero yo viví algo parecido en Starfighter. En la mayoría de los casos, la relación entre las firmas de reclutamiento y las empresas tecnológicas se caracteriza por la falta de acuerdo sobre los “criterios de calificación”. Coincido con gran parte de este texto, pero desde la perspectiva de quien contrata, también puede sentirse como que “te están vendiendo su punto de vista”.
La gente realmente sobresaliente sabe cómo ampliar la capacidad de la gente promedio, pero eso es algo que solo deberías considerar después de haber formado un equipo núcleo realmente sólido.
Este texto habla de que el pedigree académico no es un indicador confiable de habilidad. Pero como es una señal cómoda y estandarizada, todo el mundo la prefiere, y como resultado su propio valor termina degradándose. Muchas veces la información del CV tiene muy poca relación con la capacidad real.
Sinceramente, para desarrollar una app que solo modifica un poco una función ya existente no se necesita en absoluto al “mejor ingeniero”. Para la mayoría de la gente, basta con tener unos cuantos ingenieros competentes.
El buen software lo construye un equipo motivado que comparte visión y capacidad de comunicación. La habilidad pura de programar o la genialidad en ciencias de la computación en realidad pesan menos. Hoy hasta muchas startups “innovadoras” se limitan a pegar productos terminados de otros. Si no hay conversación y respeto mutuo, no hay futuro.
Me acordé de una frase de Steve Jobs: “No tiene sentido contratar gente inteligente y decirles exactamente qué hacer. Contratamos gente inteligente para que nos diga qué debemos hacer”.
Las empresas dicen “solo contratamos a los mejores ingenieros”, pero en la práctica quieren gente que ejecute su visión. Las condiciones y el proceso de contratación en sí están diseñados para encontrar a personas que sigan nuestras órdenes.
Los verdaderos mejores ingenieros te dirán que tu arquitectura está mal, que tu código es un desastre, que el cronograma no tiene sentido y que las decisiones de producto son ilógicas.
Si no estás preparado para aceptar ese tipo de objeciones, entonces en realidad no necesitas a los mejores ingenieros.
Los mejores ingenieros no solo critican; también ayudan activamente a que la empresa avance en la dirección deseada dentro de las limitaciones reales, como tiempos viables y recursos disponibles.
También está la famosa frase de Bell Labs: “¿Cómo se gestiona a los genios? No se hace”. Si de verdad necesitas un sistema que solo pueda operar con los “mejores”, probablemente significa que es excesivamente complejo, y en un sistema así hasta el mejor talento termina agotándose y yéndose.
Además, las preguntas y objeciones de un ingeniero crítico (“¿y eso cómo sería?”, “¿qué pasa con esto?”, “¿y si ocurre este caso?”) no son un rechazo, sino parte del proceso de ampliar el pensamiento.
Si solo te rodeas de personas que te dicen que sí a todo, básicamente estás trabajando con gente a la que la empresa le importa poco. Hace falta alguien que no tema llevarle la contraria a la dirección, y también debes permitir errores para poder encontrar al final la mejor dirección posible.
Estoy totalmente de acuerdo con esa frase de Jobs, pero el propio Jobs era famoso por creer que solo su opinión era correcta, microgestionar hasta el exceso y regañar en público por errores mínimos. En realidad, él mismo no era precisamente el mejor ejemplo a seguir en ese sentido.
La mejor empresa donde trabajé tenía una dirección cuya actitud era algo como: “Nosotros les diremos qué se necesita para triunfar en el mercado; ustedes hagan lo suyo y les daremos todas las herramientas y libertad que quieran”.
Se hacían prototipos de ideas, se atendían bugs pequeños con iniciativa, había mucha comunicación entre equipos y apoyar a colegas era algo natural. Era una cultura cálida, donde incluso el humor ligero era bienvenido.
La empresa siguió creciendo incluso en una mala racha económica, hasta que la vendieron a un nuevo dueño que introdujo una gestión jerárquica tradicional y todo el talento clave terminó yéndose.
Coincido profundamente con la idea de que “los mejores ingenieros ganan más que toda la nómina de la empresa y además ponen condiciones difíciles sobre deuda técnica, plazos, trabajo remoto, balance vida-trabajo, etc.”
Y agregaría algo a eso: los verdaderos mejores ingenieros, en realidad, casi ni pasan por un proceso formal de selección. Suelen llegar de forma natural porque un excolega los recomienda con mucha fuerza.
Si eres tú quien está pasando por un proceso de contratación por tu cuenta, quizá conviene moderar un poco las exigencias excesivas de negociación o de trabajo remoto.
Mientras más experiencia tiene un ingeniero, más probable es que diseñe una arquitectura que cueste más al principio, pero que luego sea mucho mejor en mantenimiento y escalabilidad.
Al final, todo depende de la etapa de crecimiento de la empresa y de qué priorizas más: cantidad o calidad.
La realidad es que casi nunca existen oportunidades para que un “mejor ingeniero” brille de verdad. Hay muchísimos John Carmack potenciales atrapados en ciudades pequeñas, trabajando bajo directivos sin lealtad, sin poder desplegar sus alas.
No te emociones solo con el talento de perfil estelar; si recompensas bien el potencial, tu equipo puede crecer muchísimo.
Pero como la mayoría de las empresas en realidad no pasan de ser publicidad derivada y middleware, quizá lo más realista ya no sea fichar gran talento, sino contratar a alguien que sepa usar bien prompts y salir rápido.
Tuve la experiencia de ser entrevistado en una startup temprana por un equipo muy joven, de mediados o finales de sus 20. Me entrevistó alguien con mucha menos experiencia que yo, y me dijeron que en tres meses yo era el candidato que más había avanzado en su proceso.
Entendí por qué en cuanto terminó la entrevista: eran tan junior que ni siquiera podían evaluar bien a una persona senior, y tampoco tenían claro qué querían. De hecho, yo mismo había entrevistado a más gente que ese entrevistador.
Hasta donde sé, todavía no han podido cubrir ese puesto.
Las mejores contrataciones que hice fueron personas con orígenes nada populares. Siento que el consejo de Moneyball de Dan Luu es especialmente importante para startups en etapa temprana.
Yo también tengo una carrera corta, y sinceramente me daría algo de miedo entrevistar a alguien con mucha trayectoria.
Cuando veo empresas que dicen “solo contratamos a los mejores ingenieros, puro A, pura cereza del pastel”, casi siempre siento que terminan creando un ambiente difícil para trabajar.
Donde yo vivo —y supongo que pasa algo parecido en muchos países— ese tipo de empresas suelen ser de finanzas o consultoría.
Muchas veces el trabajo real ni siquiera requiere gente tan extraordinaria. Pero atraen con sueldos altos y prestigio de marca, y cobran tarifas simplemente por proyectar la imagen de “solo trabajamos con los mejores”.
Es una cultura centrada en señales como títulos académicos o cargos, y no es raro que termine entrando gente sobrecalificada para el trabajo real.
Mucha gente que solo fue buena estudiando también puede ser floja en conversación o colaboración; al final, lo importante es tener una forma de ser con la que se pueda convivir bien.
Estas empresas suelen apuntar a “perfeccionistas inseguros”, exprimirlos intensamente durante poco tiempo, y luego quienes se van, se van; quienes se quedan terminan acostumbrándose a esa cultura o sobreviven dentro de ella con cierta personalidad específica.
Lo que yo siempre he querido es saber cómo encontrar gente que de verdad sea proactiva, que tenga muchas ganas de aprender y poca paciencia para el nonsense inútil.
Los ingenieros realmente buenos suelen trabajar con consistencia, enfocarse en superar obstáculos y producir resultados.
Al final, todo lo demás es secundario.
La gente que dice esas cosas vive en una fantasía.
Trabajé en cinco startups y luego cambié de rumbo hacia el posgrado y la academia.
La mejor empresa en la que estuve empezó con cuatro ingenieros que confiaban mutuamente, salidos de una gran empresa; comenzaron con trabajos de consultoría, desarrollaron soluciones a medida para un cliente —un laboratorio nacional— y luego consiguieron inversión para escalar el negocio en serio.
Otro buen caso fue una empresa fundada entre compañeros de universidad —además de ingenieros, uno de ellos era de negocios— a la que luego se sumó una persona de ventas.
En ambos casos, los ingenieros fundadores ya estaban puestos como miembros fundacionales desde el inicio, y el éxito no dependía de “si podían contratar genios de afuera”, sino de la capacidad de quienes ya estaban reunidos.
Claro, la gente que se incorporó después también creció hasta nivel fundador, pero cuando una “persona de ideas” intenta traer ingenieros externos para construir el producto, la probabilidad de fracaso es muy alta.
Ya no estamos en 2010; hoy la mayoría de las startups no están en posición de volverse atractivas para los “mejores ingenieros”, ni mucho menos de contratarlos.
Esto ya va de salida, así que no hay razón para que un ingeniero entre a cambio de menos de 1% de equity y un sueldo por debajo del mercado.
Para contratar de verdad tienes que ofrecer algo realmente atractivo, por ejemplo trabajo remoto total, problemas interesantes o una experiencia especial; si no, simplemente los números no cuadran.
La mayoría de los ingenieros ya no confía en el equity. Los han traicionado demasiadas veces, con dilución poco transparente, salidas solo para inversionistas y promesas que nunca se convierten en dinero real. En este entorno, si no es efectivo depositado de verdad, lo sensato es desconfiar.
Yo trabajé en una gran empresa con buen sueldo y beneficios, pero era infeliz. Luego me cambié a una empresa pequeña con 35% menos salario y sin prestaciones, y terminé mucho más feliz. Trabajo remoto desde una zona rural y disfruto una vida satisfactoria. El dinero no lo era todo.
En la práctica, cuando ya tienes varios millones en patrimonio y una casa, tus prioridades cambian, así que no todo el mundo trabaja solo por dinero. Dependiendo de la situación, la calidad de vida o la tranquilidad se vuelven más importantes.
FAANG en realidad no contrata “a los mejores de los mejores”, sino a gente “muy sobresaliente”. Aun así, no es exactamente lo mismo que lo que requiere una startup.
Personas como Daryl Havens son casos excepcionales.
En realidad, ni siquiera FAANG es el mejor destino para todo el talento “top”. Mientras más crecen y se burocratizan las empresas, más genios hay para quienes simplemente no encajan bien ahí.
El problema es que hoy incluso FAANG, con despidos masivos y una fuerte contracción de nuevas contrataciones, ya no está absorbiendo ni a ese talento de élite.
Además, la mayoría de las ofertas de equity en startups son pésimas: ni siquiera te dicen cuántas acciones reales son, cuánto valen o qué representan; muchas veces no pasan de puro humo.
Sobre la idea de que “los mejores ingenieros ganan más que toda la nómina y exigen condiciones complicadas”, por mi experiencia, en muchas empresas que han contratado a ese supuesto “mejor ingeniero”, en realidad no se trataba de resultados ni capacidad real.
Muchas veces era gente con una carrera muy de apariencias: por el cargo, la trayectoria, participar en conferencias o medios, un título de Ivy League o un sitio web muy cool.
En la práctica, pasan dos años entre reuniones, propuestas y nuevos comienzos, sin dejar nada concreto. El trato especial —remoto, horario flexible— viene por defecto, todo el mundo tiene que acomodarse a su agenda, y al final desaparecen sin haber hecho ninguna contribución real.
Yo mismo contraté a una persona así. Aunque el CEO me advirtió antes que “parecía una prima donna”, no lo entiendes hasta vivirlo en carne propia. Al final quiso que todo girara a su alrededor, no aportó nada al sistema existente y se fue.
Coincido con el espíritu general del texto, pero la realidad de 2025 es la de un mercado completamente apagado, por la inestabilidad política, la desaceleración de la industria y una cultura dominante centrada en la “eficiencia”.
Tanto las empresas como las personas candidatas están atravesando un gran reseteo. Yo agradezco poder trabajar hoy, pero a mi alrededor hay muchísima gente que no encuentra respuesta en un mercado de contratación realmente silencioso.
Yo no diría que el mercado está completamente muerto; desde el verano de 2025 viene mostrando señales de recuperación.
Eso sí, a diferencia de antes, hoy está claramente partido en dos. La mayoría de los ingenieros quiere trabajo remoto, y solo una minoría de empresas lo ofrece.
Por eso, en los empleos remotos el poder lo tiene la empresa; pero si el puesto es presencial —sobre todo a nivel senior— el ingeniero tiene una posición más favorable.
Desde mi perspectiva, el mercado actual se siente como algo que estuvo deteriorándose lentamente durante 30 años y apenas ahora se dio cuenta de su propia realidad.
Antes, un product manager definía requerimientos y los ingenieros se rompían la cabeza pensando en ellos y construyendo roadmaps de largo plazo.
Pero después de la burbuja puntocom de 1999, se instaló la mentalidad de que “solo hay que sacar algo rápido y engañar a los inversionistas”, y la velocidad pasó a importar más que los métodos de ingeniería. También hubo épocas en que bastaba con repetir metodologías extremas y palabras de moda para parecer brillante.
Ahora estamos viendo el final de 25 a 30 años de “degradación de la ingeniería”. Claro, sectores como aviación, gobierno o banca son distintos porque sí requieren ingeniería real; pero para un servicio web simple, a estas alturas casi basta con un PM y un perro (medio en broma, medio en serio).