Cómo las empresas exitosas se van quedando ciegas

• Las empresas exitosas pueden caer en una ceguera de competencias (competence blindness), en la que ya no logran identificar ni recompensar las capacidades que impulsaron su crecimiento pasado, y pueden sobrevivir durante décadas en ese estado apoyadas en buenos resultados
• Si durante una etapa de hipercrecimiento se bajan los criterios de contratación y se repite el proceso en el que empleados que solo aprendieron la forma interna de trabajar vuelven a contratar gente, termina aumentando solo el número de personas bien adaptadas al caos actual, y la ingeniería cuidadosa se vuelve un rasgo atrofiado que deja de manifestarse
• Desde fuera, la marca, los márgenes y el aumento de personal parecen saludables, pero por dentro quedan un pipeline de build que solo puede ejecutar quien lo escribió, despliegues que requieren que un veterano esté siempre de guardia y una wiki obsoleta, creando una desconexión entre los resultados y la salud de la base técnica
• El Centro de Excelencia (Centre of Excellence, CoE) creado para resolver el problema puede terminar suprimiendo la motivación intrínseca de quienes hacen el trabajo y la excelencia que debería estar distribuida por toda la organización si controla desde el centro los estándares, plantillas y procedimientos obligatorios
• En mercados estables con barreras de entrada altas, la presión competitiva para corregir el desperdicio y la burocracia es débil, y quienes se quedan se adaptan al entorno sin darse cuenta hasta perder la capacidad de imaginar el mundo exterior, aunque sus capacidades reprimidas pueden volver a manifestarse si cambian de ambiente

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El entorno de la cueva determina la vista

• La tetra mexicana (Astyanax mexicanus) existe en dos formas distintas en ambientes separados por apenas unos pocos kilómetros
  • En los ríos de la Sierra del Abra se comporta como un pez común con ojos
  • En las cuevas de piedra caliza bajo la misma montaña presenta una apariencia ciega, sin pigmentación y semitransparente
  • Los genomas de ambas formas son prácticamente idénticos
• En el ambiente de la cueva, a las pocas horas de la fecundación, el programa de formación del cristalino desencadena apoptosis temprana
  • La energía que se usaría en tejido visual se redirige a un mejor olfato, a buscar alimento en zonas más profundas y a acumular grasa para soportar años de escasez
  • No es que los genes de la visión hayan desaparecido, sino que la expresión de la vista se interrumpe; el mismo pez puede ver si nace en el río
• Incluso después de perder los ojos, el pez de cueva mexicano conservó genes relacionados con los ojos durante más de un millón de años, y en las empresas ocurre un fenómeno parecido en el que capacidades previas dejan de manifestarse según el entorno

Organizaciones que ya no reconocen la capacidad

• Cuando una empresa olvida la base de su éxito y las capacidades necesarias dejan de manifestarse en la gente que contrata, cae en una ceguera de competencias en la que ya ni siquiera puede identificar esas capacidades
• Esto es distinto del problema típico de las empresas establecidas frente a la innovación disruptiva, donde fracasan por aferrarse a los clientes y márgenes de su mercado actual
  • Una empresa con ceguera de competencias no necesariamente desaparece
  • De hecho, puede seguir existiendo durante décadas en ese estado

La población de cueva que crean el hipercrecimiento y la contratación

• Cuando una startup crece rápido, baja sus criterios de contratación para cumplir metas de headcount, hasta que al final los criterios mismos desaparecen
• Incluso puede ocurrir que ingenieros que nunca trabajaron en otra organización participen en entrevistas de contratación apenas un año después de aprender la forma interna de trabajar
  • Al no tener un referente externo para comparar, eligen personas que aceptan con comodidad el caos actual
  • Si ese proceso se repite, la organización se llena de personas bien intencionadas pero que no se preguntan qué está mal
  • Nunca han vivido fuera de la cueva y además están satisfechas con la vida dentro de ella
• Desde fuera, la empresa parece saludable por su marca fuerte, márgenes razonables y plantilla en crecimiento
• Por dentro, la base técnica ya se ha debilitado
  • El pipeline de build solo puede ejecutarlo su autor original
  • Los despliegues son tan inestables que un ingeniero senior debe estar siempre disponible
  • La wiki es tan vieja que parece escrita en jeroglíficos
• Como los números de la empresa siguen viéndose bien, la dirección concluye que la base técnica también está sana

La apoptosis de la ingeniería cuidadosa

• Aunque la capacidad de hacer ingeniería cuidadosa exista, se convierte en un rasgo atrofiado que no se manifiesta porque el entorno no devuelve la energía invertida en ella
• Para un ingeniero que insiste en esa capacidad, es como gastar energía en un órgano que la cueva no alimenta; tras ver sus propuestas ignoradas varias veces, empieza la apoptosis de esa capacidad
• Para ingenieros con experiencia externa, el problema se ve de inmediato, pero incluso si proponen mejoras que la industria adoptó hace mucho tiempo, reciben como respuesta que es sobreingeniería, un enfoque demasiado académico o algo que no encaja con las prioridades
• Las propuestas tardías de mantenimiento se reciben como un ataque a la identidad de los ingenieros que fueron remendando la infraestructura existente

La paradoja del Centro de Excelencia

• La organización responde a estos problemas creando un Centro de Excelencia
• En una empresa sana, la excelencia está distribuida por toda la organización y funciona de forma cotidiana, pero en una organización tipo cueva se extrae hacia un grupo separado de procesos
  • Redacta estándares
  • Impone plantillas
  • Opera procedimientos y eventos obligatorios
• Cuando ese grupo central se obsesiona con el control, quienes hacen el trabajo dejan de sentir que el resultado les pertenece y se debilita la motivación intrínseca
• En vez de fomentar la excelencia, esta estructura termina diseñada para reprimir precisamente la capacidad que debería cultivar

Los mercados estables protegen la burocracia

• Si las barreras de entrada al mercado son muy altas, las empresas establecidas no reciben la presión disciplinadora de nuevos entrantes creíbles, así que pueden acumular burocracia y tolerar desperdicio
• En una cueva geológicamente estable no hace falta desarrollar ojos nuevos
• Como resultado, una empresa que se llama a sí misma tecnológica puede hablar en conferencias como una gran tecnológica, pero lanzar productos en la práctica como una empresa local de servicios públicos de los años 90

Quienes entran y quienes se quedan

• La marca y el dinero siguen atrayendo ingenieros con experiencia externa
• Quienes se incorporan notan que la empresa sobrevive gracias a la grasa acumulada en una etapa anterior y sienten que sus habilidades se degradan en la oscuridad
  • Algunas personas se niegan a quedarse ciegas y renuncian en menos de un año
  • La dirección atribuye esas salidas a caprichos generacionales, encaje cultural o al mercado laboral, en vez de a una causa organizacional evidente
• Para quienes se quedan, el trabajo es predecible, el sueldo es adecuado y el juego interno ya les resulta familiar
  • Para quienes aprenden cómo jugar el juego organizacional, la política también ofrece recompensas
  • Con el tiempo, la comodidad apaga la vista y, mientras aumenta la habilidad para moverse bajo las reglas de la cueva, sigue disminuyendo la capacidad de imaginar quién podrían ser fuera de ella

Quedarse también es una forma de adaptación

• A menudo se interpreta que el hecho de que gente inteligente permanezca en una empresa disfuncional implica que está tolerando la situación
• Las tres opciones de Hirschman —salida (exit), voz (voice) y lealtad (loyalty)— siguen siendo válidas
• La analogía del pez de cueva añade una cuarta posibilidad
  • La mayoría de quienes se quedan se adaptan a las presiones de la cueva sin darse cuenta
  • Cuando la adaptación avanza lo suficiente, se vuelve difícil distinguirla de la lealtad
  • En ese punto, quedarse se convierte en apoptosis

Cambiar de entorno puede devolver la vista

• El pez de cueva mexicano no perdió por completo los genes de los ojos, y las poblaciones cercanas de la superficie todavía ven con normalidad
• Lo que puede volver a encender la vista es el agua del entorno al que el pez nade después
• En el entorno empresarial, las capacidades reprimidas también pueden volver a manifestarse al moverse a otro lugar

[GN⁺]

Opiniones de Hacker News

• También encaja bien con la empresa tradicional de defensa en la que trabajo actualmente, pero la metáfora de inercia más que ceguera parece más precisa. No hay incentivos económicos para asumir riesgos con procedimientos nuevos, y los guardianes, las barreras entre organizaciones, la burocracia y la aversión al riesgo bloquean o retrasan el cambio.
  Con base en experiencias previas en startups y empresas en etapa inicial, impulsé proyectos de desarrollo hasta crear prototipos y patentes, pero colegas sin esa experiencia suelen ser frenados incluso antes de empezar. Si no perteneces al grupo elegido o no tienes un plan de negocio completamente armado con aprobación gerencial de cinco niveles, el proyecto naufraga desde el inicio.
  No es una ceguera en la que se pierde capacidad, sino estancamiento, así que en cuanto sales de la empresa puedes volver a moverte; pero un pez ciego no recupera los ojos.

  • Desde el otro lado, también ocurre que alguien introduce una forma imperfecta de hacer las cosas, luego quien la propuso se va de la empresa y quienes quedan tienen que limpiar los restos problemáticos. Lo que puede faltar, más que una demostración tecnológica revolucionaria, es probar la capacidad de ordenar y hacerse responsable de los propios resultados hasta el final.
  • El fenómeno más absurdo es cuando un gerente no técnico elimina un proyecto porque no entiende cómo se implementa. Muchos gerentes parecen creer que están en ese puesto gracias a su capacidad técnica, no a su capacidad de gestión.
  • En algún momento, una empresa pasa de hacer que funcione a no romperlo. Ambas cosas tienen razones válidas, pero la segunda viene con muchas más restricciones.
  • Al final hay que entrar al grupo elegido, es decir, al grupo de confianza.
  • A medida que el sistema crece, termina reprimiéndose a sí mismo.

• La empresa en la que estoy ahora también está en el proceso de cómo una empresa exitosa se va quedando ciega. Después de crecer mucho, quedó bloqueada por dos grupos internos. El primero está formado por personas que pasaron más de 10 años en proyectos pequeños y fáciles, ascendieron repetidamente hasta llegar a la dirección, pero nunca desarrollaron capacidad real en tareas grandes y complejas, ni tienen perspectivas de fuera de los últimos 10 años.
  El segundo son líderes técnicos que, durante unos 8 años en proyectos fáciles, acumularon historial de éxitos y confianza hasta quedar libres de supervisión y rendición de cuentas. No tienen interés en desarrollar capacidades ni en otras perspectivas, toman decisiones que les favorecen a ellos mismos e incluso ignoran a gerentes experimentados recién contratados.
  Cuando un proyecto pequeño de pronto se vuelve mucho más grande y complejo, y se enfrenta a clientes externos exigentes y contrataciones externas a gran escala, la toma de decisiones reactiva, la dependencia de personas clave y la falta de planes y estrategia quedan expuestas al mismo tiempo, y la organización empieza a derrumbarse.

• Se parece más a un problema del entorno que de capacidad. Incluso una persona competente no puede mostrar su talento dentro de una burocracia espesa, así que trabajar en una burocracia corporativa no significa necesariamente que alguien se haya quedado ciego o haya perdido capacidad.
  Como un jugador de hockey que al cambiarse a otro equipo de pronto rinde el doble: no es que haya adquirido talento nuevo, sino que por fin se revela porque el sistema y sus capacidades encajan.

• La mayoría de las empresas construidas con capital de riesgo bajo el enfoque de producto mínimo viable (MVP) cumplen esta condición. Al enfocarse solo en resolver el problema de negocio más que en la calidad de ingeniería, las expectativas sobre calidad y completitud bajaron mucho, y esta hinchazón algún día seguirá elevando los costos de mantenimiento.
  Quienes crearon esos restos, en realidad, probablemente se irán a buscar un entorno nuevo y mejor.

• Interpretar que las grandes empresas no innovan puede ser un sesgo de fundador. El objetivo real es exprimir la mayor cantidad posible de ingresos de la base de usuarios y fortalecer la posición monopólica y el poder de fijación de precios; desde fuera puede verse como ceguera y declive, pero desde dentro es el negocio central mismo.
  Incluso el ingeniero que ve hacia adelante es simplemente un ser adaptado a otra cueva.

  • El problema es elegir prácticas que mejoran un aspecto mientras dañan otro y aun así no reconocer las compensaciones de largo plazo. Solo con admitir que esas compensaciones existen aumenta la probabilidad de tomar decisiones inteligentes que reduzcan costos y amplíen oportunidades.

• Los modelos de lenguaje grandes (LLM) aceleran o amplifican todo este proceso. Todos caen en el mismo pensamiento de grupo, eso se filtra también en la generación de código de los LLM y al final todo el equipo se corrompe.

  • Haciendo consultoría, he visto a muchos equipos lanzarse con LLM directo contra bases de código heredadas. Lo que ocurre en las empresas estadounidenses se parece más a sedimentación que a ceguera; no hay cultura para evolucionar, y la obsesión con los resultados del próximo trimestre y el valor para los accionistas juega un papel importante.
  • Las empresas fueron, en realidad, la primera inteligencia artificial. Eran más lentas y un poco menos predecibles, pero siempre fueron una inteligencia sobrehumana entrenada para producir únicamente los resultados más planos e impersonales.

• En los primeros días de Intuit había talento y equipos excelentes, pero cuando me incorporé, la empresa estaba demasiado cómoda con su posición de líder del sector sin competidores reales. Como gerente de producto, reportaba a la organización de producto, pero por la gestión matricial en la que tenía que obtener la aprobación de muchísimos responsables de funciones cruzadas, casi no podía avanzar nada; esa complacencia incluso bajó el estándar de contratación.
  Facebook, donde trabajé después, tenía equipos más audaces y que se movían más rápido. Había que colaborar con varias disciplinas, pero se sentía mucho más cooperativo, y mientras el equipo cumpliera los objetivos trimestrales, disfrutaba de gran autonomía.

• La mayoría de las startups fracasan y la mayoría de los proyectos de grandes empresas no tienen mucho valor; son dos caras de la misma moneda. Crear algo nuevo y valioso es increíblemente difícil, desde la idea hasta la implementación, la expansión, los cambios de rumbo y la aceptación de feedback.
  Un éxito valioso paga el costo del trabajo acumulativo —localización, controles para administradores, FedRAMP, mejoras de onboarding—, además de la experimentación, la expansión gradual y el desperdicio. Las ideas y el MVP por sí solos no alcanzan, y es difícil satisfacer a millones de usuarios y, al mismo tiempo, generar ideas nuevas.
  Me opongo firmemente a la idea de que los empleados de grandes empresas sean tontos o se hayan vuelto tontos por sí solos. En Adobe y Salesforce también hay talento de nivel vicepresidente que es más inteligente, culto y productivo que cualquier empleado de una startup, pero por estructura les resulta difícil producir grandes cambios, y sus éxitos simplemente no aparecen en TechCrunch.
  Ahora fundé mi propia startup y eso me resulta mentalmente satisfactorio, pero no me engaño pensando que todos los demás están ciegos.

  • Más allá de que cada ejecutivo sea inteligente, los incentivos inmediatos pueden cambiar a la persona misma. Incluso un ejecutivo inteligente de Adobe puede hacer competir a los ingenieros entre sí para lograr resultados, concentrar las recompensas en unos pocos para estimular a muchos, y reducir las apuestas por el futuro con el argumento de que el estado actual está bien.
    Es más probable que un fundador de startup evite ese mismo comportamiento porque recibe feedback y consecuencias inmediatas de que esas decisiones llevan directamente al fin de la empresa. En el laberinto de una corporación gigante, los incentivos son la guía en la oscuridad; si se salieran de esos incentivos y miraran hacia atrás a su comportamiento pasado, muchos ejecutivos sentirían vergüenza o desconcierto.
  • Que en un grupo grande haya excepciones brillantes no es, en sí mismo, una gran revelación. El problema es que son excepciones, y que la mayoría va a trabajar para ganarse la vida, repite el pasado conocido y busca mantener el statu quo.
    La organización de marketing de Adobe podría no entender ni empaquetar una idea nueva y convencer a la dirección de que “somos la empresa de Photoshop, no una empresa que haga esto”. Si una iniciativa nueva fracasa, podrían despedirlos culpando al mensaje o a los defectos; por eso, seguir empujando productos viejos hasta quedarse atrás se siente más seguro: una forma de conservadurismo organizacional.
  • El problema real puede surgir de los mandos medios y los contribuidores individuales. Si quedan por debajo de los estándares de la industria, se acumula deuda técnica y se vuelve difícil adaptarse; y si las personas competentes siguen yéndose o sienten que no pueden generar cambios, también se vuelve difícil elevar el estándar.
  • Una de las razones por las que es difícil crear algo nuevo es que siempre lo fue. Conceptos que hoy damos por sentados, como HTTP, los puentes colgantes o el álgebra, habrían sido enormemente difíciles de concebir por primera vez sin los andamiajes para pensar existentes.
    Al leer discusiones tempranas, abundan argumentos indirectos para explicar conceptos que hoy consideramos simples; si hubo que extraerlos de un vacío primordial e invisible, no eran ideas simples en absoluto.
  • Crear algo valioso en sí es común, y también es común que científicos, inventores, artistas y compositores mueran pobres. Lo verdaderamente difícil es venderlo y capturar su valor, y construir un negocio sobre eso.

• Esto es una manifestación interna de la dilema del innovador, donde se optimiza solo lo que funciona y se pierde de vista el panorama general. Parece que las empresas también tienen un límite de Hayflick natural.
  Este libro es uno de los pocos libros de gestión que de verdad vale la pena leer, aunque también hizo que miles de empresas imitaran a ciegas la palabra “innovación”.

• El texto en general es excelente y contiene muchos hechos, pero el título y la narrativa completa se sienten como dos historias distintas encajadas a la fuerza. El fenómeno descrito no es el proceso por el cual una empresa se queda ciega, sino algo más cercano a que la empresa nació en una cueva, sin ojos desde el principio.
  Ni la entidad abstracta que llamamos empresa, ni los ingenieros que solo conocen la cueva porque nunca trabajaron en otro lado, tienen motivo para eliminar por apoptosis una institución que nunca necesitaron. La apoptosis de la que habla el texto la experimentan más bien las personas recién incorporadas al ser absorbidas por la organización, no la empresa en sí; y si se resisten y se van, la ceguera de la organización se vuelve aún más profunda.
  Quienes no son absorbidos ni se van suelen quedar aislados mediante barreras organizacionales. En raras ocasiones, dentro de una empresa estancada surge un resultado valioso como una joya, pero por lo general eso deriva en aislamiento del equipo y más estancamiento.