Top 10 errores que cometí al pasar de fundar una startup a alcanzar ingresos anuales de 140 mil millones de wones

En mayo pasado, Solin presentó, a través de Imo, al emprendedor estadounidense Jason Cohen ante representantes de emprendedores coreanos y empleados que trabajan en startups coreanas.

Y me sorprendí.

¡Había participantes que conocían a Jason!

Cuando pregunté, me dijeron que leían el blog de Jason, A Smart Bear, y pensé lo pequeño que es el mundo.

Ojalá en Corea se conociera más a emprendedores como Jason, que se muestran con tanta honestidad.

Con ese espíritu, comparto traducido uno de los textos que Jason publicó fuera de su blog y que creo que puede interesar a emprendedores coreanos.

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Top 10 errores que cometí al pasar de fundar una startup a alcanzar ingresos anuales de 140 mil millones de wones / Jason Cohen

En los últimos 23 años fundé cuatro empresas y vendí dos de ellas. De las cuatro empresas que fundé, dos se convirtieron en unicornios; una fue bootstrappeada y la otra levantó alrededor de 42 mil millones de wones en inversión.

A continuación están los 10 principales errores que cometí durante todo ese proceso. Ojalá no cometas los mismos.

Error 1: Creer que tenía que hacer yo mismo un trabajo específico antes de poder contratar a alguien para hacerlo.

Pensaba que si no sabía nada de un dominio específico, no podría contratar ni evaluar a la persona que hiciera ese trabajo.

• En Smart Bear decidí que necesitábamos mejorar el SEO, así que estudié SEO y traté de hacerlo yo mismo, pero el resultado no estuvo a la altura de lo esperado.

• Después contraté a un especialista en SEO, pero los resultados siguieron siendo mediocres.

• Al mirar hacia atrás, entendí que el problema era asumir que, por haber probado un poco de SEO, podía distinguir en una contratación si un experto en SEO era un 9 de 10 o un 2 de 10, y usar eso como criterio de decisión.

• Al final, haber hecho yo mismo ese trabajo terminó perjudicándome.

Error 2: Creer que un experimento fallido refuta la hipótesis.

En los primeros días de WP Engine, probé el programa de afiliados que usaban otras empresas de hosting, pero casi no generó ventas, y las pocas que hubo eran de bajo monto y tenían una alta tasa de cancelación.

• Basado en esa experiencia, declaré que el programa de afiliados no servía para nosotros y seguí adelante.

• Años después, cuando un nuevo VP de marketing dijo que quería volver a intentar el marketing de afiliados, traté de frenarlo diciendo que yo ya lo había probado y que había fracasado.

• Pero cuando el VP lo intentó, funcionó con éxito y siguió siendo efectivo durante años.

• Entendí que solo porque algo falle una vez no significa que esa teoría no pueda funcionar nunca; si cambian el momento y el intento, puede tener éxito después.

Error 3: No haber asegurado suficiente capital.

• En WP Engine no cometimos el error de levantar demasiado capital, pero sí cometimos el error de levantar muy poco.

• Si el crecimiento es más lento de lo esperado, necesitas más dinero para sostener al equipo que ya contrataste, hacer más experimentos y resolver problemas.

• Si el crecimiento es más rápido de lo esperado, también necesitas capital adicional, porque los costos suben más rápido y tienes que contratar antes.

• Si intentas asegurar entre 12 y 18 meses de runway con base en tus proyecciones financieras, deberías sumar entre 50% y 100% a esa cifra.

Error 4: Creer en la validación de clientes hecha antes de que exista un producto real.

Mucha gente dice que, antes de convertir una idea en producto, hay que validarla previamente con clientes. Yo también estoy de acuerdo con eso y he escrito mucho sobre el tema.

• Pero en la práctica, muchas veces esa validación no es una validación real, y muchos fundadores pasan por ese proceso aun así sin lograr suficientes compras.

• La gente no sabe realmente qué va a comprar, y descubrirlo mediante entrevistas es muy difícil para un fundador.

• La validación de clientes previa al producto sirve más para refutar que para validar una idea; es más útil para mostrar que una idea está claramente equivocada.

• Incluso cuando una idea parece validada, en realidad solo significa que todavía no ha sido refutada, así que la única forma de saberlo con certeza es construir una versión inicial rápida del producto.

Error 5: No ser honesto sobre lo que la empresa podía ofrecer.

Tanto en los primeros días de Smart Bear como de WP Engine, repetí el error de responder “sí, podemos” a clientes a los que en realidad no podíamos atender.

• En general se trataba de grandes clientes dispuestos a pagar mucho dinero.

• Si ese cliente fuera realmente tu cliente objetivo y sus requerimientos ya estuvieran en el roadmap, necesitando solo pequeños ajustes, podría estar bien. Pero en mi caso, normalmente implicaba agregar funciones que no estaban en el roadmap o dar servicios profesionales gratis, lo que terminó empujando a la empresa en una dirección completamente distinta.

• Como resultado, se retrasó la construcción de un producto real para clientes reales, el crecimiento se volvió más lento y les dimos tiempo a los competidores para alcanzarnos.

• Además, esos clientes inadecuados que conseguimos terminaron frustrándose por nuestra falta de capacidad para apoyarlos y se fueron, lo que dio el peor de los resultados.

• Decir “no podemos” es muy difícil, pero como no hay tiempo para hacer todo, necesitas una estrategia clara para saber quiénes son “los clientes correctos y el producto correcto”.

Error 6: Asumir que la estrategia era solo para MBAs que no entienden las startups

Hubo un tiempo en que descartaba la idea de documentar el futuro como algo para gente a la que le gusta escribir documentos.

• Una empresa con un año de vida haciendo proyecciones financieras a tres años, o documentando planes de negocio académicos y estrategias larguísimas propias de grandes corporaciones, no encaja con una startup. Pero, en realidad, la mayoría de esos documentos tradicionales ni siquiera contienen estrategia de verdad.

• La estrategia incluye para quién es el producto, cómo vas a posicionarlo en el mercado, cuáles son los desafíos a nivel empresa que debes superar en los próximos meses o años, qué fortalezas especiales debes aplicar al producto y qué será único y defendible cuando, dentro de unos años, todos los demás hayan copiado tu idea. Si no tienes ninguna idea sobre eso, estás gestionando mal la empresa, y cualquier éxito que logres así será suerte, no ejecución.

Error 7: Creer que los competidores ya lo tienen todo resuelto.

Si solo miras la información pública sobre tus competidores, todo en ellos parece genial.

• En cada artículo donde aparecen, da la impresión de que avanzan con seguridad y van adelante, pero en realidad puede que nadie les esté pagando todavía, o que lo suyo no funcione bien, e incluso que dentro de tres años siga sin funcionar bien.

• Incluso hay casos en que un cliente nuestro recomienda a un competidor y dice “son mejores que ustedes”, pero muchas veces eso tampoco era cierto.

• Lo más claro se vuelve cuando se une alguien contratado desde la competencia y te cuenta sus problemas internos. (Por ejemplo: no entienden X, el producto Y fracasó, el área Z es un desastre, etc.)

• Nosotros vemos nuestros propios problemas, pero no los de la competencia, así que pensamos que somos un desastre. En realidad, todos son un desastre en varios frentes todo el tiempo; simplemente nosotros no lo sabemos. Por eso no hay que preocuparse demasiado por la competencia y hay que concentrarse en el propio trabajo.

Error 8: Copiar a los competidores.

Esto es una extensión del error anterior (creer que los competidores ya lo tienen todo resuelto), y muchas veces imitar a la competencia es un error.

• Como se ve en el error anterior, puede que el competidor haya hecho eso por equivocación, así que terminarías copiando un error.

• Tus competidores tienen clientes distintos, equipos distintos, objetivos distintos y productos distintos, así que no hay ninguna garantía de que lo que es excelente para ellos también lo sea para ti.

• En cambio, debes enfocarte en convertirte en la mejor versión de ti mismo, ejecutar tu estrategia, escuchar la voz de tus clientes y seguir tu propio camino.

• Si al hacer eso de verdad surge la necesidad de alcanzar a un competidor, entonces sí deberías hacerlo, porque en ese caso sería realmente lo correcto para seguir siendo competitivo.

Error 9: Hacer demasiadas cosas al mismo tiempo.

Incluso hoy seguimos teniendo este problema en WP Engine, y sigue siendo un error.

• Es mejor hacer 5 cosas con 100% de energía que 10 cosas con 50%. Si intentas 10, durante mucho tiempo no obtienes nada.

• Cuando haces tantas cosas, es fácil quedar atrapado en gestión, reportes de estado, actualizaciones, toma de decisiones, imprevistos, cambios de contexto, burnout del equipo y retrasos constantes en los resultados.

• Vas a pensar que todo es importante, pero por más cosas que intentes hacer, siempre habrá tareas que son las más importantes y que sigues postergando; no desaparecen solo porque intentes hacer muchas cosas a la vez.

• Al final, cuando intentas hacer más, terminas dañando al equipo y logrando menos.

• Hay que hacer menos, y hacerlo mejor.

Error 10: Usar métricas de múltiples entradas y de horizonte lejano, como LTV (valor de vida del cliente) e IRR (tasa interna de retorno).

El LTV es importante, también lo consideran importante los analistas de Wall Street, y existen reglas como que la relación LTV:CAC debe ser mayor que 3. El LTV parece convertir la complejidad de un negocio de ingresos recurrentes en un solo número para optimizar y fijar objetivos.

• El mayor problema es el horizonte temporal. En 5 a 10 años una empresa cambiará de forma dramática, así que proyectar los números actuales sin cambios hasta dentro de 10 años lleva a conclusiones erróneas. ARPU, GPM, retención, comportamiento de upgrade, comportamiento de nuevas cohortes, mercado competitivo y producto, todo cambiará.

• Cuantos más números combines, más se combinan también los errores implícitos, hasta que el error supera a la señal.

• Las métricas correctas no deben mirar más allá de un año y deben estar limitadas a áreas específicas para responder preguntas concretas.

1. Payback Period (período de recuperación): la cantidad de meses necesaria para “recuperar” el costo de adquisición de clientes con ingresos (ARPU/CAC) es válida. Esto se debe a que, durante ese período, ambas cifras se conocen hoy y no cambian drásticamente.

2. Cohort-Retention (retención por cohortes): es válida porque rastrea el comportamiento real mes a mes, lo que permite detectar cambios sistemáticos y reaccionar.

3. GPM (margen bruto) por segmentación y tendencia: es útil para saber qué clientes son más rentables o qué actividades operativas ayudan a optimizar costos.

4. Estas métricas son componentes del LTV, pero miden procesos importantes que conducen a la acción, evitando al mismo tiempo los fallos del LTV.