Organización nativa de IA (Jack Dorsey, fundador de Twitter)

Cambio en la filosofía de operación de empresas de Jack Dorsey (CEO de Block): de organización jerárquica a organización de inteligencia

En esta conversación, Jack Dorsey (CEO de Block, antes Square) y Roelof Botha (Sequoia Capital) analizan cómo la estructura organizacional de las empresas debe rediseñarse de forma fundamental en la era de la IA. Dorsey está llevando a cabo un experimento para reconstruir la propia Block como una sola "inteligencia", tras reducir recientemente 40% de su personal. La idea central es reemplazar el modelo tradicional en el que la información sube y baja por capas de gestión (hierarchy) por uno donde la IA modele todos los resultados y artefactos internos de la empresa, de modo que cualquiera pueda conversar directamente con la propia compañía.

Reconocimiento del problema y punto de partida

• La esencia de la jerarquía: Dorsey señala que la estructura de capas de gestión que ha predominado durante los últimos 2,000 años no era más que un medio para distribuir información ampliamente dentro de una escala que los humanos podían manejar.
• El problema de la pérdida de información: Existen todos los artefactos que genera una empresa —mensajes de Slack, correos electrónicos, pull requests de código, minutas de reuniones, etc.—, pero en el proceso de transmisión humana la información se distorsiona o se pierde.
• La posibilidad de reemplazarlo con IA: Si se añade una capa de inteligencia sobre esos artefactos, sería posible hacer consultas como si se estuviera conversando con la propia empresa, y no solo el CEO sino todos los empleados tendrían el mismo acceso a la información.

Nueva estructura organizacional

• Simplificación a tres roles: Los roles se reorganizaron en IC (builder·operator), DRI (owner responsable del resultado para el cliente) y player-coach (persona que trabaja directamente mientras fortalece la capacidad de sus colegas).
• Objetivo de reducir capas: Actualmente la profundidad máxima entre el CEO y el empleado más bajo es de 5 niveles, y la meta para este año es reducirla a 2 o 3; idealmente, se busca una estructura en la que las 6,000 personas reporten directamente al CEO.
• Asignación en vez de reporte: El player-coach no opera como parte de una cadena de reporte, sino que se asigna a un IC o a un DRI con fines de coaching.

Diferenciadores y características clave

• La empresa como mini AGI: Se imagina una estructura donde la propia empresa se modela como una inteligencia artificial general en miniatura, capaz de responder preguntas en tiempo real en reuniones de consejo, reportes de resultados o encuentros con analistas.
• El cliente decide el roadmap: A través de una interfaz conversacional, lo que quieren los clientes entra como una señal directa, por lo que la fidelidad de los datos sería mayor que en los métodos tradicionales de investigación de mercado basados en inferencias.
• IA no como copiloto, sino como núcleo: Mientras gran parte de la industria ve la IA como una herramienta auxiliar que se suma al trabajo existente, Dorsey sostiene que hay que rediseñar la base misma de la operación de la empresa alrededor de la IA.

Contexto de la decisión de recortar 40% del personal

• Punto crítico del rendimiento de los modelos: La decisión estuvo impulsada de forma decisiva por la evaluación de que, hacia diciembre de 2024, los modelos de programación habían madurado lo suficiente como para trabajar incluso con bases de código legacy, y que el problema de las alucinaciones se había reducido mucho.
• Método de backcasting: Se partió de la pregunta: "Si hoy construyéramos esta empresa desde cero con estas herramientas, ¿cómo se vería?". Desde ahí, se calculó la dotación mínima necesaria para mantener los servicios, cumplir con las regulaciones y sostener los compromisos de crecimiento.
• Ejecución anticipada: En vez de decidir de forma reactiva cuando ya estuvieran contra la pared, terminaron la decisión y la ejecución en tres semanas para actuar con integridad y generosidad mientras todavía había margen.

Perspectiva sobre el liderazgo

• Uso del capital de confianza: Dorsey dice que, para hacer algo significativo, un líder debe estar dispuesto a perder temporalmente la confianza de sus grupos de interés. Tanto Square Capital como Cash App enfrentaron una fuerte oposición inicial del consejo y del interior de la empresa.
• Mentores infinitos: En lugar de depender de un solo mentor, enfatiza una forma de pensar en la que cada encuentro y cada problema se convierten en una oportunidad de aprendizaje.
• La teoría de Roelof sobre las cualidades del CEO: Presenta el marco ALE —autenticidad (Authenticity), lógica (Logic) y empatía (Empathy)—, y considera que, además de las cualidades que no cambian, ahora también se exige capacidad de decisión para responder a la velocidad del cambio.
• Capacidad de reprogramarse: Dorsey valora especialmente a quienes revisan de manera constante sus supuestos y fórmulas de éxito del pasado, y saben tratar la salida de la IA no como un resultado final, sino como una mejor entrada.

Cambio en el paisaje de las reuniones

• De diapositivas a prototipos: Hasta hace dos meses, las reuniones se llevaban a cabo con presentaciones en Google Docs o diapositivas; ahora, todos los integrantes llegan con prototipos funcionales hechos con datos reales o datos simulados.
• Caída del costo de exploración: Como el costo de volver atrás desde una ruta equivocada y tomar otra se acerca a cero, se amplía el rango de exploración y aumenta la importancia del criterio y el gusto que definen el último 20%.

Esta conversación muestra la preocupación de Dorsey más allá de la idea convencional de que la IA es una herramienta para multiplicar por diez la productividad de cada empleado: su planteamiento es que hay que rediseñar la propia forma organizacional de la empresa. La tesis central es que la jerarquía no era más que un medio para transmitir información, y que si ese medio ya puede ser reemplazado por una tecnología superior, las empresas que no reconstruyan su organización corren el riesgo de convertirse en imitaciones de laboratorios frontier. Aun así, como el propio Dorsey reconoce, este modelo probablemente funcione mejor en negocios con señales profundas del cliente, y no será fácil aplicarlo tal cual a todas las compañías. Incluso así, la idea de ver a la empresa como una sola inteligencia apunta a convertirse en un tema central del debate sobre diseño organizacional en los próximos años.