La era del producto termina y llega la era del cerebro

• A medida que el costo marginal de producción del software converge a 0, la motivación misma de compra está cambiando, y estamos entrando en una era en la que se compra no porque no se pueda construir directamente, sino porque no hay tiempo para hacerlo o voluntad de mantenerlo
• El criterio para elegir herramientas se desplaza de la funcionalidad a la capacidad de juicio de las personas que operan el software
• Las grandes empresas de industrias reguladas evalúan a los proveedores no por el ROI, sino por responsabilidad, confianza y capacidad de anticipar el futuro, y se espera que pronto las empresas pequeñas empiecen a hacer las mismas preguntas
• El nuevo factor de producción del siglo XXI es la calidad de decisión a gran escala (decision quality at scale), y aunque el costo de ejecutar ha bajado, el costo de tomar el mejor juicio no ha bajado
• Los fundadores deben competir no con el producto, sino con contenido que demuestre públicamente su forma de pensar, capacidad de predicción y proceso de juicio

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Cambios en el precio del software y en la motivación de compra

• Así como hay casos donde algo que debería ser gratis se vuelve caro (agua embotellada, lechuga prelavada, servicios para presentar impuestos, etc.), es posible que el software pronto entre también en esa categoría
• Aunque el costo marginal de producción del software se acerca a 0 y la cantidad de herramientas por categoría explota, los precios no caen en una espiral de muerte
• La motivación de compra cambia de “porque no puedo construirlo yo mismo” a “porque no quiero construirlo o no tengo tiempo para desplegarlo y mantenerlo”
• El criterio central para elegir herramientas es solo uno: la capacidad de juicio de las personas que operan el software

El problema de la responsabilidad (Liability) en el entorno enterprise

• Las grandes empresas de industrias reguladas no quieren construir por sí mismas herramientas internas, incluso si el software se vuelve completamente un commodity y se democratiza
• Al evaluar herramientas, les importan más estas preguntas que el ROI
  • ¿Quién no me va a meter en un problema grave?
  • ¿A quién le puedo confiar parte del futuro de mi organización? (por ejemplo, si es un CRM, quién puede manejar los datos de clientes de forma segura y evitar que el equipo comercial tenga problemas o que haya omisiones)
  • ¿Quién tiene suficiente visión para operar esto de modo que no tengamos que repetir el proceso largo y doloroso de arrancar el sistema, reevaluarlo y volver a capacitar a todos?
• Pronto las empresas pequeñas también harán las mismas preguntas, y esto se parece a la forma en que los inversionistas institucionales evalúan a los gestores de fondos
  • La estrategia de un fondo se puede copiar, pero el alpha es imposible de copiar
  • El rendimiento pasado es un predictor pobre del rendimiento futuro, y el proceso de toma de decisiones y el rigor intelectual son mejores indicadores predictivos
  • Por eso los mejores fondos no venden solo track record, sino filosofía y modelos mentales; las empresas de software deben ir en la misma dirección

La calidad de decisión como activo no sustituible

• Los tres grandes factores de producción de la economía clásica eran tierra, trabajo y capital; en el siglo XX se agregó la tecnología (productividad total de los factores)
• El nuevo factor de producción del siglo XXI, todavía subvalorado, es la calidad de decisión a gran escala (decision quality at scale)
• La asimetría en la estructura de costos
  • El costo de ejecutar decisiones está cayendo rápidamente gracias a la automatización, el software y la IA
  • El costo del mejor juicio posible sobre qué ejecutar no está bajando en absoluto
• La calidad de decisión está limitada por la claridad de comprensión frente a situaciones complejas e inciertas, y esa capacidad no escala bien
• El juicio frente a la verdadera incertidumbre, la novedad y la información incompleta no se puede automatizar, y el futuro será precisamente una sucesión de esas condiciones
• Con datos del pasado se pueden tomar decisiones aceptables, pero las mejores decisiones son imposibles

La metáfora del tug-of-war — mismas condiciones, resultados distintos

• Imaginemos dos empresas que usan el mismo CRM, el mismo data warehouse y la misma API de LLM, y persiguen a los mismos clientes bajo las mismas condiciones de mercado
• Lo que define el resultado es la calidad acumulada de innumerables decisiones pequeñas
  • ¿Este trimestre conviene priorizar enterprise o mid-market?
  • ¿Cómo se debe ordenar la hoja de ruta del producto?
  • ¿Cuándo y en qué nuevo canal se debe invertir?
• Cada decisión tiene una distribución de respuestas posibles, y la mejor respuesta es incierta de antemano
• Los equipos con mejores modelos del mundo, honestidad intelectual frente a la incertidumbre y disposición para actualizarse con mejor información terminan dominando con el tiempo
• Es como un tira y afloja: una persona fuerte pero tonta o una débil pero inteligente son ambas opciones inferiores; lo que se necesita es alguien que jale con fuerza y además sea inteligente

El enfoque estilo Warren Buffett — contenido de fundadores

• El término “thought leadership” ha perdido tanto significado que ya debería desecharse
• Su forma degradada son las charlas vacías de LinkedIn y los posts de blog de IA producidos en serie por content marketers
• Lo que realmente se necesita es contenido de fundadores como las cartas a accionistas de Warren Buffett o Poor Charlie's Almanac de Charlie Munger
• Lo que el contenido efectivo de fundadores debe demostrar públicamente
  • Un track record de haber hecho predicciones y tomado decisiones mejores que la mediana en ese dominio, más barato y con mayor frecuencia que los competidores
  • Experiencia verdaderamente excepcional

• Los 4 elementos que debe tener el contenido

  • Calidad de predicción (Prediction quality): predicciones públicas y sólidas; no necesitan acertar, pero sí deben ser contrarias y razonables; cuando se equivocan, deben actualizarse de manera visible; predicciones específicas y confiadas, con el mínimo posible de cobertura o hedging
  • Transparencia de decisión (Decision transparency): explicar no solo la conclusión, sino también el razonamiento; la clave no es tener razón, sino razonar con claridad, para que el comprador pueda evaluar la forma de pensar
  • Honestidad epistemológica (Epistemic honesty): reconocer la incertidumbre, combinar afirmaciones audaces con el reconocimiento de los límites del conocimiento; el exceso de confianza es más bien una señal de alerta
  • Velocidad y economía (Speed and economy): los equipos que toman buenas decisiones más rápido y más barato se vuelven first movers y aseguran una ventaja competitiva
• El formato da igual: blog, charla, manual, libro, carta a accionistas, documental, etc.; lo importante es cumplir con estos elementos

Para fundadores — qué hacer desde ya

• No poner el producto al frente: cuanto mayor es la equivalencia funcional, menos decisivo se vuelve el producto; hay que poner producto y filosofía al mismo nivel o incluso marca primero, producto después
  • Esto se puede hacer mediante el diseño del sitio, contenido de fundadores, principios de diseño de producto, etc.
• Construir un track record público de afirmaciones concretas y verificables: registrar la dirección del mercado, las decisiones y sus razones, y también los casos en que se estuvo equivocado
  • Si se acierta, es evidencia de ventaja; si se falla, es evidencia de honestidad epistemológica
  • También existe la forma correcta de equivocarse, y eso se vuelve una señal de dónde se ubican el optimismo y el pesimismo
• Hacer visible al equipo: para los compradores con criterio es importante saber quiénes son las personas que jalan la cuerda juntas, en especial el lead engineer y la persona responsable de producto
• Competir con la calidad de las predicciones de la propia hoja de ruta: publicar el historial de “lo que dijimos que haríamos” y “lo que realmente construimos”
  • Los compradores que entienden los ciclos largos de procurement y la velocidad del avance de la IA valorarán mucho este punto
  • Incluso puede presentarse como una ledger de decisiones históricas
• Evitar los gimmicks y el exceso de humor: en ventas enterprise es la ruta más segura
  • Los gimmicks pueden ser divertidos un momento, pero atraen al cliente equivocado y desalinean el mensaje; por definición, son intelectualmente deshonestos
  • Aunque se reconoce el caso de Ramp como excepción, actividades como Kevin from The Office son distracciones de baja frecuencia y probablemente se desgasten con el tiempo
  • Lo vistoso oculta las ideas, en el mismo sentido por el que Amazon insiste en reuniones centradas en documentos
  • Hay que ser la persona silenciosa pero correcta, no la ruidosa, habladora y equivocada
  • El humor sirve como una forma de autenticidad, pero los memes del mínimo común denominador perjudican a largo plazo, salvo que se trate de B2C o de una audiencia masiva

El desplazamiento de valor y el futuro de la industria

• La historia del mercado es la historia de desplazamientos de valor provocados por la comoditización; no es nada extraordinario
• La idea de que “la industria tech está muriendo” es una visión que no ve el bosque; la competencia esencial está en la eficiencia para entregar valor (entregar el máximo valor con el menor tiempo y esfuerzo posible por parte del comprador)
• No hay problema aunque build vs buy se incline por completo hacia buy; sería una forma normal de mercado, como contratar ayuda doméstica
• El flujo del desplazamiento de valor pasó de hardware → sistema operativo → middleware → capa de aplicaciones, y ahora el valor se está moviendo por encima de la aplicación hacia la calidad del pensamiento y del juicio que la vuelve productiva
• Incluso si la IA termina haciendo casi todo, mientras los LLM funcionen como el principal OS basado en IA, human in the loop seguirá siendo necesario en el futuro cercano
• La pregunta número uno que un negocio debe responder bien ante el comprador es “qué tan fuertes y estratégicas son las personas del equipo, y cómo trabajan juntas”