El criterio no se puede delegar: en la era de la IA, el fin del diseño por comité

• A medida que la IA permite que cualquiera genere interfaces, imágenes y productos, el valor del diseñador se desplaza de la cantidad de resultados hacia el juicio para elegir qué merece existir
• Tanto la IA como la toma de decisiones organizacional por comité son buenas para recopilar y predecir preferencias, pero no pueden reemplazar el juicio (judgment) que entiende el contexto y la intención para definir una dirección
• Innovaciones importantes como la eliminación del teclado físico del iPhone, la omisión del nombre de marca en Mastercard y Snow Fall de The New York Times surgieron de decisiones que apostaron por un futuro aún no experimentado, más que de optimizar preferencias o métricas existentes
• Cuando la colaboración reemplaza a la propiedad, la idea más fuerte se debilita hasta convertirse en una opción segura que satisface un poco a todos los stakeholders, y el diseño por comité tiende a producir resultados competentes pero poco memorables más que fracasos
• El criterio (Taste) se forma al exponerse a grandes trabajos y a la historia, la tipografía, la composición y la interacción; cuando alguien asume responsabilidad, elige con información incompleta y acepta las consecuencias, se convierte en un juicio que conduce al liderazgo

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La capacidad de elegir se volvió más importante que la capacidad de generar

• La IA ya puede generar interfaces, piezas visuales y conceptos en segundos, por lo que el valor de un diseñador ya no se explica solo por su capacidad de producir más resultados
• La habilidad importante es reconocer, entre las opciones generadas, qué resultado debería existir
• En las organizaciones, el problema no es que las personas no reconozcan la calidad, sino que el juicio se diluye a medida que aumentan las etapas de alineación, negociación y aprobación
• La pregunta de si la IA puede reemplazar el juicio de diseño y la de si las organizaciones ya reemplazaron el juicio por preferencias grupales parten del mismo malentendido
  • Se asume que, si se reúne el acuerdo o los datos de suficientes personas, aparecerá la respuesta correcta
  • Pero el criterio no se forma solo recopilando o cuantificando preferencias

La diferencia entre criterio y juicio

• El criterio comienza con la capacidad de exponerse repetidamente a trabajos excelentes, estudiar la historia del diseño, la proporción, la tipografía, la interacción y la composición, y reconocer de manera consistente qué es bueno
• Un diseñador que no logra tomar decisiones fuertes a veces no carece de confianza, sino de una biblioteca interna de referencias suficientemente formada
• La capacidad de reconocer calidad no basta; el criterio funciona con valor cuando existe la responsabilidad de convertir ese reconocimiento en acción
• Reconocer qué es bueno y decidir qué debería existir en realidad son habilidades distintas
• La IA y las organizaciones modernas se están volviendo hábiles para identificar qué preferirá la gente, pero tienen límites para decidir qué se debe hacer después

Lo que aprende la IA son preferencias, no juicio

• A medida que la IA generativa aprende de enormes volúmenes de obras humanas y usa rankings, comparaciones, aprendizaje por refuerzo y datos de preferencias, surge la idea de que “la IA aprende criterio”
• Un modelo puede detectar a gran escala patrones que conectan interfaces limpias, layouts equilibrados, navegación familiar, espacios en blanco generosos y tipografía sobria con reacciones positivas
• Pero las preferencias solo muestran qué elige la gente, mientras que el juicio debe decidir por qué esa es la elección correcta
• La IA no entiende la intención del diseño
  • No puede juzgar si al eliminar un elemento aumenta la claridad o desaparece la personalidad
  • No sabe si una decisión que rompe una convención es fricción innecesaria o un cambio que mejora la experiencia de forma fundamental
  • No puede evaluar una decisión de diseño según un objetivo que todavía no existe
• Un mismo principio de diseño produce resultados distintos según el contexto
  • Una interfaz adecuada para una app bancaria no necesariamente sirve para un servicio de aprendizaje infantil
  • El lenguaje visual de una marca de lujo tradicional no puede ser igual al de una startup que busca sacudir un mercado establecido
• Las buenas prácticas explican lo que funcionó en el pasado, pero el diseño debe decidir cuándo el futuro exige una elección distinta

iPhone: juicio que no siguió las preferencias existentes

• Antes del iPhone, el mercado de smartphones se había formado alrededor del teclado físico, y BlackBerry representaba la creencia común de que la computación móvil seria necesitaba entrada táctil
• Las preferencias de los usuarios, la competencia entre fabricantes y los casos de éxito de productos existentes respaldaban mejorar el teclado físico
• Apple, en lugar de mejorar los smartphones existentes, preguntó qué podría llegar a ser un teléfono si la interfaz misma desapareciera
• Si solo se observaban las preferencias del momento, eliminar el teclado parecía irracional, pero la pantalla multitouch convirtió al teléfono en un dispositivo definido por software que podía cambiar continuamente sin quedar fijado al hardware
• Esta decisión no fue una optimización de productos existentes, sino una apuesta por un futuro que los usuarios aún no habían experimentado
• La optimización mejora lo que ya existe; el juicio decide qué debería existir después

Cuando la colaboración reemplaza a la propiedad

• En una propuesta de diseño participan varios stakeholders, como gerentes de producto, ingenieros, marketing, ventas, dirección y legal, y cada perspectiva aporta información realmente necesaria
• El problema no comienza con la colaboración en sí, sino en el momento en que la colaboración reemplaza la propiedad de la decisión
• Cuantas más personas participan, más se disuelve la responsabilidad, y se vuelve más probable elegir la opción que atraviesa la reunión sin problemas antes que la más adecuada para el producto
• La idea más fuerte se transforma gradualmente en la idea más segura; incluso si nadie pide directamente un diseño promedio, el promedio surge del proceso de intentar satisfacer por igual a todos los stakeholders
• Las organizaciones llaman a esto alineación (alignment), pero en diseño puede ser un proceso de erosión de la dirección
• Los comités son fuertes para descubrir lo que ya le gusta a la gente, pero débiles para crear algo que todavía no ha visto
• La innovación suele requerir decisiones que al principio se sienten incómodas y solo después parecen obvias

Mastercard: decidir qué quitar, no qué agregar

• En el rediseño de marca de Mastercard de 2016, la decisión importante no fue tanto cambiar la forma del logo como eliminar el nombre de la compañía en varios puntos de aplicación
• Para una institución financiera, el reconocimiento y la confianza son importantes, por lo que quitar el nombre podía parecer un riesgo innecesario desde la perspectiva de aprobación de los stakeholders
• Sin embargo, los círculos superpuestos usados de manera consistente durante décadas habían acumulado suficiente significado para comunicar la marca por sí solos
• El nombre de la compañía se había convertido en un elemento redundante que ya no contribuía a la comunicación
• Este rediseño no consistió en aplicar un minimalismo de moda, sino en el juicio de reconocer qué elemento ya no hacía falta decir

El riesgo de optimizar solo métricas medibles

• En los productos digitales, casi toda interacción puede medirse y experimentarse: clics, conversiones, engagement, retención, tiempo de permanencia, etc.
• Estas métricas indican si se obtiene rendimiento según los objetivos actuales, pero no dicen si esos objetivos eran correctos desde el inicio
• Algunas experiencias digitales influyentes no surgieron simplemente de optimizar formatos existentes
• Snow Fall: The Avalanche at Tunnel Creek, publicado por The New York Times en 2012, combinó video, fotos, animación, mapas e interacciones en un artículo de largo formato para crear una nueva forma de storytelling digital
• Se apartó de la premisa de que el periodismo online debía limitarse a trasladar el periódico impreso a una pantalla y trató la publicación digital como un espacio propio para contar historias
• La demanda de un formato que los lectores no habían experimentado no podía probarse de antemano ni medirse en un dashboard; primero llegó el juicio, y las métricas lo siguieron después
• La optimización pule el presente; el juicio crea el futuro

El liderazgo en diseño protege el juicio

• El valor de un líder de diseño no está en tener la preferencia estética más fuerte en la sala de reuniones
• Lo importante es la capacidad de conectar estética, estrategia de producto, comportamiento del usuario, restricciones técnicas, objetivos de negocio y marca en un punto de vista coherente
• La responsabilidad de un líder de diseño no es eliminar los desacuerdos, sino resolverlos en última instancia
• Una organización de diseño saludable opera sobre la base de una propiedad clara más que del consenso
  • El feedback debe mejorar la decisión
  • El feedback no debe reemplazar la decisión de quien tiene la responsabilidad
• Cuando la propiedad no está clara, el rumbo se desplaza hacia satisfacer un poco a todos sin causar una impresión profunda en nadie
• El resultado del diseño por comité por lo general no es claramente malo
  • La interfaz se puede usar
  • La tipografía es limpia
  • El flujo funciona
  • La marca es consistente
• El problema no es el fracaso, sino una competencia que no deja recuerdo

La responsabilidad convierte el criterio en juicio

• El juicio no es una intuición innata; se forma estudiando grandes trabajos, historia, proporción, tipografía, composición, interacción y detalles
• Reconocer calidad es apenas el punto de partida; el juicio se desarrolla al elegir entre prioridades en competencia y defender una dirección con certeza incompleta
• Una buena decisión puede incomodar al principio y volverse evidente solo después
• Saber qué se ve bien es un requisito previo; saber qué importa es lo que transforma el criterio en liderazgo

El vacío de juicio que revelará la IA

• La IA seguirá mejorando su capacidad de predecir qué preferirá la gente, y las organizaciones también recopilarán más opiniones
• La predicción de preferencias y la recolección de opiniones son útiles, pero ninguna de las dos produce juicio
• El juicio no se deriva automáticamente de sumar suficientes señales; surge al entender el contexto, aceptar trade-offs y asumir la responsabilidad de decidir qué debería existir
• En el futuro, muchas personas tendrán la capacidad de generar la mayor cantidad de resultados; la diferencia importante será reconocer cuál de las innumerables opciones vale la pena perseguir
• El criterio no se reduce a gustos estéticos ni a una colección de referencias visuales
  • El criterio es la capacidad de reconocer calidad
  • El juicio es la voluntad de elegir una dirección
  • El liderazgo es asumir la responsabilidad de esa elección
• La IA cambia la forma de crear, pero no cambia la responsabilidad de decidir qué merece existir
• El criterio puede recibir ayuda de la IA, ser desafiado por ella y mejorar gracias a ella, pero no puede delegarse a otra persona ni a un sistema

[brainer]

¡Por fin traducen taste como criterio!

[kaist2015]

"La optimización perfecciona el presente; el juicio crea el futuro"