Los muchos dolores que enfrenta un fundador CEO y lo que significa correr hacia ellos

Durante los últimos 13 años he trabajado principalmente como coach de CEOs fundadores de startups en Estados Unidos y Europa. Una de las cosas que más les cuesta es precisamente “armarse de valor”.

En el caso de los fundadores estadounidenses, culturalmente se les incentiva a aparentar seguridad en sí mismos, así que por fuera parecen rebosar de confianza. Pero cuando se tiene una conversación honesta, por dentro sienten un miedo enorme. Solo fingen que no pasa nada. Esto es especialmente cierto cuando vienen de universidades de élite y casi no han vivido experiencias de fracaso durante su etapa escolar.

Hoy traduje un contenido en el que Ben Horowitz, cofundador de A16Z, una de las firmas de VC más famosas de Estados Unidos, habla sobre ese “armarse de valor” que tanto les cuesta a los fundadores estadounidenses.

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Ben Horowitz / Corre hacia el dolor

1. ¿Cuándo es cuando un fundador CEO realmente atraviesa dificultades como líder?

• La mayoría de la formación para emprendedores se concentra en cosas fáciles, como definir OKR.
• En realidad, estas tareas se pueden resolver perfectamente incluso con conocimientos de nivel secundaria.
• Pero el verdadero muro con el que chocan los CEOs son problemas muy complejos y emocionales.
• Esto ocurre, por ejemplo, cuando tienen que despedir a un amigo cercano o reducir la autoridad de un empleado muy capaz.
• Un caso típico es cuando, por razones emocionales, el CEO pospone lo que debería hacer.

2. La deuda que se acumula cuando postergas y evitas

• Evitar y postergar decisiones difíciles es como ir acumulando una deuda.
• Aquí entran decisiones postergadas como “debería despedir a esta persona, pero qué flojera” o “hay que cubrir esta vacante, pero estoy ocupado, luego lo veo”.
• Si se deja así, esa deuda crece como una bola de nieve y más adelante se convierte en un problema mayor.
• Por un solo mal gerente que no fue despedido a tiempo, cae la satisfacción de todo el equipo,
• y al final la reputación de ese equipo se deteriora, lo que también complica la colaboración con otros equipos.
• Postergar el despido / retrasar la cobertura de una vacante ➜ existencia de un mal gerente / puesto vacante ➜ baja la satisfacción del equipo ➜ cae la reputación del equipo ➜ se vuelve imposible colaborar entre equipos ➜ se producen salidas de personal ➜ parálisis funcional de toda la organización

3. Por qué hay que correr hacia el miedo

• Para un CEO, es mucho mejor correr hacia el miedo que huir de él.
  Si huyes, ese miedo inevitablemente terminará alcanzándote.
• Los CEOs más sobresalientes son quienes entran primero en la oscuridad.
• En cambio, los CEOs que fracasan sienten miedo y titubean al tomar decisiones.

4. Liderazgo en tiempos de paz vs. liderazgo en tiempos de guerra: el arma adecuada para cada situación

• El tiempo de paz (Peacetime) es una etapa en la que el negocio crece con fuerza, la competencia no es intensa y hay dinero suficiente.
• En ese momento, el foco está en escalar la organización (Scale-up) y operarla de forma eficiente para que yo no me convierta en un estorbo.
• Para eso existen innumerables técnicas generales de gestión que resultan útiles.
• El tiempo de guerra (Wartime) es una situación en la que existen amenazas como la aparición de competidores, el colapso de la cadena de suministro o una crisis económica.
• En ese momento no se puede resistir con la versión de CEO propia del tiempo de paz; hay que cambiar rápidamente de enfoque para ganar la guerra.

5. El peligro de querer “subir a todos al barco” en tiempos de guerra

• Cuando una empresa vio caer fuertemente sus ingresos por el COVID, el equipo de HR propuso una solución “de tiempo de paz”: dar más acciones a los empleados.
• Esa idea partía de la mentalidad de “subamos a todos al barco”.
• Pero ese barco ya tenía un agujero y estaba a 3 mil millas de la costa.
• Si subes a todos en una situación así, el barco termina hundiéndose.
• En una situación de guerra, la prioridad absoluta es ganar la guerra, incluso si eso implica sacrificar a parte del personal.

6. El valor de decidir con información incompleta

• En un MBA, la enseñanza se hace viendo casos ya concluidos (Case Study).
• Pero al ver un caso que ya terminó, los estudiantes dicen con facilidad: “yo lo habría hecho así”.
• Eso pasa porque, al mirar el pasado, toda la información ya está disponible.
• Pero un CEO tiene que tomar decisiones mientras avanza hacia adelante, y en ese momento muchas veces ni siquiera cuenta con el 10% de la información que quisiera tener.
• Los externos (empleados, prensa, consejo directivo) creen que lo saben todo, pero en realidad no tienen el nivel de contexto e información que sí tiene el CEO.

7. El valor se convierte exactamente en el punto donde el liderazgo crea valor

• El valor del CEO está precisamente en su coraje.
• Consiste en tomar decisiones inciertas, pero que uno cree correctas.
• Mucha gente puede llegar a odiarme por esa decisión, pero ese es justamente el rol del CEO.
• Si uno solo hace lo que todos quieren, entonces ellos mismos podrían resolverlo sin necesidad de un CEO.
• En ese caso, el CEO en realidad sería una figura innecesaria.

8. El coraje es la diferencia en la acción frente a la emoción del miedo

• El coraje es actuar a pesar de sentir miedo.
• Como dijo un famoso entrenador de boxeo, la diferencia entre un héroe y un cobarde no está en lo que sienten, sino en “qué hacen” cuando sienten esa emoción.
• Incluso cuando crees que tienes apenas un 52% de probabilidad de estar en lo correcto y todos dicen que estás equivocado, debes tomar la decisión en la que crees.
• Poder hacer este tipo de cosas difíciles es la clave para desempeñar con éxito el rol de CEO.
• Se trata de enfocarse menos en gustarle a otros (Liked) en el corto plazo y más en ganarse su respeto (Respected) en el largo plazo.