Heifetz & Linsky: Lo que derriba a un líder no es el exterior, sino él mismo
Fuente: Harvard Business Review (junio de 2002)
Original: https://hbr.org/2002/06/a-survival-guide-for-leaders
TL;DR: por qué compartir ahora un texto de 2002
Justo ahora, cuando coinciden la temporada de evaluaciones de fin de año, las reorganizaciones y la definición de metas para el nuevo año, es cuando más se necesita este texto. Han pasado 20 años, pero los patrones de autodestrucción de los líderes no han cambiado. En especial, dentro de la cultura organizacional coreana, las dos hambres de "deseo de control" y "deseo de importancia" son todavía más letales. Los líderes que terminan en burnout por impulsar cambios, que se cansan de la resistencia del equipo y renuncian, o que tienen buenos resultados pero sienten un vacío, suelen compartir el mismo problema que este texto ya diagnosticó con precisión hace 20 años. Que el enemigo interior da más miedo que el exterior, que hay que distinguir entre el rol y el yo, y que un refugio seguro no es un lujo sino una necesidad: consejos así son los que hoy ofrecen la ayuda más práctica.
Índice
- Gestionar los deseos: las trampas del deseo de control y del deseo de importancia
- Anclarte a ti mismo: refugio seguro, confidente, distinguir entre el yo y el rol
- Por qué liderazgo: la motivación auténtica y el sentido de estar vivo
- En el proceso de liderazgo, la ruta más segura hacia la caída no es dejar que la organización te derribe, sino autodestruirte
- Cuando la adrenalina corre en medio del calor del liderazgo, es fácil creer por error que uno es invencible, pero los desafíos intelectuales, físicos y emocionales pueden ser devastadores
- Dos hambres peligrosas —el deseo de control y el deseo de importancia— derriban al líder desde adentro
- Hay que entrar cada día en la habitación interior y revisar qué daño están causando estos desafíos; de lo contrario, los enemigos podrán ver tu caída sin que nadie asuma responsabilidad
- Por qué ejecutivos de finales de sus 50 miran una carrera exitosa y sienten vacío: porque el cinismo, la arrogancia y la insensibilidad bloquearon la experiencia de sentirse realmente vivos
Gestionar los deseos (Manage Your Hungers)
La trampa del deseo de control
- Todo el mundo quiere tener control sobre su vida, pero algunas personas tienen un deseo de control anormalmente alto
- Si crecieron en hogares caóticos o excesivamente estructurados, se vuelven hábiles para domesticar el caos, y eso también se manifiesta en las organizaciones
- Al principio parece una capacidad, pero luego se confunden los medios con los fines
- En lugar de mantener la tensión organizacional en un nivel productivo
- se termina haciendo del mantenimiento del orden un fin en sí mismo
- y se evita imponer las concesiones difíciles necesarias para el cambio de fondo, porque eso significaría el regreso del caos
- Los miembros de la organización también prefieren la calma al caos, así que reciben con gusto a este tipo de líder
- La supervivencia a corto plazo queda asegurada, pero a largo plazo llegarán las críticas por no haber abordado los desafíos difíciles cuando todavía había tiempo
La trampa del deseo de importancia
- La mayoría de las personas quieren sentirse importantes y ser reconocidas por otros
- El riesgo: ese reconocimiento crea un sentido inflado de importancia personal que conduce al autoengaño
- Se olvida el papel creativo de la duda
- La duda revela partes de la realidad que no podrías ver de otra manera
- La ausencia de duda hace que sólo veas lo que confirma tu capacidad y garantiza errores desastrosos
- Tiene el efecto secundario dañino de volver dependientes a las personas
- Cuanto mayor es el nivel de dolor, mayores son la esperanza y la expectativa de que tú ofrecerás la salvación
- Eso exime a las personas de su responsabilidad de hacer avanzar a la organización
- La dependencia se convierte rápidamente en desprecio, cuando las personas descubren tus defectos humanos
Caso: Ken Olsen vs Bill Gates
Ken Olsen (fundador de DEC)
- Hizo crecer a DEC hasta convertirla en un rival de IBM con 120 mil empleados
- Trató extremadamente bien a sus empleados y experimentó con políticas de RR. HH. que fomentaban la creatividad y el trabajo en equipo
- Eso, combinado con el éxito de la empresa, hizo que la alta dirección dependiera de él para prácticamente todas las decisiones clave
- Decidió no entrar al mercado de las PC (creía que sólo unas pocas personas querrían una PC)
- En ese momento parecía razonable, y todos tomaban malas decisiones
- El verdadero problema: el clima de dependencia que Olsen había creado hizo que sus colegas casi no cuestionaran su decisión (al menos no hasta que ya era demasiado tarde)
Bill Gates (Microsoft)
- Años después decidió dejar a Microsoft fuera del negocio de internet
- Tras observar la industria informática en rápida transformación y escuchar con atención a sus colegas, revirtió su postura
- Inició una reorganización de toda la empresa enfocada en ofrecer servicios de internet
- Sin un daño permanente a su ego, mejoró su reputación con un giro ágil de dirección
Anclarte a ti mismo (Anchor Yourself)
Asegura un refugio seguro
- Para soportar la turbulencia de una iniciativa de cambio, necesitas una forma de estabilizarte
- Establece un puerto seguro (safe harbor) para usar cada día
- Reflexionar sobre el recorrido del día anterior
- Reparar el daño psicológico sufrido
- Reponer la reserva de recursos emocionales
- Reajustar la brújula moral
- Formas que puede tomar ese refugio
- Un lugar físico: la mesa de la cocina en la casa de un amigo
- Una rutina regular: caminar todos los días por el barrio
- Importante: como se tiende a ver este descanso como un lujo, suele ser lo primero que se abandona cuando la vida se vuelve estresante y el tiempo aprieta
- Pero justamente es cuando más se necesita
Asegura un confidente (Confidant)
- Necesitas a alguien con quien puedas hablar de tu mente y tus pensamientos sin miedo al juicio o a la traición
- Cuando pones sobre la mesa el desorden todavía no procesado, junto con la opinión honesta del confidente empiezas a distinguir entre lo valioso y el mero desahogo
- Te anima cuando estás deprimido y te devuelve a la realidad cuando te tomas demasiado en serio los elogios
- No lo confundas con un aliado (Ally)
- Confidente: apoya a tu persona, no a tu iniciativa actual
- Aliado: su lealtad personal puede evaporarse cuando aparezca un tema nuevo
- Error común: intentar encontrar un confidente entre los aliados de confianza
- En general, no debería ser un colega del trabajo
Distingue entre el yo y el rol
- Lo más importante: distinguir entre el yo personal (que puede ser un ancla en el clima turbulento) y el rol profesional (que nunca puede ser ancla)
- Es fácil confundir ambas cosas, y otros agravan esa confusión
- Colegas, subordinados y jefes actúan como si el rol que ocupas fuera tu verdadero yo
- Pero eso no es cierto, por mucha pasión, valores y talento genuinos que pongas ahí
- Una realización dura: cuando dejas una posición de autoridad, las llamadas ya no te las regresan con la misma rapidez
Distinguir entre ataques al rol y ataques personales
- Cuando se ataca a alguien en una posición de autoridad, la mayoría de las veces se está atacando al rol, no a la persona
- Incluso si el ataque parece muy personal, en lo principal debe leerse como una reacción a la manera en que, desde tu rol, afectas la vida de las personas
- La importancia de entenderlo: si comprendes qué es realmente la crítica
- evitas que tu estabilidad y autoestima se deterioren
- evitas ponerte a la defensiva o contraatacar a quienes te critican
- el contraataque puede acelerar tu caída
- La crítica puede incluir señalamientos legítimos sobre cómo estás desempeñando el rol (por ejemplo, pudiste haber planteado un tema de forma grosera dentro de la organización, o haber subido demasiado rápido la temperatura de la iniciativa de cambio)
- Pero el punto clave es este: incluso cuando las personas te atacan de forma personal, en esencia están atacando la posición que representas y el rol que intentas asumir
Caso: Gary Hart vs Bill Clinton
Gary Hart (candidato presidencial)
- Fue acusado de una aventura extramarital
- Respondió con furia: criticó la moralidad de los periodistas que lo habían seguido
- Su reacción defensiva y personal mantuvo el foco sobre su conducta
- Resultado: el tema siguió creciendo
Bill Clinton (candidato presidencial)
- Fue acusado de una aventura extramarital
- En TV nacional admitió básicamente su desliz
- Reconoció su parte de responsabilidad
- Con una respuesta estratégica devolvió el foco de la campaña a los temas de política pública
- Resultado: dejó atrás el tema
En ambos casos hubo ataques extremadamente personales, pero sólo Clinton entendió que en el fondo eran ataques contra la posición que representaba y el rol que pretendía asumir
La dificultad de distinguir entre el yo y el rol
- No subestimes lo difícil que es distinguir entre el yo y el rol, y reaccionar con frialdad, especialmente cuando la crítica viene de personas que te importan
- Pero si te entrenas para hacerlo:
- te dará un ancla que evita que encalles
- te dará la estabilidad para seguir sereno, enfocado y perseverante al involucrar a las personas en temas difíciles
¿Por qué liderazgo?
- Si este manual de supervivencia termina volviéndote cínico o insensible en tus esfuerzos de liderazgo, o hace que evites por completo los desafíos del liderazgo, habrá fracasado
- No aborda la emoción de sacar soluciones creativas capaces de cambiar a la organización para mejor
- La razón por la que muchas personas buscan posiciones altas de autoridad: la atracción del poder
- Pero al final eso por sí solo no vale los altos riesgos del juego
La motivación auténtica
- Si miras más a fondo, la razón por la que las personas luchan con los desafíos del liderazgo es:
- crear cambios positivos en la vida de otras personas
La confesión de ejecutivos de finales de sus 50
- Miran hacia atrás a carreras dedicadas a ganar en el mercado
- Puede que hayan sido sorprendentemente exitosos, pero a la luz de lo que sacrificaron les cuesta construir un sentido de vida
- Los logros se sienten vacíos
- Se preguntan: ¿debería haber cuestionado con más fuerza el propósito de la empresa? ¿Debería haber construido una visión más ambiciosa para la compañía?
El sentido de estar vivo
- La premisa básica: puedes liderar y seguir vivo; no sólo con pulso, sino verdaderamente vivo
- Pero los mecanismos clásicos de defensa de quienes tienen autoridad los aíslan de las cualidades que fomentan una experiencia viva e intensa de la vida:
- Cinismo (disfrazado de realismo): debilita la creatividad y la audacia
- Arrogancia (camuflada como conocimiento autorizado): sofoca la curiosidad y el deseo de preguntar
- Insensibilidad (descrita como tener la piel gruesa de la experiencia): bloquea la compasión hacia los demás
La verdad difícil
- No puedes conocer las recompensas y la alegría del liderazgo sin experimentar también su dolor
- Vale la pena seguir en el juego y soportar ese dolor por:
- el cambio positivo que puedes generar en la vida de otras personas
- el sentido que eso le da a tu propia vida
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