Por qué las empresas líderes despiden a empleados talentosos

• La práctica repetida de “hacer que se vayan después de unos años” en consultoras, bancos de inversión y firmas legales de renombre no es una cultura irracional, sino un mecanismo estructural para señalizar capacidad y maximizar ganancias
• Al inicio, la empresa es la que puede evaluar con mayor precisión la capacidad individual, por lo que el empleado acepta un salario relativamente más bajo, pero el simple hecho de haber trabajado en una empresa de primer nivel se convierte en una señal muy poderosa
• Con el tiempo, cuando el mercado externo también puede observar la capacidad individual, la empresa, para mantener esa brecha, comienza a “despedir” (churn) intencionalmente a empleados desde cierto punto, elevando aún más el valor del talento que permanece
• La reputación de mercado entre quienes son despedidos y quienes se quedan no difiere mucho, pero internamente salen primero quienes tienen una capacidad ligeramente menor, generando un efecto de aumento simultáneo en la reputación de la empresa y de los empleados que permanecen
• En este proceso, los empleados que se quedan aceptan salarios por debajo del mercado como “costo por ser elegidos”, la empresa mantiene sus ganancias y quienes se van también pueden recibir alta compensación en el mercado gracias a la señal de venir de una firma prestigiosa, formando así un equilibrio estable

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Resumen del estudio

• Este estudio fue realizado por economistas financieros de la University of Rochester y la University of Wisconsin–Madison
• El artículo fue publicado en American Economic Review y analiza el fenómeno de rotación de personal en firmas profesionales de élite
• Los investigadores explican mediante un modelo matemático la estructura en la que interactúan reputación, asimetría de información y retención de talento
• El análisis se centra en profesiones donde el desempeño individual se hace visible con claridad, como derecho, consultoría, gestión de activos, contabilidad y arquitectura

La estructura de contratación, formación y salida en empresas de élite

• En consultoras famosas, bancos de inversión y firmas legales existe una estructura de puerta giratoria en la que seleccionan al mejor talento, lo entrenan con dureza y luego, tras algunos años, dejan ir a una parte considerable
  • Esto aparece de forma común en toda la industria de servicios profesionales donde el rendimiento se atribuye a la persona, como McKinsey, Goldman Sachs, así como derecho, gestión de activos, auditoría y arquitectura
• Esta estructura surge porque los clientes no pueden evaluar con precisión la capacidad individual al inicio, por lo que la empresa cumple una especie de rol de intermediario (mediator)

La estructura del período inicial de “quiet period”

• Al comienzo de la carrera, la empresa es quien mejor conoce la capacidad del empleado, por lo que paga un salario estándar y decide si la persona continúa o no
  • En esta etapa, los empleados reciben una compensación inferior a la del mercado, pero el simple hecho de seguir en una empresa líder ya funciona como una señal muy fuerte para el mercado
• Con el paso del tiempo, los clientes también pueden observar directamente la capacidad del empleado a través de su desempeño (casos asumidos, rentabilidad, resultados de proyectos, etc.)

Por qué las empresas crean intencionalmente el Churn (rotación)

• Cuando el mercado externo empieza a captar la capacidad de los empleados, la ventaja informativa de la empresa se reduce y aparece la presión de pagar salarios más altos a parte del personal
• En ese momento, la empresa deja ir a algunos empleados y, mediante esa acción:
  • refuerza la prima reputacional de quienes se quedan
  • transmite a los empleados que permanecen la señal de que la empresa sigue teniendo el poder de elegir, haciendo que acepten salarios por debajo del mercado
• Punto clave: los empleados que salen no se van por ser malos, sino porque se les considera apenas un poco por debajo en la comparación interna; desde la mirada del cliente, todos parecen talento sobresaliente

La formación de un “equilibrio paradójico”

• Empleados que permanecen: aceptan salarios bajos en el corto plazo, pero esperan un aumento de recompensas de mercado a largo plazo gracias a la trayectoria en una firma prestigiosa
• Empleados que salen: gracias a la señal de provenir de una empresa de élite, el mercado los considera de alta capacidad, aumentando sus posibilidades de éxito
• Empresa: mantiene salarios bajos para quienes se quedan a través de la estructura de rotación y asegura ganancias de forma estable
• Como resultado, la “dura cultura de puerta giratoria” funciona no como accidente o ineficiencia, sino como un dispositivo estratégico para resolver la asimetría de información y maximizar los beneficios para ambas partes

No es cultura del sector, sino producto de la estructura informativa

• El estudio enfatiza que el modelo Up-or-Out no es simplemente una cultura, sino el resultado estructural del mantenimiento reputacional y del flujo de información
• La sustitución continua de personal en empresas famosas no opera como una práctica inhumana, sino como una estrategia de señalización de mercado y optimización de rentabilidad
  • Los empleados aceptan pérdidas de corto plazo, pero a largo plazo acumulan capital reputacional
  • Las empresas aprovechan la asimetría de información para mantener al mismo tiempo reputación y ganancias
• Esta estructura facilita el propio proceso por el cual el mercado identifica al verdadero talento de alto nivel, al mismo tiempo que preserva las ganancias de la empresa
• En conjunto, esta estructura se evalúa como un equilibrio paradójico pero estable que mejora la eficiencia de los sistemas de selección y compensación del talento en el mercado

[t7vonn]

Gracias. Gracias a este estudio, ahora hay una excusa más para despedir gente.

[yeobi222]

Da una impresión muy clara de ser un estudio con una intención evidente.

[GN⁺]

Opiniones en Hacker News

• La empresa mantiene o aumenta sus ganancias bajando el salario de los empleados sobresalientes que se quedan, y en una situación así el papel de los sindicatos es importante. Las empresas presentan la negociación individual como algo “justo”, pero en realidad tienen una ventaja aplastante en capital y capacidad de reemplazo. Por más especial que parezca un empleado, al final se le trata como alguien reemplazable, y la empresa siempre está lista para sustituirlo. Si de verdad fuera un empleado imposible de reemplazar, la empresa incluso empezaría de inmediato a buscar un sustituto para reducir ese riesgo.
  • Aunque la negociación colectiva no es popular en Hacker News, en realidad los trabajadores técnicos son precisamente uno de los grupos que más necesitan organizarse.
  • Como alternativa más ideal que un sindicato, están las empresas propiedad de los empleados o una cultura de cambios voluntarios de trabajo dentro de un mercado laboral muy competitivo. Pero cuando el mercado laboral se vuelve rígido, el sindicato sigue siendo una protección muy fuerte.
  • También hay quien ve a los sindicatos como una estructura de explotación para el beneficio de sus líderes. Los empleados no obtienen dinero sino prestigio, y luego monetizan ese prestigio en su siguiente carrera.
• O no; creo que la razón por la que las empresas top dejan ir a buenos empleados es, en la mayoría de los casos, por problemas políticos. Se debe a las preferencias personales del gerente, a una estructura donde no se reconoce el mérito del equipo, o a interminables reorgs (reestructuraciones). En un mercado sano, el buen talento debería poder moverse libremente, y una organización sana intentaría volver a capacitarlo o retenerlo. Las grandes empresas siguen creciendo a pesar de la pérdida de personal gracias a la demanda de sus productos.
  • Pero el objeto de este paper no son empresas comunes, sino organizaciones como las Big Four de auditoría o firmas como McKinsey que usan un modelo de ‘Up or Out’. En esa estructura, los empleados prestan servicios directamente a los clientes, así que las premisas son distintas a las de una empresa típica de IT.
  • En realidad, en la mayoría de las empresas a nadie le importa quién trabaja bien y quién no. Al final, las conexiones y el manejo de la imagen determinan recompensas y castigos. Es demasiado preciso eso de que no se reconoce a los empleados sobresalientes, mientras que la gente buena para autopromocionarse asciende.
  • Esta estructura se parece a una especie de filosofía de stack ranking.
• He oído que la estructura Up or Out es una forma organizativa esencial en la industria de la consultoría. Los entregables de Deloitte, McKinsey y PwC eran en su mayoría mediocres o meramente formales, y parece que eso se debe a una estructura de incentivos equivocada. Aun así, cuando alguien externo dice lo mismo, la gerencia tiende a escuchar mejor, así que sí existe un efecto de validación externa.
  • De hecho, en una experiencia de consultoría en los 90, escribí en un informe exactamente lo que escuché de los empleados mientras fumábamos, y me felicitaron por ser “perspicaz”. Pero que haga falta esa validación externa es normalizar la incompetencia de la gerencia. Es un problema de liderazgo que no confía en el talento interno.
  • Las consultoras se obsesionan con métricas medibles y crean incentivos perversos que distorsionan la realidad para cumplir objetivos. Al final, estas empresas priorizan su propia reputación y la continuidad de sus contratos por encima del interés del cliente. Un líder que usa consultores externos como base para tomar decisiones no es un verdadero líder, sino un gerente que evade responsabilidades. Contratan gente talentosa, pero sus consejos quedan atrapados en manuales formalizados y no llevan a mejoras reales. Las métricas de desempeño no deberían usarse como base de decisión, sino solo como herramientas para plantear preguntas.
• Creo que esta discusión ignora la autonomía de los empleados. Los empleados sobresalientes llaman la atención de los clientes y se preparan para irse, cansados de la mediocridad y la injusticia internas. En cambio, los peores empleados no tienen otras opciones, se esconden dentro del equipo y se quedan mucho tiempo, y a veces hasta ascienden.
• No entendí del todo este texto, pero sentí que tiene similitudes con el Cravath System. Para resolver el problema de que el talento débil se quede mucho tiempo y el fuerte se independice, Cravath introdujo contratos cortos y una estructura clara de ascenso. Si después de cierto tiempo no llegas a ser socio, te empujan a moverte a una empresa cliente, manteniendo así a largo plazo el efecto de red. En cambio, la mayoría de las empresas, por ganancias de corto plazo, venden caro al talento débil y subvaloran al talento fuerte.
• En una consultora, un empleado sobresaliente tiene dos caminos. Uno es ascender hacia un rol centrado en ventas y relaciones; el otro es irse a una empresa cliente a un puesto que controla presupuesto. Al final, la empresa gana dinero en ambos casos.
  • La forma más segura de llegar a socio es la capacidad de vender. No importa qué se venda: traer ingresos es el único objetivo.
• Algunos investigadores están demasiado atrapados en la lógica económica y les falta sensibilidad ética. Incluso publican papers como este.
  • Exacto. Presentar el sistema “Up or Out” como algo eficiente se siente como el efecto de lavado cerebral del lenguaje corporativo (corpo speak). Ese tipo de discurso redefine la realidad con un lenguaje nuevo y se parece a una forma de pensamiento sectaria que justifica estructuras inhumanas.
  • La lógica de que pagar poco a los empleados, despedirlos y ofrecer servicios de baja calidad es “racional porque aumenta las ganancias” parece una idea psicopática.
• La realidad de las Big Four en India es un juego político. El jefe se apropia del mérito del empleado talentoso y asciende gracias a ello. Después, el nuevo jefe vuelve a absorber el mérito de sus subordinados y, al final, el empleado capaz termina empujado hacia un PIP (plan de mejora del desempeño) o se va.
  • Alguien respondió: “Trabajé 15 años y nunca vi algo así”.
  • Otra persona cuestionó: “Un gerente ascendido debería llevarse consigo al buen talento, ¿no?”.
  • Pero alguien más dijo que “así funciona normalmente”: el mejor talento emprende, luego viene la consultoría, después trabajar por cuenta propia y al final ser empleado de una gran empresa.
  • También hay quien cree que esta estructura explica la ineficiencia de India.
• Creo que es difícil llamar a consultoras como McKinsey ‘empresas top’.
  • Son parte de un ecosistema político que vende ‘expertise’ caro a ejecutivos no especializados.
  • El fenómeno que trata el paper es interesante, pero que empresas de baja calidad tengan prácticas de baja calidad no tiene nada de sorprendente.
• Al final, la clave está en la estructura de márgenes.
  • Cuanto más sube el salario anual de un empleado, más límite tiene la empresa para cobrarle al cliente, así que aparece el problema de la reducción del margen de ganancia.