Consejos para nuevos Principal Engineers

(eugeneyan.com)

54 puntos por GN⁺ 2025-11-10 | 1 comentarios | Compartir por WhatsApp

Un ingeniero que trabajó en Amazon recopiló 31 consejos sobre el rol de Principal Engineer/Scientist a partir de lo que observó y aprendió de sus referentes
En la práctica, un principal es una figura multifuncional que abarca producto, diseño, ingeniería y cultura, y trabaja en una amplia gama de temas apoyándose en su criterio
La clave es la visión técnica, el feedback de diseño y la articulación entre organizaciones más que el código, y las tareas que eran centrales en roles anteriores ahora pasan a ser secundarias
Una parte importante del trabajo es enseñar a valorar cosas que la organización aún no valora, y más que simplemente tener la razón, importa la capacidad de persuadir para que otros se identifiquen y actúen
Conviene enfocarse en categorías de trabajo que no ocurrirían sin un principal, y conectar y desarrollar a otras personas en lugar de ejecutar todo directamente puede generar más valor
La autonomía viene junto con la responsabilidad: hay que identificar por cuenta propia los problemas en los que la organización debe enfocarse, y moverse fuera del camino crítico hacia una posición adyacente resulta más efectivo a largo plazo

1-3. La esencia y el estilo del rol

1: Cada principal tiene un estilo distinto
- Hay quienes profundizan mucho en un área y quienes destacan por su influencia transversal
- Hay perfiles pioneros en tecnología, perfiles que aclaran la complejidad, y perfiles que alinean a múltiples organizaciones alrededor de una visión común
- Hay que encontrar el estilo que mejor encaje con las propias fortalezas; ningún estilo es más importante que otro
En Amazon se espera explícitamente que los principal sigan siendo hands-on; si pasan mucho tiempo sin involucrarse directamente, es más probable que fracasen
2: Las tareas que eran centrales en tu rol anterior ahora pasan a ser secundarias
- Escribir código directamente puede no ser el mejor uso del tiempo, aunque sigue siendo necesario programar para mantener el contacto con el trabajo
- El rol central consiste en visión técnica, feedback de diseño, patrocinio, aportar contexto de negocio/producto/técnico, descubrir nuevos problemas y conectar piezas
Una idea muy conocida sobre los roles L7+: incluso si dedicas 80% de tu tiempo a programar, la parte de mayor impacto es hacer que todos los demás sean más efectivos
Hay que cambiar el chip: pasar de concentrarse en programar para un solo proyecto a influir para que todos los builders construyan mejor
Además de contribuir código de alta calidad al repositorio y dejar que el código hable por sí solo, otros esfuerzos pueden ser más efectivos: feedback sobre propuestas de diseño, redacción de guías técnicas, liderazgo de una visión de largo plazo, etc.
3: Un PM de medio tiempo para tecnología; en realidad, alguien de medio tiempo para todo
- Producto, diseño, ingeniería, ciencia, QA, contratación, finanzas, cultura y más
- "No hay nada que no sea parte de tu trabajo"
- Con buen criterio, puedes salir de tu especialidad

4-7. Comunicación e influencia

4: Tu rol implica más comunicación, más influencia y conectar a las personas correctas
- Los proyectos suelen tener un alcance grande e involucran equipos que cruzan desde directores hasta VPs
- Sin alineación y colaboración efectivas, no pueden salir bien
- Hay que evitar trasladarle al cliente el organigrama de la empresa
5: Tener la razón no alcanza ni para la mitad
- Debes convencer a otras personas de que tienes razón y, más importante aún, hacer que les importe lo suficiente como para actuar
- Hay que saber construir momentum, encontrar sponsors y descubrir cómo llevar las cosas a término
A veces eso solo se consigue empezando el proyecto y demostrando valor
Un principal debe predicar con el ejemplo; se espera que la gente actúe para resolver problemas sin quedarse esperando al comité
"El principal ya es el comité, ¿a quién están esperando? :)"
6: Enseñar a valorar cosas que la organización aún no valora es una parte grande del trabajo
- El público abarca desde ejecutivos hasta ICs (Individual Contributors) de primera línea
- Es una de las tareas más difíciles y se falla seguido, pero igual hay que hacerla, porque se espera que veas más allá y tengas una visión más amplia del futuro
- Un mentor decía que si unas 3 de cada 10 propuestas de documentos terminan ejecutándose, ya es un gran resultado
A diferencia de un IC enfocado en el trabajo cotidiano de equipo, un rol L7+ tiene espacio para adoptar una perspectiva más amplia y de más largo plazo de la empresa
Eso permite evaluar el impacto con más objetividad, y aportar en ese nivel es donde más valor agregas
7: Existen categorías de trabajo que no ocurren sin un principal
- Normalmente están en la intersección entre lo que realmente te apasiona y en lo que eres excelente
- Por ejemplo: construir prototipos rápidos y compartir nuevas experiencias de cliente con liderazgo, tender puentes entre organizaciones o con pares de la industria, escribir una visión a tres años
- Hay que enfocarse en esa categoría de trabajo
- A medida que avanza la carrera, suele volverse más profunda y más acotada

8-11. Escalar a través de otras personas

8: Lo más valioso no es hacer el trabajo tú mismo, sino conectar
- Conectar al equipo que quiere hacer algo con otro equipo que ya lo hizo para que reutilicen o aprendan
- También implica identificar a la persona adecuada que pueda ejecutar ese trabajo y crecer en el proceso
9: Lo que puedes hacer solo tiene un límite
- Invertir tiempo en coaching y mentoría a otras personas para que sean más efectivas suele ser más útil para la organización
- Reservar unas horas por semana, ya sea como office hours o reuniones periódicas
- Identificar 1 o 2 ICs que quieras desarrollar y fijar objetivos sobre cómo ayudarlos
Escalar a través de otras personas es la clave: el éxito de un PE (Principal Engineer) llega cuando la organización puede tomar las mismas decisiones que tomaría el PE
El PE entonces puede moverse a otros problemas ambiguos y establecer una cultura que produzca resultados correctos

Uno quiere ayudar a todo el mundo, pero a largo plazo conviene concentrar la energía en formar personas que eventualmente puedan reemplazarte
Hay que invertir tiempo enfocado en cualquiera que muestre esa capacidad, para que luego ellos mismos ayuden a otras personas que hoy muestran menos potencial
10: Pasar de involucrar a otras personas en el trabajo a hacer que el trabajo sea suyo
- Se trata de convertirlo en una oportunidad para que alguien haga el trabajo que lo lleve a su siguiente nivel
- Tu tarea es apoyar y preparar condiciones para que tenga éxito
- No hace falta preocuparse: siempre habrá un backlog infinito de problemas importantes para clientes y oportunidades interesantes
Pasar 1 o 2 horas por semana con alguien para que, con tu guía, esa persona logre 40 horas de trabajo es la verdadera escala de un principal
11: Cuando le das un trabajo a otra persona, ahora le pertenece a ella
- Puedes dar contexto y orientación, pero en última instancia la dirección la define esa persona
- Eso incluye permitir enfoques que tú no tomarías
- Si sale mal, todos aprenden; si sale bien, tú puedes aprender
- Solo hay que intervenir si el proyecto va rumbo a una one-way door de alto riesgo que pueda salir muy mal

12-15. Gestión de reuniones y participación

12: Crea espacio para otras personas en las reuniones
- A veces la sala espera la opinión o decisión de la persona más senior; puedes hacer preguntas para abrir espacio a otros
- Si ves a alguien que no está participando, invítalo con suavidad a entrar en un tema que aproveche sus fortalezas
- Si la reunión olvidó a alguien que debería estar en la conversación, súmalo a la siguiente
13: No siempre necesitas demostrar valor
- Los principal más efectivos a veces permanecen callados toda la reunión o casi no dejan comentarios en una revisión de documento
- Si el equipo y la discusión van bien, eso es excelente
- Puedes dar un paso atrás del flujo de trabajo y concentrar energía en otro lugar
Ojo: asistir y guardar silencio puede interpretarse como aprobación implícita; cuidado con lo que significa estar presente y haciendo multitarea
14: En reuniones con ejecutivos no hace falta cubrir todos los puntos de la agenda
- Si los ejecutivos se enganchan con los temas, hacen preguntas significativas y toman decisiones o eliminan bloqueos que solo ellos pueden resolver, ya fue una buena reunión
15: En un rol amplio, toda tu semana puede llenarse con todo lo que te llega
- Revisiones, escalaciones, correos, pedidos de ayuda y más
- Cuanto más tiempo llevas en la organización, mayor puede ser el problema, porque sabes mucho o te has ganado la confianza y te vuelves la persona a la que todos acuden
- Como resultado, terminas siendo el asistente "indispensable" en todas las reuniones
- Si no aprendes a proteger tu tiempo, no tendrás espacio para empujar las ideas que de verdad te importan
- No necesitas estar en todas las reuniones ni tener opinión sobre todas las ideas, solo sobre las importantes
Algo que compartió un mentor: el tiempo para pensar es indispensable; si vas de reunión en reunión, no puedes procesar ni mirar hacia adelante
Hay que agendar tiempo de pensamiento de calidad y desconectarse de reuniones para encontrar lo próximo grande

También hay que encontrar formas de delegar: preparar a otra persona para ocupar ese lugar no solo te libera tiempo, sino que además crea espacio para que esa persona crezca

16-19. Impacto y comunicación

16: Si no puedes explicar por qué hace falta un principal para lo que estás haciendo, puede que estés trabajando en lo incorrecto (también aplica a L6)
17: A veces tu posición permite mejorar resultados con relativamente poco esfuerzo
- El título te da cierto privilegio organizacional y mayor acceso a relaciones y contexto
- Combinado con la experiencia, eso permite ver mejor alrededor de las esquinas
- Por eso, con una inversión relativamente pequeña de esfuerzo, puedes mejorar de forma significativa la probabilidad de éxito y el resultado de un proyecto
- Es un ROI alto; cuando detectes esas oportunidades, actúa
18: El título también puede darte un aura de credibilidad incluso cuando no debería
- A veces la gente sobrerreacciona a un comentario improvisado tuyo, especialmente si no conoces bien el tema
- Como resultado, pueden ponerse a hacer mucho trabajo por algo que dijiste al pasar
- Eso puede desperdiciar tiempo y esfuerzo
- Por eso hay que dejar muy claro qué sabes, qué no sabes, qué estás pidiendo y qué solo estás comentando
19: No digas solo el "qué"; comparte también por qué piensas eso
- Así ayudas a que otras personas tomen mejores decisiones
- Y reduces los casos en que otros sigan una idea sin entenderla realmente diciendo: "El principal <nombre> dijo que hiciéramos esto, así que..."
Los problemas que requieren input de L7 suelen implicar decisiones bajo una incertidumbre considerable
Una habilidad importante, y difícil, es expresar con claridad tus modelos mentales: cómo llegas a un juicio sin tener toda la información y por qué cierto conocimiento pesa más que otros datos

20-24. Mantener la conexión con la organización

20: Encuentra mecanismos para mantenerte conectado con los equipos
- Revisiones de diseño, demos semanales, sentarte cerca para escuchar, almuerzos de equipo, conversaciones casuales en el pasillo, etc.
- Eso ayuda a mantener el pulso de la organización y detectar dónde están los problemas u oportunidades importantes
21: Ayuda a que el equipo siga viendo el panorama general
- Cuando la gente en la línea de ejecución está absorbida por el trabajo del día a día y la entrega continua, a veces pierde de vista problemas u oportunidades más grandes y de más largo plazo, o cae en óptimos locales
- Con el contexto que tienes, puedes ayudar a recordárselo
22: Hay que ser práctico; equilibrar visión global con aceptación de soluciones locales
- Consulta y escucha a la gente que está en la ejecución respecto a los detalles; ellos son quienes mejor conocen el terreno
23: Puede que te pidan feedback para evaluación o promoción de alguien con quien solo pasaste una o dos horas
- En vez de dar feedback de baja calidad basado en una muestra mínima de su comportamiento completo, puedes rechazarlo
24: Haz tiempo para interactuar con interns y mentors
- Unas pocas interacciones durante la pasantía pueden ser transformadoras
- Incluye un check-in temprano, si hace falta corregir rumbo, y asistir al demo day
- Trabaja con el mentor y la persona intern en un entregable que siga teniendo valor incluso después de la pasantía
- Puede ser un one-pager de producto, software funcionando o documentación técnica

25-28. La transición y la responsabilidad de ser principal

25: Para llegar a principal, tienes que colocarte en el camino crítico. Para ser efectivo como principal y seguir creciendo, tienes que sacarte activamente de ahí
- Antes eras la persona a la que todos acudían, pero ahora hace falta pasar de indispensable a adyacente
- La organización debería beneficiarse cada vez más de ti, pero no depender de ti para poder funcionar de manera efectiva
- Hay que pensar cómo empoderar a otras personas para que puedan hacer las contribuciones que hoy haces tú
Ojo con inyectarte en proyectos del camino crítico: tu atención puede desviarse fácilmente por otras prioridades, así que conviene salirte de ese camino; y si vas a estar ahí, debe ser con foco realmente estricto
26: Si te promovieron a principal, es porque ya venías actuando como principal desde hace tiempo
- Generalmente durante más de un año
- Así que no hace falta preocuparse demasiado por las expectativas mayores asociadas al título
- Sigue haciendo lo que ya venías haciendo, relacionándote con otros principal, entendiendo tu estilo y colaborando con liderazgo para identificar tus áreas de enfoque
27: Un gran nivel de libertad trae una gran responsabilidad
- Tienes autonomía para elegir en qué trabajar, pero también existe una expectativa de responsabilidad e impacto
- La libertad no consiste en hacer lo que quieres, sino en adueñarte de encontrar los problemas de mayor apalancamiento para resolver
- No esperes que te digan qué hacer ni que te den una guía precisa
- Se espera que descubras en qué debería enfocarse la organización
28: Define y alinea tu charter con liderazgo
- Una forma es dividir el trabajo en tres buckets: (i) owner, (ii) sponsor y (iii) consultant
- Consultant: participa en revisiones y da orientación; tiene una comprensión de alto nivel del sistema o de la intención del producto
- Sponsor: además de lo anterior, ayuda a convertir ideas en prioridades organizacionales, trabaja para construir alineación y empujar decisiones, e interactúa con stakeholders
- Owner: además de todo lo anterior, es especialista del sistema y primer punto de contacto, con un nivel casi obsesivo de compromiso con el éxito en diseño, ejecución e impacto
- La autora suele ser dueña de 1 o 2 proyectos (>50% de su tiempo), sponsor de 2 o 3 proyectos (~20% de su tiempo) y dedica el resto a consultoría

29-31. Crecimiento personal y sostenibilidad

29: Ser principal puede ser solitario
- Eres parte de todos los equipos y, al mismo tiempo, de ninguno
- Conviene construir una red de pares con quienes puedas tener conversaciones abiertas
- Probablemente no importa mucho si trabajan en la misma empresa o dominio
30: No ignores tus propias necesidades
- Haz tiempo y espacio para proyectos que apoyen tu aprendizaje, crecimiento y bienestar
- En el corto plazo puede parecer egoísta, pero es mucho mejor que quemarte dentro de la organización
- Si buscas de forma activa trabajo que te mantenga saludable, feliz y en crecimiento, la organización también se beneficia y le resulta más fácil retenerte
- Trabaja con tu manager para encontrar un buen equilibrio
31: Sigue aprendiendo; la industria se mueve rápido
- Si tomas proyectos que no te enseñan nada, o al menos nada relacionado con tu trabajo, vas hacia atrás
- A veces es inevitable; cuando pase, ponles un timebox
- El aprendizaje no tiene que venir solo del trabajo
- Hay PEs que leen papers y libros técnicos, y buscan tiempo para prototipar en fines de semana y entender mejor nuevas ideas y tecnologías

Otros recursos

Nota: El Principal Tech IC de Amazon/Google es un concepto de nivel más alto que el de "ingeniero principal" en Corea, en el sentido de que se trata de un líder técnico de máximo nivel con un rol estratégico comparable al de un puesto gerencial

1 comentarios

roxie 2025-11-19

Parece realmente impresionante poder juzgar “cómo llegar a una decisión sin tener toda la información y por qué cierto conocimiento es más importante que otros puntos de datos”.