Es probable que tu organización no quiera mejorar
(ludic.mataroa.blog)- Las grandes organizaciones hablan de ser basadas en datos, de transformación digital y de mejorar la cultura, pero cuando sus acciones reales no acompañan, esa brecha aumenta la frustración y la infelicidad en el trabajo
- En un caso de Power BI en una organización de 8,000 personas, de entre 50 y 100 dashboards solo se usaban unos 3, y el costo de mantenimiento se estimaba en alrededor de 1 millón de dólares
- Las palabras vacías de las organizaciones surgen de una capacidad promedio baja, como en la ley de Sturgeon, y de una estructura en la que a los gerentes les cuesta hablar con honestidad sobre la posibilidad de fracaso de sus equipos
- Más que decir “no hay presupuesto”, contratar a alguien nuevo en el mismo departamento y puesto con una mejor remuneración muestra mejor las verdaderas prioridades de la organización
- Es menos desgastante juzgar por la eliminación de personal problemático, las recompensas a quienes se quedan y las medidas concretas, en vez de por declaraciones sobre salario, cultura u operación del equipo
La brecha entre lo que se dice y lo que realmente se quiere
- La frustración laboral aumenta cuando no se percibe la gran diferencia entre lo que una persona u organización dice públicamente y lo que en realidad siente o desea
- El concepto japonés honne-tatemae se usa para distinguir entre los sentimientos verdaderos y la actitud que se muestra públicamente
- Aquí se utiliza no tanto por la cultura japonesa en sí, sino como vocabulario para separar “lo que realmente se piensa” de “lo que uno no tiene más remedio que decir”
Tatemae: organizaciones que dicen ser basadas en datos
- Los gerentes de grandes empresas casi siempre dicen que quieren organizaciones basadas en datos, pero rara vez parecen tomar medidas reales en esa dirección
- Un desarrollador de Power BI recibe un salario promedio equivalente al percentil 90 del ingreso anual de su país, pero gran parte del trabajo se queda en conectar fuentes de datos y arrastrar gráficas de barras basadas en hojas de cálculo
- Power BI rastrea métricas de uso, y muchos dashboards casi no se usan
- En una organización de 8,000 personas, de entre 50 y 100 dashboards creados por el equipo anterior, solo se usaban unos 3
- Incluso en los dashboards que sí recibían visitas, muchas eran de miembros del equipo que entraban para comprobar si los datos se habían actualizado ese día
- El costo de mantener al equipo se estimaba en alrededor de 1 millón de dólares
- Como un gerente no puede decir “no quiero estar basado en datos”, la organización justifica intentos que no generan ingresos reales con expresiones como transformación digital
- Aunque nunca se haya completado con éxito un plan similar en el pasado, se repite la promesa de que todo mejorará cuando termine la iniciativa actual
Honne: las dos presiones que producen la basura organizacional
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La ley de Sturgeon
- La primera presión es la ley de Sturgeon, es decir, la simple realidad de que “el 90% de todo es malo”
- Muchos gerentes nunca han pensado de forma independiente en cómo gestionar personas de manera eficaz y, como resultado, repiten buzzwords como Agile
- También se da el ejemplo de que muchos programadores tampoco entienden bien qué es la abstracción
- Así como un equipo de esgrima no puede ganar una competencia sin buenas personas, entrenamiento y comprensión del deporte, una organización difícilmente puede esperar buenos resultados si personas sin capacidad toman decisiones
- Quien repite buzzwords con sinceridad y no cuestiona el hecho de no tener éxitos claros en su carrera tiende, con el tiempo, a ascender más fácilmente que alguien que finge adulación a la fuerza
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Incluso la gente buena está rodeada de entornos incompetentes
- Aunque alguien pertenezca al 10% competente en su puesto, a su alrededor hay mucha gente que hace mal su trabajo, y mucho tiempo se va en resolver los problemas que esas personas crean
- En un caso de una plataforma, la organización gastó mucho dinero durante 2 años, pero los ingenieros a cargo usaban hojas de cálculo para controlar la infraestructura
- Como resultado, se usaba una hoja de cálculo con 400 worksheets para impulsar parte del caos general
- Es poco probable que un equipo con alguien así produzca buenos resultados, y muchos equipos de grandes organizaciones tienen al menos una persona de ese tipo
- Si un gerente dijera con honestidad “este equipo no tiene probabilidades de alcanzar sus objetivos”, le sería difícil conservar el empleo; por eso, el sistema selecciona a personas que no perciben la desesperanza, no tienen incentivos para ser honestas o no admiten esa desesperanza
Ignoring Is Bliss: mirar acciones, no palabras
- Una cita del Tao of Programming satiriza una situación en la que una enorme sede central se infla de vicepresidentes y contadores y emite innumerables memorandos, pero no se ve ningún propósito racional
- Como las grandes organizaciones suelen ser disfuncionales por naturaleza, resulta más claro ignorar casi todo lo que dicen los gerentes, salvo que se trate de alguien con inteligencia, honestidad y sentido de la realidad
- La frase “no hay presupuesto” puede no significar nada en la práctica
- Un amigo trabajó diligentemente durante 5 años y luego le negaron un aumento con el argumento de que no había presupuesto
- Mientras él estaba de sabático, se abrió una nueva vacante de tiempo completo en el mismo departamento, con el mismo cargo y bajo el mismo gerente
- Esa vacante se ofreció a otra persona con todo el monto que él había pedido, más una suma adicional aún mayor
- Lo único significativo en lo que dice una organización son las acciones que realmente resuelven problemas
- “Pronto abordaremos las inquietudes”
- “Necesitamos un plan alrededor de este problema”
- Frases así pueden ignorarse si no hay medidas reales
Cómo evaluar salario, cultura y desempeño
- En una negociación salarial, si dices la cifra que quieres y no retrocedes, muchas veces la organización que decía que era imposible termina pagando el monto deseado
- Al decidir si sumarte a un equipo, la cultura de trabajo de la que habla la organización o su descripción del equipo que quiere construir no son criterios confiables
- Una organización seria con el desempeño realmente elimina a los empleados con quienes nadie quiere trabajar o a quienes hostigan a sus subordinados
- Una organización que valora a las personas recompensa a quienes se quedan
- Hablar de cultura y desempeño sin esas acciones es una pérdida de tiempo, y además te quita tiempo que podrías haber pasado escuchando música
La opción de no gastar energía en cambiar el sistema
- Las palabras por sí solas no pueden demostrar una verdadera voluntad de cambio
- Si no se trata de un propósito enorme, como curar el cáncer, es más tranquilo resolver algunos problemas e irse a casa que invertir energía en intentar cambiar el sistema
- Solo las medidas concretas, no las declaraciones de la organización, muestran voluntad de cambio
1 comentarios
Opiniones de Hacker News
Este tipo de publicaciones de blog son un tema recurrente en HN, y cada vez que las veo me resultan un poco desagradables.
Parece haber una clase de programadores que trabajan con sueldos altos en grandes empresas horribles, de noche escriben textos llenos de enojo sobre lo desastrosa que es esa empresa, al final cierran con una publicación de “renuncié” y luego se pasan a otra gran empresa horrible.
Pero no todos los trabajos son así y, aunque existiera una ley según la cual las empresas gigantes inevitablemente están llenas de tontos, no hay obligación de trabajar en una empresa gigante.
Hay muchas buenas empresas tecnológicas y trabajos satisfactorios, pero en la blogósfera se siente como si se repitiera este porno de sufrimiento de “no puedo escapar de la horrible empresa gigante y me voy a casa a desesperarme”.
Si decidiste cambiar tu salud mental por un sueldo alto, está bien, pero ojalá no lo plantearas como si no hubieras tenido ninguna otra opción.
No vivo en Estados Unidos, así que no puedo ganar al mismo nivel, pero si estuviera allá habría practicado LeetCode como loco, aunque me pareciera insultante. Por una sola razón: porque no quiero trabajar toda la vida.
Ganar menos esperando que te toque la lotería de ser uno de los primeros empleados de una startup unicornio no es un plan, es más bien un deseo; y cada vez que desperdicias tu talento creando software inútil, una parte de tu alma muere un poco, pero en la práctica no hay muchas opciones.
No es que no se pueda trabajar en una empresa pequeña, sino que hay que aceptar una reducción del ingreso neto, así que en la práctica queda fuera de las opciones.
Puede ser que traten tan mal a los empleados que tengan que pagar de más para poder contratar y retener gente; que la gerencia haga despidos repentinos una y otra vez y tenga que compensar el riesgo de pérdida de ingresos; o que la reputación sea tan mala que tengan que pagar más para que alguien acepte el riesgo de asociarse con esa empresa.
La compensación adicional no se paga porque la empresa quiera, sino porque es necesaria para contratar y retener a personas capaces de hacer ese trabajo. Decir “pagamos un premium porque contratamos a los mejores desarrolladores” se parece más a una racionalización de la gerencia para justificar que tienen que pagar de más por el riesgo.
Al evaluar la compensación, si te preguntas —y le preguntas al entrevistador— por qué esta empresa ofrece una compensación excesiva, puedes evitarte varios años de infelicidad.
En la mayoría de las organizaciones, la mayoría de los dashboards casi no los usa nadie salvo el equipo que los creó. Para que un reporte se use, realmente tiene que ser útil, y la utilidad normalmente consiste en ayudar a quienes toman decisiones o en mejorar la capacidad del personal operativo para hacer su trabajo cotidiano.
Herramientas como Power BI no encajan bien con ninguno de esos dos usos. Para el primero, la dirección tendría que entender los datos mirando una cuadrícula de gráficos sin contexto; para el segundo, se necesita una experiencia de usuario rápida y cuidadosamente diseñada para el caso de uso, algo casi imposible con dashboards.
Por eso estamos construyendo Evidence.dev (https://github.com/evidence-dev/evidence), una herramienta open source de BI orientada a esos dos usos. Permite poner contexto directamente junto a los datos, diseñar la experiencia de usuario según el caso de uso y además es rápida.
Discusiones anteriores en HN: https://news.ycombinator.com/item?id=35645464 (97 comentarios), https://news.ycombinator.com/item?id=28304781 (91 comentarios)
Las grandes empresas no son necesariamente malas para la mayoría de la gente; solo hace falta que la gerencia deje de hablar de eficiencia y de decisiones basadas en datos. Nadie se lo cree, y ellos tampoco.
Este artículo fue una sorpresa muy grata; hasta que aparezca alguien a defender el caos corporativo, es devastadoramente preciso, y me hizo reír varias veces mientras lo leía.
La respuesta casi siempre son los incentivos financieros. A lo largo del tiempo he conocido a varios gerentes bastante conocidos; todos son inteligentes y logran que las cosas se hagan, pero los arrastran a reuniones interminables y recitan de memoria el guion que el texto original menciona varias veces. Porque si no lo hacen, su jefe los considerará inútiles y al final los despedirá.
La gente busca puestos cómodos y bien pagados, y hace lo necesario para subir en la escalera económica u organizacional. Muchos, quizá entre 20% y 30%, saben perfectamente que están diciendo tonterías, pero sienten que no tienen alternativa.
Por el contrario, antes también hubo casos en que los dueños de empresas les rogaban a los gerentes que les dijeran los problemas tal como eran, juraban e incluso ponían por contrato que nunca los despedirían por traer malas noticias, y aun así todos los gerentes debajo de ellos eran aduladores que solo decían que sí.
Es bastante trágico y parece una ilusión colectiva. No dejo de pensar en el viejo ensayo “Bullshit Jobs”: sigue siendo cierto hoy y probablemente lo será durante décadas, quizá incluso siglos.
Los incentivos individuales se alinean naturalmente con los ascensos, y todos quieren evitar convertirse en “la persona difícil”. Es más fácil esquivar responsabilidades y repartir culpas que intentar arreglar la estructura social y política de la organización.
Incluso si logras arreglarla, es muy probable que la organización no sea lo bastante sofisticada como para entender lo que hiciste y reconocerte el mérito.
Si miras la etiqueta de un frasco de Tylenol, hay varios párrafos con la descripción de la marca, cláusulas de no discriminación y jerga legal difícil sobre escenarios imaginarios de responsabilidad, pero la tabla con la dosis real es difícil de encontrar.
Qué es lo que mata a la gente si se hace mal, qué considera importante el fabricante, y por qué ambas cosas siempre son distintas.
Desde el punto de vista del empleado, si no hay nada que ganar al asumir riesgos, se vuelve difícil aceptar cualquier riesgo.
Si no hay problemas, ¿para qué se necesita a un gerente medio? Por supuesto, también hay que despedir a quienes inventan problemas falsos.
Si siempre vas a estar de acuerdo conmigo, ¿para qué te necesito?
El texto original parece cometer el error típico de intentar resolver con medios técnicos algo que, en esencia, es un problema político.
Todos los Derek que conocí hasta ahora sabían exactamente en qué posición estaban, temían muchísimo a los ingenieros metiches que podían demostrar con datos su incompetencia, y trataban de empujarlos a puestos donde eso fuera imposible.
La representación de Michael Scott en “The Office” a veces era tan realista que dolía.
Pero saber esto al menos puede servir para tener algo de paz mental. Si conoces a Derek como persona y te vuelves alguien de su confianza, descubres que buena parte de esos “tickets tontos de Jira” que generan en realidad vienen de requisitos y políticas tontas que están obligados a seguir.
Una vez que entiendes la razón profunda detrás del trabajo inútil y la ineficiencia —ya sea un gerente de más arriba o una política inadecuada— puedes colaborar con los Derek para sortearlas o corregirlas. Claro que sortearlas es mucho más fácil que corregirlas.
Luego te acercas a personas de niveles más altos y, al entender por qué crearon esas políticas, empiezas poco a poco a ver el panorama completo. Por lo general, toda locura tiene una razón, y para llegar a ella hacen falta cortesía, paciencia y empatía.
¿Por qué molestarse en hacerlo? Porque al final terminas siendo conocido como “la persona que logra que las cosas salgan adelante” y te van empujando hacia proyectos más interesantes e importantes. La gente llega a confiar en ti, aunque sea a nivel personal, y aunque no puedas resolver los problemas políticos, sí puedes obtener la paz mental de mantenerte productivo y en buenos términos con quienes te rodean.
Me gustaría ver a alguien que escribió algo así volver a mirar su organización 10 años después y evaluar si su juicio de entonces era correcto.
No quiero decir que no haya disfunciones en todas las organizaciones, pero cuando era joven me obsesionaba con las cosas visibles que estaban mal e ignoraba los problemas que yo mismo estaba creando, o los sistemas y programas que hacían que la organización tuviera éxito.
Con la edad y al llegar a posiciones con otra perspectiva, culpo mucho menos al sistema entero. Quizá solo tuve suerte, pero este autor parece tener intuición, así que me gustaría ver qué piensa dentro de 5 o 10 años.
No significa que la jerarquía sea inherentemente mala, pero esa estructura y las cosas que suelen venir con ella tienen consecuencias. Incluso a pequeña escala pueden obstaculizar seriamente la productividad.
Cuando empiezas a pensar profundamente en esto, ves lo enorme que fue el impacto del Manifiesto Ágil, y que su contenido es prácticamente una bomba nuclear para la estructura corporativa típica y los procesos construidos a su alrededor.
Los mensajes internos de muchas organizaciones me parecían una forma de tapar que estaban ocurriendo cosas realmente malas, o distracciones creadas porque la dirección no podía o no quería hacer algo productivo.
Desde esa perspectiva, la disfunción de un equipo pequeño puede no significar mucho para la organización en su conjunto.
De joven me obsesionaba con esas cosas, pero más adelante descubrí que profesionales de traje, confiables y que actuaban como si fueran la sede central, estaban haciendo cosas ilegales, destruyendo familias con aventuras en el trabajo, acosando a quienes los rodeaban y arruinando el trabajo de otras personas.
Por ejemplo, si en 2017 trabajabas en el equipo de econometría de Amazon Devices y advertiste que toda la organización estaba en riesgo, pero economistas con doctorado y ejecutivos te ignoraron, y cinco años después la división sufrió grandes recortes y perdió miles de millones de dólares, ¿qué sigue?
Si advertiste a ejecutivos de WarnerMedia sobre el sentimiento interno antimasculino justo antes de que despidieran a Johnny Depp como víctima masculina, y como resultado terminaron arruinando dos franquicias clave, ¿qué deberías hacer?
O si a principios de 2022 en Amazon viste conductas poco profesionales en el área de tecnología financiera y advertiste que vendrían problemas financieros, pero te ignoraron, ¿entonces qué?
Si varias veces anticipaste errores de miles de millones de dólares y aun así a tu empleador no le importó, no querrías participar en lo que se ve en lugares como WarnerMedia, Amazon, Target, Disney o Bud Light.
Deberías poder decir que hiciste lo correcto por los accionistas, no que te quedaste callado y cobraste el precio de tu silencio mientras engañaban a los accionistas.
Aunque haya 100 cosas rotas, la mayoría de las veces todo termina funcionando razonablemente bien.
Las organizaciones obviamente no quieren mejorar. Los jefes tendrían que ser lo bastante humildes para recibir feedback, pero la mayoría de las personas no sabe aceptarlo, y eso es peor en los jefes que ven a sus subordinados como inferiores.
En mi trabajo anterior, los jefes ignoraban absolutamente todo lo que proponían los empleados más inteligentes. El cambio solo ocurría cuando lo sugerían clientes, medios, socios o auditores; cualquier externo tenía más influencia sobre el rumbo de la empresa que los empleados con más experiencia. Una reseña anónima en la App Store tenía más peso.
Era evidente que nos ignoraban porque los jefes no querían recibir instrucciones de personas a las que ellos gestionaban. Su arrogancia y frágil autoestima no se los permitían.
A veces la organización simplemente no sabe que lo sabe, y con más frecuencia ya sabe qué debe hacer, pero necesita un actor externo para tener una justificación plausible a la cual aferrarse al tomar decisiones difíciles.
Cuando veo artículos que dicen que la dirección está equivocada basándose en cifras como que mantener dashboards en una empresa de 8.000 empleados cuesta 1 millón de dólares, muchas veces me da la impresión de que los ingenieros se obsesionan demasiado con números muy pequeños.
En una empresa de 8.000 empleados, si un gerente encuentra un solo cambio que aumente la eficiencia de los empleados en apenas 125 dólares al año, eso ya compensa por completo el millón de dólares gastado en mantener los dashboards.
Si cada año se encuentra una nueva mejora de eficiencia de 125 dólares, para el quinto año ese gasto anual de 1 millón de dólares equivaldría a ahorrar 5 millones de dólares al año.
Lo más importante para el lector promedio es que en esta área hay un departamento grande, pero casi todo lo que hace no tiene sentido. Porque, a esta escala, los números no importan.
El negocio principal genera tanto dinero que puede mantener departamentos que no hacen nada salvo reafirmar que nos importa el trabajo del que supuestamente se encargan.
Eso en sí está bien, pero uno se vuelve loco si pierde el tiempo pensando que de verdad quieren lograr que la gente lea los dashboards. En realidad no tiene nada que ver con eso; simplemente necesitan un equipo que diga: “nos importan los datos”.
La “mejora de eficiencia” suele ser más bien una puesta en escena para demostrar esfuerzo cuando el crecimiento es bajo o nulo y no hay ningún producto nuevo que se pueda validar.
Si realmente nadie mira los dashboards, entonces no sirven, pero incluso con pocas vistas pueden tener muchísimo valor.
Otra posibilidad: un amigo no desarrollador que trabajaba en una gran empresa trabajaba duro solo 2 meses al año y no hacía nada durante los otros 10. Cuando pidió que le dieran trabajo, su jefe le dijo que “solo fingiera estar ocupado”.
Parecería ideal para tercerizar, pero el trabajo de esos 2 meses era bastante importante, y un empleado interno suele ser más confiable y tener más conocimiento de la empresa. En la práctica, le pagaban por el trabajo de esos 2 meses y el resto del tiempo estaba en estado de espera.
Es un caso extremo y evidente, pero parece probable que esto sea común; normalmente, en vez de “finge estar ocupado”, simplemente se asignan tareas de relleno como “crea dashboards de BI”.
Son unos 50 centavos al día; se parece a ese tipo de propaganda, marketing o autopromoción de “si hacemos que los empleados reutilicen clips, la empresa ahorrará 1 millón de dólares al año”. ¿Alguien realmente se lo cree?
¿Estamos diciendo que un gerente capaz de afectar a las 8.000 personas intenta ahorrar 50 centavos al día, pero no se le ocurre eliminar un departamento inútil de reportes y ahorrar 1 millón de dólares al año de una sola vez?
Además, cuesta creer que una empresa que mantiene un departamento de 1 millón de dólares para verse bien vaya a encontrar cada año 1 millón de dólares en mejoras de eficiencia fragmentadas, y además durante cinco años seguidos.
Dicho eso, no estoy totalmente en desacuerdo. Como en https://danluu.com/sounds-easy/, https://danluu.com/in-house/, en las grandes empresas incluso mejoras porcentuales muy pequeñas son grandes en términos absolutos, por lo que la experiencia interna puede recuperar fácilmente su costo.
Pero, como se menciona al final de https://danluu.com/people-matter/, también ha habido empresas donde, al sumar todas las cifras que la gente afirmaba haber mejorado en un año, el total superaba con creces el crecimiento real de ingresos o de usuarios. La afirmación de haber logrado una mejora de 50 centavos al día para 8.000 personas conecta con la crítica de que es fácil inflarla, porque es difícil de demostrar o refutar.
1 millón de dólares equivale aproximadamente al ingreso de por vida, después de impuestos, de un hogar promedio en el Reino Unido. Llamarlo “un número realmente diminuto” se lee más como una fanfarronería condescendiente que como un argumento útil.
Si de verdad es algo diminuto, ¿por qué asumir que la empresa no intentaría ahorrar mucho de una sola vez y, en cambio, buscaría ahorrar cada año de una forma fragmentada más difícil, y además multiplicarlo por cinco?
Referencia: https://www.dailymail.co.uk/news/article-442813/Dragons-Den-...
Lo que más me impactó al entrar al mundo laboral, y parece que al autor también, fue que la mayoría de la gente casi patológicamente no siente orgullo por su trabajo. No me gusta la palabra “pasión”, pero va en un sentido parecido.
No acepto que esas personas sean, en esencia, unos idiotas flojos. Algunos, o muchos, quizá lo sean, pero mucha gente aprende esa actitud tras ser apaleada metafóricamente por colegas flojos e indiferentes.
Puedo decir que lo sé porque vi a muchas personas pasar por ese cambio al madurar como trabajadores, y también lo sentí en mí. No puedo demostrar que no tenga relación con la edad o con la etapa de la vida, por ejemplo la diferencia entre una persona joven y soltera que quiere probarse en el trabajo y alguien que prioriza a su familia.
Aun así, vi de primera mano que claramente existen trabajadores experimentados que, aun teniendo familia, responsabilidades y hobbies, pueden concentrarse e involucrarse durante mucho tiempo.
Probablemente haya resistencia a esto, pero creo que este fenómeno, como sea que se lo llame, es la base del edadismo. Se observa de verdad una tendencia de la vida a sacarles a golpes la pasión a las personas, hasta que ven el trabajo solo como ir, cumplir y salir.
No le pasa a todo el mundo. Una de las razones por las que me gusta trabajar con pasantes o recién egresados es que, aunque les falten habilidades y conocimientos, por lo general todavía no pasaron por ese cambio.
Además, en la mayoría de las empresas, dar el 100% todos los días tampoco influye tanto en un ascenso. Puedes aguantar bastante bien dejándote llevar de forma moderada.
Por supuesto, hay excepciones: empresas que pagan muy bien, y esas tienen que pagar salarios altos para retener a empleados que dan el 100% todos los días.
Entonces lo que queda es trabajo sin orgullo, y eso vuelve a generar frustración.
Los mejores equipos que tuve fueron aquellos en los que equipos pequeños se preocupaban por el trabajo de los demás y por los sacrificios ocasionales, como estar de guardia, y se sentían como una pequeña familia.
Cuando un gerente lejano se mete y empieza a manosear todo desde una posición sin orgullo, viéndolo solo como un sistema para cumplir objetivos trimestrales, esa sensación de familia desaparece y se vuelve otra vez a una falta de sentido que te aplasta el alma.
Pero aunque se involucren así, la pasión no los protege de los despidos. Incluso Epic, que ganó miles de millones de dólares con Fortnite, decidió que eso no le importaba. No hay santuarios.
Personalmente, me parece aceptable un poco de ineficiencia o incompetencia ocasional. En videojuegos casi no vi incompetencia intencional; un diseñador puede no conocer el impacto en el rendimiento, y un programador puede no lograr una buena experiencia de usuario para herramientas de artistas en el primer intento.
Pero hace 20 años las empresas al menos fingían tener lealtad y fingían recompensar la permanencia; ahora eso casi desapareció. ¿Por qué entregar el corazón sabiendo que te lo van a romper en 2 o 3 años, o después de 18?
https://gamerant.com/blizzard-layoffs-18-year-veteran/
Porque significa que A) su vida no gira alrededor del trabajo, y B) tienen la fortaleza emocional para activar y desactivar en su cabeza el interruptor de “no me importa” cuando hace falta.
Para mí se ve como una señal de madurez y de alguien capaz de adaptarse con éxito.
Trabajo en una organización gubernamental de tamaño mediano: llevan 6 años de reorganización, un proyecto se canceló después de 2 años porque en realidad nadie lo necesitaba, se abandonó una reconstrucción por la posibilidad de exceder el cronograma, y no contratan a nadie con el contexto necesario para mantener el sistema original.
No asignan desarrolladores a grupos que necesitan desesperadamente automatización, hasta que terminan poniendo a un senior como peón de código para eso, y el equipo de seguridad tiene toda la influencia sin pensar en lo miserable que le hace la vida a la gente.
Sí, disfunción es la palabra correcta.
La organización no tiene intención de hacer los cambios que recomienda ese experto, pero puede afirmar que está abordando el problema porque contrató a esa persona.
Además, cuando las cosas salen mal, o si salen mal, también tienen un chivo expiatorio al que responsabilizar y despedir.
Entiendo que es importante, pero a veces parece que me pusieron delante una montaña de procedimientos de seguridad para impedirme hacer cualquier cosa.
Paso más de una hora al día iniciando y cerrando sesión en distintos lugares, y durante los despliegues paso otra hora esperando las revisiones de seguridad.
Una persona inteligente no se cree mejor que quienes la rodean.
Este texto irrita. Tiene puntos correctos en partes como el desajuste entre incentivos y éxito, y la basura corporativa para no decir verdades difíciles.
Pero la segunda mitad carece de una lógica adecuada para sostener la inteligencia que el autor se atribuye a sí mismo.
Comparar la creación de productos de software con un torneo de esgrima es demasiado forzado, y la mayor parte del argumento de la segunda mitad está construida sobre esa premisa.
Para construir algo excelente no se necesita un individuo asombroso, sino un gran equipo. Por eso mucha gente intenta abordar el sistema.
Considerando los incentivos individuales, es difícil, pero no porque todos sean tontos, sino porque todos priorizan inteligentemente sus propios intereses por encima de los de la empresa.
Creo que esto es una manifestación del dilema del prisionero.
Si todos en la organización cooperaran y dieran lo mejor de sí, todos ganarían, pero si algunas personas o gerentes deciden cuidar primero su propio beneficio y su estabilidad laboral, quienes hacen lo correcto salen perdiendo.
Todos somos prisioneros de un aparato que nosotros mismos creamos.