- Quesma era una startup de proxy de bases de datos que contaba con una propuesta de valor clara, financiamiento de VC, pilotos con empresas reconocidas y un gran equipo, pero en un año vendió sus activos tecnológicos y pivotó
- Los principales motivos fueron problemas entre cofundadores, los límites de la validación con clientes, el estancamiento en la etapa de piloto y la falta de encaje producto-mercado
- Dejaron atrás el estereotipo del “riesgo del fundador único” y vieron que una estructura que otorga una alta participación al equipo clave era más efectiva
- Pero también aprendieron que es mucho más fácil convencer al mercado con un producto que ayuda a generar ingresos que con uno enfocado en reducir costos
- Finalmente, la tecnología fue vendida a Hydrolix, y consideran este fracaso como un “buen fracaso” mientras avanzan hacia una nueva misión tras el pivote
Contexto de la fundación y definición del problema
- El CEO Jacek Migdal trabajó 10 años en Sumo Logic, donde vivió el recorrido desde un equipo de 20 personas hasta el IPO
- Quería emprender un nuevo proyecto y, tras más de 80 entrevistas con clientes durante 9 meses, detectó que cambiar una base de datos era un problema muy difícil
- Los proxies existentes, como PgBouncer, estaban enfocados en objetivos muy específicos, así que decidieron crear una gateway de bases de datos más generalizada
El problema del cofundador
- Debido a la idea de que “el fundador único es la primera causa de fracaso”, convenció a un excolega para ser cofundador, pero surgieron conflictos por diferencias en la mentalidad emprendedora
- El cofundador, con experiencia en grandes empresas, no tenía el ADN emprendedor de un startup en etapa ‘Zero-to-One’, y finalmente se separaron al cabo de un año
- Después redirigió la empresa bajo un liderazgo individual y reorganizó la estructura del equipo dando alta participación accionaria a los ingenieros clave
- Lección #1: “Más importante que forzar una relación igualitaria entre cofundadores es contar con miembros iniciales del equipo que realmente se sientan dueños”
Financiamiento inicial y formación del equipo
- Gracias a su trayectoria en Sumo Logic, logró ganarse la confianza de inversionistas y levantar una ronda semilla de 2.5 millones de dólares
- Armó rápidamente un equipo del tamaño de una ‘two-pizza team’ (unas 6 personas) y comenzó el desarrollo del MVP
- Hicieron rebranding de RefactorDB a Quesma y se enfocaron en desarrollar un MVP tipo proxy que convierte consultas de ElasticSearch en SQL de ClickHouse
- Lección #2: “Antes del product-market fit, el tamaño ideal es el de un equipo de dos pizzas”
Lo que se dice y lo que se hace: cuando validar no es suficiente
- Aunque lograron captar muchos clientes potenciales, faltó validación basada en comportamiento
- Los clientes empresariales reconocían el problema, pero mostraban poca disposición a usar realmente el producto
- El proxy de base de datos resultó difícil
- Estimaron 5 meses para completar el MVP, pero tomó 4 meses más, y el mercado inicial era más pequeño de lo esperado
- Muchas empresas que usaban el stack ELK ya se habían movido a otros stacks
- Lección #3: “Más que creer en lo que dice el cliente, hay que pedir acciones concretas (como ejecutar un script) para confirmar intención real”
- Lección #4: “Las soluciones que generan nuevos ingresos son más fáciles de adoptar que las enfocadas en reducir costos”
Atrapados para siempre en el purgatorio del piloto (Forever in pilot purgatory)
- Había mucho interés por parte de clientes de alto perfil, pero la conversión real a instalación o uso era baja
- Hicieron pilotos con varias empresas, incluidas Fortune 500, pero la adopción sostenida fue débil
- Participar con booth en conferencias tampoco fue eficiente
- Lección #5: “Antes del PMF (product-market fit), es más importante un ciclo de aprendizaje rápido que tener un booth en conferencias”
Conflicto, separación y cambio de rumbo
- La colaboración colapsó por conflictos de roles y problemas de comunicación con el cofundador
- Luego pasaron a un esquema de fundador único, pero fracasó un contrato clave (de ARR de seis cifras)
- En muchas empresas, la solución era evaluada como “prioridad número 12”, quedando fuera de las prioridades de adopción
- Nunca logró entrar al top 3, y las empresas solo completan unas 2 a 3 prioridades principales por trimestre
- Con el avance de las herramientas de código con IA, la automatización de migraciones de bases de datos se aceleró, debilitando aún más la necesidad del producto
- Lección #6: “Hay que determinar si nuestra solución es un producto independiente o solo una función dentro de un producto existente”
Venta y pivote
- La propiedad intelectual de Quesma fue vendida a Hydrolix, su mayor cliente, e integrada en funciones de compatibilidad con Kibana
- El dinero de la venta se usó como capital para el siguiente pivote y ayudó a mantener al equipo
- Muchos fundadores presentarían esto como una “historia de éxito”, pero para mí fue una experiencia de aprendizaje para construir algo más grande
- Actualmente está intentando de nuevo, junto con el equipo, con una nueva misión
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