- Caso de un fundador con background en software que usó la construcción de producto como método de aprendizaje para profundizar en el desconocido mercado de salud. Se presenta el recorrido de expansión desde pruebas genéticas DTC hasta una clínica virtual de cáncer mediante intentos directos y pivotes iterativos
- Como modos de falla en los que suele caer alguien externo, se advierte contra la obsesión con las suposiciones iniciales, la arrogancia y la ilusión de falsos positivos al confundir ingresos tempranos originados por inversión o contactos con tracción real
- La clave para aprender un mercado es diseccionar los incentivos y el flujo de toma de decisiones: recomienda mapear toda la cadena de la transacción hasta el final para entender quién controla la influencia, la decisión, el precio y las condiciones, y cómo se realiza el pago
- Comparte tácticas para incorporar como asesores o al equipo a ejecutores de campo, más que a figuras famosas, y usar el rigor clínico y científico como la línea base que define los límites del MVP para asegurar confianza y calidad del producto
- Si es un negocio con COGS significativos, se debe calcular la economía unitaria desde cero e invertir el proceso para definir el precio; y si se descubre el límite de una estrategia de bajo costo, hay que redefinir el wedge con enfoque en la solución para esquivar la estructura de compra de los incumbentes
- Othman Laraki, cofundador y CEO de Color, hizo crecer una empresa valuada en mil millones de dólares dentro de la industria de salud, en la que no tenía experiencia previa
- El método clave que usó para aprender sobre salud fue el proceso de construir producto por sí mismo
- Laraki y Elad Gil fundaron Color juntos
- Color: una clínica virtual que apoya todo el recorrido del tratamiento del cáncer
- Ambos habían sido PM en Google; luego fundaron Mixer Labs y la vendieron a Twitter
- Mientras ejercían roles de VP en Twitter, la conversación empezó cuando Gil le mostró en la azotea su disco duro con su genoma completo
- En ese momento, las imágenes que circulaban en línea mostraban que el costo de las pruebas genéticas estaba cayendo más rápido que la ley de Moore
- Eso les dio la certeza de que podían hacer mucho más barata una prueba por la que él había pagado 4,000 dólares
- Para Laraki, esta idea también se conectaba con una motivación personal
- Su abuela murió de cáncer de mama y su madre superó el cáncer de mama en dos ocasiones
- Él mismo tiene una mutación BRCA2, según los resultados de sus pruebas
- La perspectiva de Laraki, desde el software: “el análisis de datos genéticos es un proceso centrado en software”
- Con esa base, dejó Twitter y empezó a construir una solución para hacer el tamizaje de cáncer más barato y accesible
- Pero no sabía absolutamente nada del mercado
- Tomó como marco de aprendizaje el product building, que sí conocía, y pasó por años de experimentación iterativa y validación de hipótesis
- Puntos de inflexión principales
- El servicio de pruebas directas al consumidor (D2C) fracasó
- El costo de adquisición de clientes era alto y, al estar desconectado del sistema clínico y de seguros, tenía límites para crecer
- Color se expandió hacia una clínica virtual de cáncer
- Cambió el objetivo de venta hacia empleadores y planes de salud
- Construyó un modelo alineado con el flujo clínico y la estructura de seguros
- Resultado: firmó alianzas con los Institutos Nacionales de Salud de EE. UU. (NIH), la American Cancer Society y otros, y alcanzó una valuación de mil millones de dólares
- Significado: más allá de una simple investigación de mercado o datos de TAM, es un caso sobre aprender en un mercado desconocido mientras construyes el producto directamente
- Estos son los métodos reales con los que Laraki aprendió la industria de salud, y los consejos que transmite a fundadores en etapa inicial
Modos de falla a evitar al construir producto como alguien externo
- Al empezar a construir en una industria nueva, hay que equilibrar el pensamiento desde primeros principios con la humildad de reconocer que “muchas personas ya han trabajado en este problema”
- Laraki recuerda que él mismo no siguió este consejo al principio, y menciona los tropiezos que vivió al tratar con áreas desconocidas como aseguradoras e instituciones de investigación
- Aferrarse a las suposiciones iniciales
- Los éxitos tempranos, como levantar inversión o contratar talento clave, pueden dar una falsa confianza de que la hipótesis era correcta
- En la práctica, solo tras años de pivotes y correcciones pudieron entender qué funcionaba
- El producto inicial de Color era una prueba genética D2C barata, pero el CAC era demasiado alto, el LTV bajo, y al no conectarse con seguros ni workflows clínicos, tenía límites para escalar
- Luego hicieron pivot a pruebas médicas para doctores → a los doctores les gustaba, pero la fricción en la cobranza al seguro deterioraba la rentabilidad
- Después cambiaron otra vez a un modelo de beneficios de planes de salud para empleadores → funcionó, pero al estar centrado en una sola prueba, tuvo límites de alcance y el crecimiento se estancó temprano
- Creer que uno es el más inteligente
- Es fácil caer en la arrogancia de pensar: “si este problema no se ha resuelto todavía, es porque quienes estuvieron antes eran tontos”
- La ignorancia al inicio puede compensarse con humildad, pero la arrogancia se castiga severamente en la industria
- Entendió que muchas conductas ajenas que parecían irracionales en realidad se explicaban porque él no comprendía la estructura de incentivos de cada actor
- Dejarse engañar por falsos positivos
- Es fácil confundir a los clientes iniciales obtenidos gracias al capital o a la red de contactos con tracción real
- Color también consiguió clientes tempranos gracias a su red e influencia, pero eso no se generalizaba ni escalaba
- Hay que distinguir entre “¿este producto fue adoptado porque realmente ganó dentro de la estructura de incentivos, o solo por influencia?”
- Logros obtenidos por tener en el board a figuras como un VC famoso o un excomisionado de la FDA pueden generar una ilusión de PMF
Desenreda primero el flujo del dinero y de la toma de decisiones
- Como decía Charlie Munger, la idea de que “si me muestras el incentivo, te mostraré el resultado” es el punto de partida para entender un mercado nuevo
- Muchas personas de tecnología interpretan el status quo como incompetencia, cuando en realidad es el resultado acumulado de decisiones racionales bajo restricciones
- Laraki aprendió el proceso transaccional de la industria de salud abordándolo no como tecnólogo, sino como un antropólogo
- Las conversaciones exploratorias con líderes del sector, como responsables de facturación de seguros o gerentes de compras de construcción, fueron centrales para su aprendizaje
- Aconseja que “a menudo ve a fundadores cometer el error de no hablar con suficiente gente”
- Metodología
- Buscar personas relacionadas en noticias, LinkedIn, papers de investigación y otros, y contactarlas de forma constante como un juego de números
- Objetivo de esas conversaciones: mapear cómo sucede una transacción, siguiendo el flujo del dinero y de los incentivos
- Proveedores (Suppliers)
- Fabricantes (Manufacturers)
- Distribuidores (Distributors)
- Compradores (Buyers)
- El mercado empresarial es como un mosaico: desde lejos parece una sola imagen, pero en realidad está formado por muchas imágenes pequeñas conectadas
- A diferencia del mercado de consumo, salud tiene múltiples compradores en una estructura compleja, por lo que hay que decidir con flexibilidad a cuál comprador atacar
- Puntos de aprendizaje profundos
- Hay que diseccionar sí o sí los detalles del proceso de compra: quién influye, quién decide, quién determina el precio y las condiciones, y cómo se generan el pago y los ingresos
- La particularidad de salud
- Quien recibe el servicio es el consumidor común
- Quien compra económicamente es el plan de salud, una gran empresa autoasegurada o el gobierno
- Quien prescribe es el clínico
- Que sus incentivos no estén alineados es la mayor dificultad
- La complejidad de la estructura de seguros: incluso con la misma tarjeta de Blue Shield, un plan individual y uno de una gran empresa autoasegurada tienen dinámicas totalmente distintas
- La regulación (FDA, HIPAA, CLIA) es más bien un factor manejable; la dificultad real está en
- el problema de compradores fragmentados
- la estructura de mercado ilíquida
- Implicaciones prácticas
- Hay que analizar cómo la diferenciación del producto impacta en los incentivos de todos los participantes
- Si algún participante sale perjudicado, hay que encontrar cómo superarlo o entregar un valor lo suficientemente grande como para que otro participante ejerza presión
- Como en la analogía de no intentar vender ruedas, sino entender el contexto de quien quiere comprar el auto, incluso una innovación técnica puede ser, desde la mirada del comprador, solo una función más
- Caso de evolución del producto de Color
- Laraki se dio cuenta de que la solución de pruebas, por sí sola, no se sostenía como producto independiente
- En salud, los compradores están fragmentados entre consumidores, aseguradoras, empleadores y clínicos, y sus incentivos chocan entre sí
- Después de intentar vender a todos los compradores, Color confirmó que el cáncer era un factor de costo principal
- La prueba genética era solo una función; lo que las grandes aseguradoras y los empleadores realmente pagaban era una solución para reducir el costo del cáncer
- Por eso pivotaron de una simple prueba a una clínica virtual de cáncer
Formar un pool de expertos y usarlo para dar forma al producto
- Incorporar expertos puede intentarse de forma creativa desde etapas tempranas
- Laraki enfatiza que, más que los “expertos celebridad”, fueron mucho más abiertos y útiles los expertos de campo comprometidos con la ciencia
- Hay que bajar uno o dos niveles debajo de los cargos directivos y encontrar a quienes realmente ejecutan el trabajo
- Incluso hoy, Color elabora una “lista de las mejores mentes del mundo” y se contacta directamente con ellas para explorar colaboración
- Consejo: “busca como asesor a alguien que haga el trabajo de verdad, no a alguien que solo habla”
- Cómo hacer cold outreach con éxito
- Poner al frente la misión de la empresa y la motivación personal del fundador
- Ejemplo: enviaron un correo a Mary Claire King, quien descubrió la relación entre la genética y el cáncer, y ella no tenía experiencia empresarial y era más bien anti-negocios
- Color le transmitió la historia de que quería cambiar el modelo a partir de una conexión personal y del rigor científico
- Tras una validación exhaustiva, King se sumó como colaboradora científica cercana
- Estructura de compensación
- Modelo de pago por hora en efectivo: simple y fácil de entender para expertos no técnicos
- Distintas formas de compensación: patrocinio de investigación, alianzas y otros enfoques flexibles según la situación del sector
- Algunas personas incluso quieren ayudar sin compensación económica
- Aprendizaje mediante la colaboración con expertos
- Si pones el producto en manos de expertos, puedes entender qué valoran los compradores
- Definir los límites del MVP: consejeros genéticos y expertos científicos marcaron la línea base mínima
- En salud, el rigor científico es una condición indispensable para ganar confianza, y Color lo aseguró desde el inicio
- Color tardó dos años en lanzar, y obtuvo la lección de que el rigor establecido al principio perdura durante toda la vida de la empresa
- En un contexto científico y clínico, “scientific rigor” significa rigurosidad científica o validez clínica
- Es decir, fijar estándares verificados a fondo y sin laxitud en investigación o desarrollo de producto
- Cuando compartieron las primeras versiones del producto, en el entorno clínico mostraron confianza en que estaban creando un producto de alta calidad a 1/20 del precio existente
- Construcción del equipo interno
- Además del consejo asesor, impulsaron el product building internamente con dos ejes: ingenieros y científicos
- Su punto en común: orientación a la misión y una actitud de priorizar la acción en medio de la incertidumbre
- Sumaron excelentes ingenieros con quienes habían trabajado en Twitter y Google, y científicos provenientes de la academia
- Algunos ingenieros ya tenían pasión por salud desde etapas tempranas de su carrera, y unirse a Color les permitió redescubrir esa pasión original
- Eso sigue siendo un factor diferenciador de Color hasta hoy
- Límites y precauciones
- El equipo inicial tenía fortaleza científica, pero carecía de experiencia de negocio
- Cuando hay que probar repetidamente estrategias de entrada al mercado, conviene desconfiar de contratar perfiles senior que dependan de un solo playbook
- La experiencia debe combinarse con apertura, creatividad y resiliencia
- El giro durante COVID
- Gracias a su inversión en expertos, el producto encontró otra oportunidad
- Color pudo reconvertirse rápidamente hacia infraestructura de pruebas masivas y distribución de vacunas
- Como ya tenía logística, software e infraestructura de laboratorio, pudo apoyar a sistemas de salud pública y a ciudades y gobiernos estatales
- Enfatiza que “todo el mundo se enfocó en la vacuna o la prueba en sí, pero en realidad el problema mayor era la entrega (delivery)”
- Como resultado, Color se posicionó como una empresa de salud verticalmente integrada con licencias médicas en los 50 estados y capacidad operativa de salud pública
- Hoy ha evolucionado hacia una empresa que se asocia con la American Cancer Society y ofrece soluciones integrales virtuales de atención oncológica a grandes empresas, sindicatos y planes de salud
Si tienes COGS reales, ejecuta un análisis de economía unitaria (Unit Economics)
- La intuición inicial de Laraki y Gil surgió de la caída en el costo de las pruebas genéticas
- Pero para validar la viabilidad del negocio, se necesitaba un análisis de economía unitaria, y lo calcularon en detalle en una hoja de cálculo
- Enumeraron todos los componentes de costo de una prueba genética y plantearon la hipótesis de que podían ofrecer una prueba de alta calidad a precio de consumidor
- Principio de Laraki
- “En vez de usar cifras aproximadas con un margen de error enorme, hay que calcular con cuidado todos los pasos necesarios para entregar el producto y obtener el costo real”
- Su diferenciador inicial era el precio, y el objetivo estaba en el rango de unos cientos de dólares
- En ese momento una licuadora Vitamix muy popular costaba $300, y a partir de eso fijaron la meta de estar por debajo, estableciendo $250 como precio objetivo
- Partir del precio objetivo y hacer backward de la economía unitaria
- Identificaron algunos componentes clave de COGS (Cost Of Goods Sold) que dominaban el costo de la prueba y concentraron la negociación en ellos
- En lugar de aceptar el precio estándar del mercado, ajustaron componente por componente
- Cómo encontró Laraki mayor flexibilidad
- Pedir descuento: en la mayoría de los casos, sí se puede obtener
- Asegurar opciones alternativas: el simple hecho de tener sustitutos aumenta el poder de negociación
- Entender los incentivos del vendedor: cierre trimestral, prepago, pedidos por volumen y otros
- Desagregar el suministro: quitar márgenes de seguridad innecesarios y optimizar costos
- El malentendido que señala Laraki
- Muchos fundadores creen que el precio surge simplemente de reducir costos
- En realidad, lo que define el precio es el poder de mercado y los incentivos de los intermediarios que controlan la distribución
- Impacto de la decisión de precio de Color
- El análisis de economía unitaria concluyó que podían vender la prueba genética inicial a $250
- Pero las empresas incumbentes exitosas mantenían precios altos no por COGS, sino porque el costo de acceso al mercado —ventas y facturación al seguro— era caro
- Al fijar la referencia de $250, Color terminó siendo un catalizador para bajar los precios de todo el mercado
- Aun así, la pregunta clave seguía siendo: “¿realmente puede sostenerse el negocio con este precio?”
Estudia a los incumbentes para encontrar el wedge y la estrategia
- Incumbent se refiere al actor establecido o jugador dominante existente en un mercado determinado
- Por ejemplo: aseguradoras, grandes hospitales o empresas ya establecidas de pruebas genéticas en el mercado de salud, es decir, compañías que ya dominan el mercado o tienen gran influencia
- En contraste con un startup nuevo, a diferencia de un nuevo entrante (New Entrant), ya tienen clientes, canales de distribución y capacidad de adaptación regulatoria acumulados durante años
- Por eso, “estudiar a los incumbentes” significa analizar su fijación de precios, su estructura de distribución, su sistema de incentivos y cómo controlan el mercado
- Una vez definida la diferenciación del producto, hay que compararla con los jugadores existentes del mercado e investigar los productos que usan
- El wedge inicial de Color era el precio
- Los incumbentes cobraban más de 4,000 dólares por pruebas genéticas, y Laraki y Gil creían que podían expandir el mercado con un precio dramáticamente más bajo
- Sin embargo, una tecnología nueva por sí sola no constituye un modelo de negocio
- Laraki menciona el error de asumir que los compradores seguían simplemente la ley de oferta y demanda
- Pensaron que si aseguradoras y doctores veían un precio 90% menor, comprarían más o evitarían opciones caras, pero en la práctica no fue así
- Lecciones que Color obtuvo al estudiar a los incumbentes
- Las aseguradoras no podían abastecerse de un solo proveedor
- La única forma de aumentar el volumen de compra era relajar los criterios de elegibilidad para la prueba, pero eso no podía aplicarse solo a una empresa, sino a toda la industria por igual
- Las restricciones de acceso al servicio se fijan con base en precios medios o altos, por lo que el liderazgo en bajo costo no mejora el acceso al mercado y solo reduce el margen
- Las aseguradoras introducían fricción deliberadamente para evitar el abuso de pruebas costosas, y por eso las empresas de pruebas tenían que gastar muchísimo en cobranza y ventas
- Color entendió que la premisa de “si la demanda de pruebas aumenta más de 10 veces, el costo también bajará 90%” era incorrecta, y cambió de un negocio de pruebas a un negocio de soluciones
- Los compradores reales eran grandes empleadores y sindicatos, y ellos necesitaban un servicio integral
- La realidad de la estructura de mercado
- Salud es un mercado ilíquido
- A diferencia del mercado de bienes de consumo, incluso si aparece un producto más competitivo no conquista el mercado de inmediato
- Esto se debe a que las aseguradoras extraen margen de los servicios y controlan el mecanismo de acceso al mercado
- Aunque lances un producto mejor, igual tienes que romper las barreras de entrada al mercado
- Implicaciones estratégicas
- Si el comprador base, como una aseguradora tradicional, no encaja, hay que buscar upstream o downstream un nuevo segmento, como empleadores, y un nuevo modelo de bundling, como un servicio verticalmente integrado
- Laraki subraya que este enfoque para encontrar un wedge también sigue vigente en la era de la IA
- Muchas empresas están creando productos basados en IA mejores para los clientes existentes —una “mejor ratonera”—
- Pero la oportunidad real aparece donde se redefinen los límites del servicio existente
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