Cómo construir una empresa que sobreviva en cualquier época [YouTube]

• Incorruptible, publicado por Eric Ries, autor de Lean Startup, 15 años después, aborda la estructura para preservar durante mucho tiempo una empresa exitosa
• El colapso de una empresa no surge solo de la codicia, sino del proceso en que la estructura de propiedad, la gobernanza y las prácticas culturales debilitan la calidad y la misión
• Dispositivos como la industrial foundation de Novo Nordisk y la PBC con LTBT de Anthropic son alternativas para incorporar la misión en la estructura legal
• El cifrado gratuito de Cloudflare y la frecuencia de correos de Groupon muestran que las decisiones para preservar la confianza y los principios determinan la competitividad a largo plazo
• Los fundadores en etapa inicial pueden diseñar la protección de la misión mediante conversión a PBC, director's oath, founders preferred shares y mission protected provisions

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La estructura que derrumba a una empresa después del éxito

• La preocupación posterior a Lean Startup

  • Incorruptible de Eric Ries es su nuevo libro 15 años después de Lean Startup; si Lean Startup trataba sobre cómo construir una empresa exitosa, Incorruptible se enfoca en cómo proteger la empresa ya construida
  • La fuerza que arrastra a una organización hacia abajo es "una fuerza que nadie controla pero a la que todos obedecen", empujando a la empresa hacia la mediocridad, la burocracia y direcciones maliciosas hasta hacerle perder el control
  • Puede manifestarse como el despido del fundador o su desplazamiento dentro de la empresa, y a veces la propia empresa se vuelve una existencia difícil de controlar, como el monstruo de Frankenstein
  • Las marcas famosas no colapsan solo por la competencia; se repite un patrón en el que el propio éxito se vuelve una carga y deriva en caída de calidad y deterioro de valores
  • El ejemplo de un restaurante adquirido por un fondo de capital privado cuyo sabor cambió muestra que la estructura de propiedad de una empresa puede alterar incluso la calidad del producto que percibe el cliente
  • También en marcas de alimentos naturales se repite el patrón de que, tras ser desplazado el fundador por inversionistas, se busca mayor crecimiento y margen, baja la calidad, aumentan las quejas de clientes y empleados, y se reduce la cuota de mercado
  • Este fenómeno no es soborno legal ni malversación, sino corrupción (corruption) en un sentido más amplio, y si se interpreta solo como codicia o naturaleza humana resulta difícil corregir sus causas estructurales
  • Así como cuando colapsa un puente no se dice solo "por la gravedad", sino que se analizan la carga, el viento, el esfuerzo cortante y los pernos oxidados, las empresas también necesitan un "acero inoxidable" organizacional para evitar su derrumbe

• Desarrollo de productos de IA y Lean Startup

  • Incluso en el desarrollo de productos de IA sigue siendo válido el enfoque de Lean Startup, y productos como Claude Code operan lanzándose primero y mejorando de forma iterativa tras confirmar el interés, aunque no usen nombres como MVP o research preview
  • Lo central no es el término "minimum viable product", sino tratar todo como una hipótesis y aplicar el método científico bajo la premisa de que no se puede predecir el futuro
  • Productos de IA como ChatGPT y Claude Code tampoco fueron impulsados desde el inicio por los laboratorios como grandes apuestas con éxito garantizado, sino que en un contexto más amplio comenzaron como pequeños experimentos
  • Hubo quien argumentó que Quibi demostraba que Lean Startup ya no era necesaria, pero esa conclusión solo puede evaluarse después de que una empresa realmente tenga éxito

• La estructura por la que los fundadores pierden el control

  • Si no se construye correctamente la estructura de toma de decisiones de largo plazo de una empresa, todas las demás decisiones terminan siendo irrelevantes a largo plazo
  • Según materiales de Harvard Law School, entre las empresas financiadas con venture capital que adoptan estructuras estándar de mejores prácticas, solo 20% de los fundadores siguen siendo CEO tres años después del IPO
  • Aunque abogados, banqueros, VC y asesores le digan al fundador "tú eres la excepción", estadísticamente es mucho más probable pertenecer al 80% que al 20%
  • Una empresa de alto crecimiento buscó asesoría sobre gobernanza de largo plazo 1 o 2 años antes del IPO, recibió la advertencia de que sus documentos existentes de "mejores prácticas" eran riesgosos, pero banqueros, abogados, CFO, director jurídico, VC y growth VC lo impidieron
  • La empresa hizo su IPO con éxito, pero cinco meses después de cotizar un competidor fue adquirido, el mercado se sacudió, la acción se desplomó y el fundador fue expulsado apenas cinco meses después de convertirse en CEO de una empresa pública
  • Este tipo de colapso ocurrió por haber elegido estructuras frágiles tanto en las prácticas culturales y de gestión internas como en las prácticas de gobernanza externas

• ¿Cuándo se necesitan los mecanismos de protección?

  • Al proteger una empresa, la pregunta más importante no es qué mecanismos de protección se necesitan, sino cuándo ejecutarlos
  • Como en el dicho de que "el mejor momento para plantar un árbol fue hace 40 años, y el segundo mejor momento es hoy", los mecanismos de protección siempre parecen demasiado tempranos hasta que de pronto ya es demasiado tarde
  • En el momento de fundación, el abogado dice que primero hay que encontrar product-market fit; en la ronda de inversión, el VC dice que se vea después; y en la ronda de crecimiento desalientan hacerlo porque verse distinto a los demás puede dificultar el financiamiento
  • En la etapa de preparación para el IPO, banqueros, abogados, director jurídico y CFO dicen que puede resolverse junto con el IPO, pero lo siguen posponiendo con la idea de que primero hay que "aterrizar"
  • Hubo un caso en que, justo antes del roadshow del IPO, el fundador preguntó por qué en el S-1 no aparecían un IPO con participación de clientes, una distribución amplia de la riqueza y medidas relacionadas con empleados, y el CFO respondió: "No sabía que hablabas en serio"
  • En una estructura donde antes es demasiado temprano y después es demasiado tarde, el fundador termina perdiendo apalancamiento
  • El éxito no protege a la empresa; al contrario, la convierte en un objetivo

Cómo convertir la misión en una estructura legal

• Ethos e integrity

  • La fórmula básica que plantea Ries es ethos + integrity
  • Ethos se refiere a la alineación interna, el carácter y las decisiones, e integrity se refiere a una estructura que resiste para mantener la alineación con la prosperidad humana
  • No se trata simplemente de ética o de “hacer el bien”, sino de un plano estructural para hacer que una empresa dure mucho tiempo y genere valor

• La industrial foundation de Novo Nordisk

  • En 1920, Marie Krogh fue una de las primeras médicas certificadas en ejercer en Dinamarca, defendió la educación médica para mujeres y fue diagnosticada con diabetes
  • En ese momento, la diabetes era una enfermedad mortal sin tratamiento conocido, y el científico August Krogh, que acababa de recibir el Nobel Prize, viajó con Marie a Estados Unidos para una gira de conferencias
  • En una cena en Estados Unidos, Marie escuchó que investigadores canadienses habían descubierto una técnica para aislar una sustancia llamada insulin, y la pareja fue a Canadá para verificar la tecnología en persona
  • Si surge una única empresa que produzca insulin, se crea una estructura en la que, aunque los pacientes quieran un precio justo, la empresa o los inversionistas pueden cobrar precios tan altos como quieran
  • Los Krogh regresaron a Dinamarca y fundaron Nordisk Insulin Laboratorium, y usaron una estructura de dos niveles en la que una empresa con fines de lucro era propiedad y estaba controlada por una fundación sin fines de lucro
  • Esta estructura se conoce en la literatura como industrial foundation, y Nordisk Insulin Laboratorium es el antecedente de lo que hoy es Novo Nordisk
  • En cierto momento, los fiduciarios de la fundación sin fines de lucro intervinieron para evitar que la empresa con fines de lucro cayera en la tentación de vender la compañía, y esa intervención terminó creando más de 500 mil millones de dólares en valor para los accionistas
  • La empresa óptica alemana Zeiss también utilizó una estructura similar en 1885, y hay estudios académicos que muestran que las empresas con este tipo de estructura tienen una probabilidad 6 veces mayor de sobrevivir hasta 50 años más que las empresas convencionales, además de un mejor retorno sobre el capital invertido

• Vectura y el fiduciary duty

  • Un experimento mental para fundadores y líderes pregunta si venderían su empresa si “la compañía más malvada del mundo” ofreciera un dólar más por acción que el precio actual
  • La mayoría respondería que jamás la vendería, pero en los documentos legales y el charter de la empresa ya puede estar establecido el fiduciary duty de aceptar la oferta más alta en una situación así
  • Vectura Corporation era una empresa británica surgida de la University of Bath, fabricaba terapias inhaladas para el asma y la COPD, y cotizaba en la London Stock Exchange
  • Philip Morris intentó adquirir Vectura con la lógica de que quería diversificarse más allá de la nicotina y de que sabía mucho sobre la “inhalación”
  • Frente al directorio de Vectura había tres opciones: la oferta de Philip Morris de 165 peniques por acción, la oferta de 155 peniques por acción de un fondo de private equity estadounidense, o seguir siendo independiente
  • Aunque el público británico y la British Thoracic Society se opusieron, el directorio concluyó que tenía el fiduciary duty de aceptar la oferta más alta y aceptó la de Philip Morris
  • Philip Morris adquirió Vectura por 1.1 mil millones de libras y, tras registrar 900 millones de dólares en pérdidas por deterioro dentro de tres años, vendió partes de la empresa; Vectura ya no existe
  • Como el charter de Delaware es un registro público, puedes leerlo directamente con un abogado para revisar si tu empresa podría quedar en una situación así

• Public Benefit Corporation y estatutos

  • La primacía del accionista es una teoría que ve a la empresa no como un organismo vivo, sino como un instrumento financiero para enriquecer a los accionistas, y no es una ley natural de siglos, sino un fenómeno relativamente reciente de unos 40 años
  • Antes de la década de 1980, se daba por sentado que las empresas existían legalmente para perseguir un “beneficial purpose”, y en el siglo XIX, para crear una empresa había que declarar ante la legislatura estatal que haría algo beneficioso para el público
  • Una de las estructuras alternativas, la Public Benefit Corporation(PBC), no es lo mismo que el logo B dentro de un círculo de los mercados de productos agrícolas, pero fue creada por personas relacionadas con ese mismo entorno, y el uso de la letra B en ambos casos genera confusión
  • Convertirse en PBC en Delaware puede hacerse con un documento legal de dos páginas que un abogado puede presentar
  • En lugar de “cualquier acto o propósito legal”, se puede especificar el propósito de la empresa con una frase como “esta empresa fue diseñada para crear sistemas de AI seguros y responsables que promuevan la prosperidad humana”
  • Que una empresa sea PBC no garantiza que sea una buena empresa, pero sí permite defenderse cuando un inversionista después demanda diciendo “incumplieron su deber fiduciario”, respondiendo que “los inversionistas aceptaron este propósito”
  • Una de las varias defensas que permitieron a Anthropic resistir presiones externas fue ser una PBC; sin eso, al menos no tendría ni la defensa mínima

• Grabar el propósito en el sistema de gestión

  • Una declaración de misión por sí sola no vale nada; la pregunta importante es para qué existen el producto y los líderes, y a quién no traicionarían ni siquiera a costa de morir
  • Decir “queremos productos de alta calidad” debería ser una promesa al nivel de “preferimos morir antes que lanzar un producto mediocre”
  • Steve Jobs fue alguien que peleaba incluso por la disposición del cableado dentro de una computadora que el cliente nunca iba a abrir, y el fundador de Patagonia, Yvon Chouinard, era un obsesionado con la calidad que creía que cada producto debía cumplir un nivel objetivo de calidad
  • El propósito debe quedar codificado en el sistema de gestión tanto a nivel operativo como a nivel de gobernanza, de modo que la empresa no pueda ganar dinero traicionando sus principios
  • El caso del talco para bebé de Johnson & Johnson: incluso si se proclama como misión la salud del paciente, si la misión real cambia a crecimiento, optimización y metas trimestrales, los responsables del producto pueden terminar incluso poniendo asbesto en el talco para bebé y encubriéndolo
  • El propósito debe dejar claras las prioridades reales, como “clientes primero, empleados después y accionistas al final” o, al estilo de Peter Drucker, “empleados primero, clientes después y accionistas al final”
  • El “hacer un internet mejor” de Cloudflare y la forma en que Devoted Health instruye a sus empleados a tratar a cada cliente “como si fuera su propio padre o madre” son buenos ejemplos de propósitos simples y poderosos

Cómo la confianza y los principios cambian la toma de decisiones cotidiana

• El camino más difícil es más fácil

  • harder is easier es la primera línea de defensa para no perder eso que hace especial a una empresa
  • Como los negocios ya son difíciles, puede parecer complicado prestar atención además a la calidad, la ética, la honestidad y la seguridad, pero en realidad el negocio puede volverse más difícil porque nadie confía en ti
  • Si los empleados confían en la empresa, se reduce el tiempo dedicado a la comunicación interna y hay mejor alineación; si los clientes confían en la empresa, aumenta la lealtad, baja el costo de adquisición y es más probable que se queden incluso después de un error y que prueben nuevos productos
  • Si al principio tomas decisiones con principios sobre los valores que consideras importantes, como calidad, diseño, ética, honestidad y seguridad, pueden surgir recompensas inesperadas, pero si actúas así para obtener esas recompensas, no funciona
  • La confiabilidad (trustworthiness) es el activo más subestimado en los negocios, y las acciones que construyen confianza tienen recompensas intangibles pero costos tangibles, por lo que si se ordenan por ROI siempre terminan al fondo

• El cifrado gratuito de Cloudflare

  • Matthew Prince de Cloudflare y sus cofundadores al principio odiaban las declaraciones de misión y de valores, y lo veían de forma simple como “poner un firewall en la nube”
  • Para evitar que el sitio web de manifestantes prodemocracia fuera derribado por ataques de hackers respaldados por el Estado, pidieron ayuda a grandes tecnológicas de Silicon Valley, pero nadie ayudó; Cloudflare, que en ese entonces era una startup pequeña, decidió proteger el sitio aunque era un cliente gratuito
  • Años después, un ingeniero dijo que trabajaba en la empresa “porque intenta construir un mejor internet”, y la expresión make a better internet con el tiempo se convirtió en la declaración oficial de misión
  • El primer valor de Cloudflare es be principled, y un ingeniero junior le preguntó a Matthew Prince: “¿No se supone que nuestra misión es construir un mejor internet?”
  • En ese momento, el principal motor de ingresos que empujaba a pasar del plan gratuito al plan pagado era el cifrado web (cifrado SSL), y como había que conseguir certificados SSL y pagar por ellos, era difícil ofrecerlo gratis
  • La propuesta de ofrecer cifrado gratis parecía como regalar el producto más rentable, pero Matthew respondió: “busquemos la manera”, y el equipo implementó cifrado gratuito de forma sostenible
  • Para bajar costos, desarrollaron software propio e incluso usaron lenguaje ensamblador, además de cerrar complejos acuerdos de desarrollo de negocio con autoridades certificadoras
  • Después del lanzamiento, bajó la tasa de conversión a productos premium, pero mantuvieron el principio, y luego la parte alta del embudo aumentó un orden de magnitud (order of magnitude)
  • Que hoy demos por hecho el internet cifrado se debe en gran parte a la contribución de Cloudflare, y esa confianza fue la fuerza que convirtió a Cloudflare en una empresa de 70 mil millones de dólares

• La frecuencia de correos en Groupon

  • Groupon creció con un correo diario de “oferta increíble”, y tuvo tanto éxito con el modelo de un correo al día que llegó a cotizar en bolsa
  • Después se repitió la presión de “hay que cumplir con los resultados trimestrales”, “¿y si enviamos dos?”, “probémoslo”, “veamos los datos”, “¿cómo está el ROI?”
  • El experimento mostró que dos correos al día generaban más dinero, y al no poder rechazarlo, después fueron tres y al final hasta ocho
  • Es un caso típico en el que ganar más dinero a corto plazo termina destruyendo lo que hacía especial a la empresa

• Misión guiada y mecanismos

  • Muchas de las empresas que dicen estar guiadas por una misión en realidad se parecen más a una “esperanza de misión”, apenas una capa de azúcar sobre un motor explotador
  • Si una empresa está de verdad guiada por una misión, no debería poder generar ganancias sin cumplir esa misión, y hay que revisar si alguien puede ganar dinero recortando calidad, seguridad, rendimiento, diseño o innovación
  • La esencia de la confianza está en que, aunque traiciones a alguien, la otra parte no lo notará de inmediato, por lo que seguridad, rendimiento, calidad, diseño e innovación funcionan como un canario en la mina de carbón
  • Hay que comprobar si dentro de los objetivos de bonos o del sistema de OKR existe alguien que pueda beneficiarse traicionando los principios; esto aplica no solo a toda la empresa, sino también a equipos de cinco personas
  • Las pruebas automatizadas son un buen ejemplo porque permiten detectar si alguien rompe el diseño, y la IA ofrece muchas funciones para auditoría, prevención y verificación, pero hace falta decidir usarlas
  • Unos 50 artículos de blog escritos por empleados de larga trayectoria en Google al irse registran cómo se perdió el espíritu de “Don't be evil”
  • Google fue demandada dos veces por haber incumplido la promesa de “Don't be evil”, y ambas demandas terminaron en acuerdos
  • Un ex empleado de Google respondió que la probabilidad de que el reporte del siguiente trimestre se entregue a tiempo era “100.0%”, pero la probabilidad de que Google matara a alguien por error y no lo encubriera oscilaba entre 90% y 95%
  • El reporte trimestral tiene mecanismos grandes y costosos que garantizan que siempre se entregue a tiempo, pero “Don't be evil” no pasó de ser un eslogan
  • Si te tomas en serio un principio, tienes que mostrar el mecanismo que hace que se cumpla sin excepciones; si no existe ese mecanismo, por buenas que sean las intenciones, es difícil confiar en la promesa

• Torchbearer y culture bank

  • Los torchbearers dentro de una organización son miembros poco comunes que intentan hacer lo correcto en cualquier situación: diseñadores que jamás sacarían un mal diseño, ingenieros que no sacrifican calidad ni rendimiento, y gerentes de producto que mantienen las prioridades correctas
  • Steve Jobs intentaba reunirse no con sus subordinados directos, sino con los torchbearers repartidos por toda la organización, porque son ellos quienes hacen avanzar a la empresa
  • En una empresa tradicional, estas personas reciben todos los días la presión de hojas de cálculo que preguntan “¿cuál es el ROI de hacer lo correcto?”
  • Culture bank es la práctica de ver la confiabilidad como un activo, donde ciertas acciones hacen depósitos en ese activo y otras hacen retiros
  • En la cadena de supermercados texana H-E-B, cuando una tormenta de hielo causó un apagón y el sistema POS dejó de funcionar, un gerente permitió que los clientes simplemente se llevaran los alimentos; eso fue resultado de una formación basada en que “si haces lo correcto, haces un depósito en el culture bank”
  • La “Todd Park rule” es la regla de hacer depósitos de forma intencional y no hacer retiros; puede haber retiros por error, pero se prohíben las acciones organizacionales codiciosas o egoístas
  • Cuando esta regla se interioriza, la gente sabe qué debe hacer y actúa incluso sin gerente, y, como en el concepto de “líder invisible” de Mary Parker Follett, la velocidad de toda la organización aumenta mucho

Gobernanza de empresas de IA y mission guardian

• OpenAI, Anthropic y la estructura de seguridad en IA

  • Los casos de OpenAI y Anthropic muestran cómo los problemas de misión y gobernanza corporativa se amplifican especialmente en la IA
  • En ese momento, Dario Amodei de Anthropic era un fundador primerizo, Anthropic todavía no era una empresa de moda, no existían ni el boom de la IA generativa ni ChatGPT, y los principales fondos de venture capital tampoco querían participar en la ronda
  • El equipo de Anthropic y sus inversionistas creían firmemente en la misión de seguridad en IA, y después de analizar qué podría pasar si no construían bien la estructura, tenían una fuerte voluntad de resolverlo
  • Anthropic fue una PBC desde el principio, y dejó explícitos en sus estatutos el derecho y la intención de implementar reformas adicionales de gobernanza
  • La estructura hoy conocida como Long-Term Benefit Trust (LTBT) no se implementó realmente hasta antes de la Serie C, pero desde el momento de la fundación sus derechos e intenciones ya estaban incluidos en los documentos legales
  • En la junta con fines de lucro de Anthropic hay directores nombrados y supervisados por un grupo externo de fiduciarios expertos en seguridad de IA que no posee participación accionaria en Anthropic
  • Estos fiduciarios externos no tienen incentivos financieros ligados al crecimiento de Anthropic, sino incentivos para supervisar que la empresa opere correctamente
  • La decisión de Anthropic de no publicar modelos que considera peligrosos implica un costo grande, porque significa renunciar a la oportunidad económica de hacer que todos paguen por usar los mejores modelos
  • En el conflicto con el Pentagon, Anthropic no fue el actor principal y el problema tiene más que ver con la sobrerregulación o sobrerreacción del gobierno, pero Anthropic rechazó un contrato de 200 millones de dólares y asumió el enojo del ejército y del gobierno más grandes del mundo
  • Este tipo de decisiones fue posible gracias a una estructura que impide que los inversionistas puedan destituir de inmediato a Dario; Dario no está protegido por acciones con doble voto como Zuckerberg o Sergey, sino por una estructura más institucional

• La necesidad de un mission guardian

  • Para resistir la presión externa se necesita un mission guardian, es decir, una persona o institución que garantice que la organización siga alineada con su misión
  • La solución de Anthropic es un mission guardian en forma de LTBT, y OpenAI tenía una fundación sin fines de lucro, antes de pasar después a una estructura PBC
  • Google y Facebook están protegidas por el control de sus fundadores, y el fundador cumple el papel de mission guardian
  • En una conferencia sobre gobernanza de IA celebrada en el Vaticano, empresas de IA como Anthropic, OpenAI, Google, Cohere y Palantir se reunieron en un mismo panel, y no había ni una sola empresa con una gobernanza estándar
  • Decir que los accionistas deben controlar la tecnología de IA equivale a decir que esta tecnología debería ser controlada por quien pueda pedir prestado más dinero, y eso no es aceptable
  • Al diseñar un mission guardian, la primera pregunta es si se trata de una persona o de una estructura; en una empresa en etapa inicial, el control del fundador puede servir como un puente temporal, pero también puede volverse doloroso cuando el fundador termina como un Atlas sosteniendo solo el abismo
  • Una solución más permanente es incorporar los mecanismos de protección dentro de la estructura, asignar el rol de custodio de la misión y contar con una estructura que permita renovar a esa persona o grupo

• Ventaja competitiva de Anthropic y alineación con la misión

  • El hecho de que Anthropic sea una PBC sirve como contraejemplo a la crítica de que “esta estructura limita el crecimiento”
  • Anthropic es una de las empresas de más rápido crecimiento, y la estructura PBC no ha sido un obstáculo para levantar capital
  • A menudo se mencionan como fortalezas visibles de Anthropic aspectos como costos de inferencia más bajos, mayor velocidad de producto y mejor enfoque, pero si uno sigue preguntando por la causa, termina llegando a que tienen al mejor talento, que la gente quiere trabajar ahí y que quiere trabajar “del lado correcto”
  • Cat, responsable de producto de Claude Code, dijo que el equipo lanzaba productos o funciones enormes cada semana, y que durante un tiempo incluso estuvo lanzando todos los días; cuando le preguntaron por qué podían lanzar tan rápido, respondió: “estamos muy alineados con la misión, así que es fácil decidir qué hacer y qué no hacer”
  • Una organización alineada con la misión es la versión organizacional de un estado de flow individual, y reduce las reuniones desalineadas con la misión y los costos de coordinación que viven la mayoría de las organizaciones
  • Como dijo Clayton Christensen, “es más fácil hacer lo correcto el 100% del tiempo que el 98%”; incluso si surge una idea para ganar 1 dólar más de una manera unsafe, ya se sabe que no se hará, así que no hace falta una reunión

• spiritual holding company y estructuras alternativas

  • Se usa la expresión spiritual holding company como nombre general para las estructuras de protección de la misión
  • A diferencia de un holding como Berkshire Hathaway, significa una empresa que posee el alma o la esencia que mueve a la organización
  • Una estructura posible es el employee ownership trust, donde los empleados cumplen el papel de mission guardian; un ejemplo famoso es John Lewis Partnership del Reino Unido
  • Mondragon, en España, es un caso de gran cooperativa de trabajadores con alrededor de 80 mil empleados
  • El employee voting trust es una estructura protegida mediante un esquema en el que los empleados eligen a los miembros del directorio, como en Alibaba
  • Una fundación sin fines de lucro es un modelo en el que la fundación posee una gran participación de la empresa, como en Novo Nordisk
  • El Perpetual Purpose Trust (PPT), como el LTBT de Anthropic, es una estructura sin dimensión económica que solo tiene la responsabilidad de supervisar la misión
  • Patagonia opera con un purpose trust, y puede existir un “purpose protector” cuya función sea demandar si los fiduciarios se desvían de la misión
  • También son alternativas posibles enfoques como el de la línea Evergreen/Tugboat Foundation, que directamente no toma inversionistas, así como el ESOP
  • Un purpose trust puede combinar fiduciarios y purpose protector para crear una estructura más estable, parecida a los checks and balances del gobierno, y el libro incluye evidencia de que este tipo de estructuras tiende a durar más y a invertir más en áreas como calidad e I+D

Medidas que pueden aplicar los fundadores y los equipos

• Medidas mínimas que un fundador en etapa inicial puede tomar ahora mismo

  • Los fundadores que todavía no han recibido dinero o que solo han recibido SAFE están en un momento valiosísimo para crear la estructura que quieran
  • Para los fundadores que ya pasaron Series A o están antes del IPO, será más doloroso porque tienen que convencer a los inversionistas, pero hacerlo ahora sigue siendo el segundo mejor momento para plantar un árbol

  • 1. Registrarse como Public Benefit Corporation (PBC)

    • La primera medida fácil es convertirse en una PBC, y los cofundadores deberían dedicar alrededor de 1 hora a revisar de forma adversarial: “¿hay alguna manera de ganar dinero violando esta frase?”
    • Si creen que se sentirían mal ganando dinero de esa manera, entonces deben poner esa línea roja en el documento, y evitar una situación de “nos hicimos ricos, pero miserables”
    • Se trata de un documento legal de 2 páginas que se presenta en Delaware, donde el propósito de la empresa se define como una misión específica en vez de “any lawful act”
    • Ejemplo: “crear sistemas de IA seguros y responsables para promover la prosperidad humana”
    • La mayoría de los principales laboratorios de IA están registrados como PBC, y Anthropic es el caso más representativo
    • Prácticamente no tiene desventajas: la única situación donde podría importar es si un inversionista quiere forzar la venta de la empresa contra la voluntad del fundador, y ahí habría que preguntarse si ese inversionista es el socio adecuado
    • Si todavía no han levantado capital o están en etapa SAFE, este es el momento más valioso porque puede ejecutarse de inmediato sin ninguna restricción

  • 2. Adoptar un Director's Oath (juramento de directores)

    • Así como los médicos tienen el juramento hipocrático de “primero, no hacer daño”, los directores que toman decisiones trascendentales también necesitan un juramento
    • Puede implementarse de inmediato si el juramento se establece en los estatutos de la empresa como condición previa para participar en el directorio
    • Este concepto también apareció recientemente en la cobertura del conflicto de interés entre Anthropic y Figma

  • 3. Mission Protective Provisions (cláusulas de protección de la misión)

    • Si ya tienen acciones preferentes de fundador (Founders Preferred Shares), ahí pueden vincular cláusulas de protección de la misión como control del fundador, votos adicionales, control del directorio y similares
    • Hay que hablar con un abogado sobre los MPP, y si no coopera, el bufete Virgil, cofundado por Eric Ries, ofrece apoyo sin cobrar por hora (su trabajo principal es acelerar back office con IA)
    • Si se deja registrado en los estatutos algo como prometer una parte del capital (por ejemplo, 10%) a una fundación sin fines de lucro y asignar una parte de los ingresos futuros, entonces la clave es asegurar ese derecho aunque la fundación real se cree después
  • La dicotomía entre una empresa dominada por inversionistas y una empresa dominada por fundadores no sirve porque ninguna de las dos es suficientemente buena; la forma deseada es una mission-controlled company
  • Si concentrar el poder en los fundadores parece codicioso, se puede aplicar un modelo como el LTBT de Anthropic
  • En la etapa inicial no hace falta crear de inmediato una organización sin fines de lucro; basta con dejar escrito en los estatutos algo como “se promete 10% del capital a una fundación sin fines de lucro, se promete 1% de los ingresos futuros, y la fundación tendrá un asiento en el directorio”

• Preguntas que pueden hacer empleados y postulantes

  • Aunque no seas fundador, puedes preguntar si la empresa incluyó su misión en los estatutos
  • Al final de una entrevista puedes preguntar: “¿Esta empresa está guiada por una misión?”, y si te responden “sí”, entonces puedes preguntar: “¿Cómo puedo saberlo?”
  • Si la empresa responde con cosas como cerveza gratis los viernes o limpieza del parque local los sábados, puedes preguntar: “¿Esa es una misión legal?”, “¿Está en los estatutos?”
  • Es muy probable que la persona a la que se le pregunte no sepa la respuesta, pero sigue siendo una pregunta legítima e importante
  • Si la misión no está en los estatutos, existe el riesgo de que algún día sea traicionada, y una sola pregunta en una entrevista puede subir por el FAQ interno y la cadena de reportes hasta convertirse en el detonante para que el CEO o el directorio aborden este tema
  • En la práctica no hay desventajas reales en presentar estatutos de PBC, y la única situación problemática es cuando un inversionista exige vender la empresa y el fundador no quiere
  • Si a un inversionista no le gusta eso, hay que preguntarle si cree que debe tener el poder de decidir en lugar del fundador, y evaluar si realmente es el socio adecuado
  • La principal desventaja de la mayoría de estas técnicas es que la gente tratará de disuadirte porque les toma tiempo, y un abogado puede decir cosas como “deja abiertas tus opciones” o “no te ates demasiado pronto a un propósito”

• El momento en que el fundador pierde la empresa

  • Un fundador fue expulsado de su empresa por los inversionistas, y para homenajearlo voló gente de todo el país; se reunieron empleados despedidos y unas 1,000 personas
  • Por fuera parecía una celebración de un fundador respetado, pero Eric Ries lo describió como “no una fiesta, sino un velorio (wake)”
  • La empresa no quebró y el nuevo CEO tampoco era una mala persona, pero el problema central era que la empresa podía ser decapitada (decapitated) en cualquier momento
  • Nadie volvió a creer en las promesas que la empresa había hecho durante 15 años, y aunque el nuevo CEO hiciera nuevas promesas, surgía la duda: “si un inversionista activista con 0.5% de participación puede echarte en cualquier momento, ¿por qué deberíamos creerte?”
  • Esta filosofía de liderazgo crea instituciones en las que no se puede confiar, y aunque un fundador haga ganar miles de millones de dólares a los inversionistas, puede que ni eso sea suficiente

• Alineación de IA y alineación organizacional

  • El problema de alinear una empresa no se parece por accidente al problema de alineación de la AGI; la pregunta clave es “who aligns the aligners”
  • Ha habido avances en el problema de alineación técnica, pero casi ninguno en el problema de alineación humana
  • Desde la ley de Conway (Conway's law), en los productos de software aparece reflejada en la arquitectura técnica la huella de la organización humana que los creó
  • La razón por la que el organigrama aparece en el diagrama de arquitectura es que los valores humanos fluyen de padres a hijos, y si no hay acuerdo sobre a qué valores humanos alinearse, el problema de alineación ya fracasó
  • Las empresas y las organizaciones son la forma más antigua de inteligencia artificial en la Tierra, y un ejemplo de inteligencia emergente (emergent intelligence)
  • En el piano movers puzzle creado por investigadores aparecen dos muros con aberturas en cada uno, y un objeto grande e irregular con forma de viga I
  • Una sola hormiga no puede resolver este rompecabezas, pero si se meten 1,000 hormigas, sí pueden, y la colonia de hormigas muestra un comportamiento que parece inteligencia: prueba, se detiene a considerar y cambia de dirección
  • Los investigadores descubrieron que mientras más hormigas hay, más rápido llega la solución, pero en los humanos, mientras más personas se agregan, peor es el resultado
  • La excepción es cuando los humanos están alineados con muchísimo cuidado, y esa es la lección central del diseño organizacional
  • Si una organización no se cuida correctamente, aparecen propiedades emergentes no deseadas, y esto no es algo que pueda resolverse solo con “founder mode”, sino un problema en lo profundo del ADN de la organización

• Mary Parker Follett y el líder invisible

  • Frederick Winslow Taylor fue un teórico temprano de la administración que escribió The Principles of Scientific Management en 1911, y el taylorismo fue una moda de gestión tan popular que llegó a discutirse en la Corte Suprema y aparecer en portadas de periódicos en la década de 1910
  • El trabajo de su contemporánea Mary Parker Follett estaba demasiado adelantado a su época, y durante gran parte del siglo XX casi no se estudió y fue borrado de la historia, hasta que en la década de 1990 fue redescubierto y republicado
  • Follett escribió que había que enfocarse no en “power over”, sino en “power with”, y consideraba que superiores y subordinados obedecían juntos la “ley de la situación”
  • La característica de un líder está en si puede crear más líderes, y Peter Drucker llamó a Follett “profeta de la administración (prophet of management)”
  • Uno de los conceptos importantes de Follett es el invisible leader
  • La razón por la que Mr. Roundtree, dueño de la Roundtree Chocolate Factory, era un gran líder, era que sobresalía en inculcar en la gente el propósito compartido de la fábrica; el verdadero líder no era Roundtree como persona, sino ese propósito compartido
  • Las decisiones más importantes que afectan la vida de una organización casi por definición se toman donde no hay gerente

• Frente al código surgen miles de pequeñas decisiones, como si usar bordes redondeados o rectos, si aplicar skeuomorfismo, o si al hacer clic en un botón se debe pedir confirmación de nuevo o borrar el disco duro

  • En ese momento, quien está presente en el terreno no es el gerente mismo, sino un líder invisible; si no se cultiva un propósito compartido, no se puede controlar lo que realmente ocurrirá y las promesas pierden sentido

• Materiales relacionados con Incorruptible

  • El título completo del libro publicado es Incorruptible: Why Good Companies Go Bad and How Great Companies Stay Great
  • El libro está disponible en tapa dura, audiolibro y libro electrónico, y el sitio web es incorruptible.co
  • En el sitio web hay una lista de correo, contenido extra, guía de implementación, guía avanzada de implementación y guía para lectores, y también incluye un capítulo secreto que fue eliminado del manuscrito