- Gran parte del liderazgo se parece más a guiar la discusión para que el equipo entienda en conjunto el problema, la solución y los roles, que a dar órdenes.
- En los momentos en que hace falta una instrucción directa, incluso para la misma tarea, la claridad y el grado de dureza pueden variar mucho según cómo se exprese.
- “I need you to…” y “Would you mind…?” son relativamente menos bruscas y aun así tienen fuerza, mientras que “You’d better…” puede sonar como una amenaza y debilitar la autoridad.
- “Maybe…”, “Let’s…”, “Why don’t we…”, “If you would…” suenan suaves, pero diluyen a quién va dirigida la instrucción y quién es responsable, por lo que es difícil que lleven a la acción.
- Una buena instrucción debe encontrar una forma de expresión consistente que encaje con la personalidad, el equipo y la cultura organizacional, pero dejando claro quién debe hacer qué.
Momentos en los que hace falta una instrucción directa en el liderazgo
- Un líder es alguien con autoridad para dirigir las acciones de otras personas, así que a veces debe asignar tareas directamente a los integrantes del equipo.
- Sin embargo, la mayor parte del buen liderazgo consiste más en hacer saludable la discusión del equipo que en la orden en sí.
- El equipo desarrolla ideas, imagina soluciones, revisa tareas posibles y define un plan.
- Los buenos resultados aparecen cuando todo el equipo entiende el problema, la solución elegida y el rol de cada persona.
- El líder debe ayudar a que surjan varias opciones y luego a converger hacia una decisión sólida.
- Aun así, en algunas situaciones hace falta una instrucción directa, clara y sin ambigüedades, como “You do this”.
- En ese momento, la clave está en elegir palabras con un propósito claro, sin que se sientan como una orden.
Dos ejes para evaluar expresiones de instrucción
- Cada expresión puede analizarse, en general, con dos criterios:
- Claridad: qué tan claramente sabe la persona que escucha qué debe hacer.
- Grado de dureza: qué tan agresiva o autoritaria se percibe la instrucción.
- Los gestos, el tono de voz y la conversación antes y después de la orden también importan, pero la expresión en sí puede cambiar mucho el efecto.
- “Get this done!” es muy directa, pero puede sonar brusca.
- “Do you think we could maybe see about possibly…” es cuidadosa, pero la instrucción puede volverse débil y difusa.
Expresiones directas: claras, pero pueden ser bruscas
-
“Take out the trash.”
- Es el imperativo más simple, y tanto la acción que debe hacerse como la intención de la instrucción son muy claras.
- En una cultura laboral puede sentirse como una imposición frontal, por lo que muchas veces hay mejores opciones.
- Claridad: ★★★★★ / Grado de dureza: ★★★★☆
-
“Please take out the trash.”
- “please” hace que la orden se parezca más a una petición y da el efecto de que la persona que escucha tiene opción.
- Si realmente es una solicitud que se puede rechazar, se vuelve una expresión más cortés y clara.
- Si es una obligación que no puede rechazarse, puede dar una ilusión de elección o sentirse manipuladora.
- Claridad: ★★★★★ / Grado de dureza: ★★★☆☆
-
“You will take out the trash.”
- Es una expresión que suaviza un poco la orden usando el futuro.
- Si se enfatiza “will” o se cambia por algo como “shall”, puede sonar amenazante.
- Con un tono tranquilo, puede transmitir firmeza y ser un poco más suave que una orden directa.
- Claridad: ★★★★★ / Grado de dureza: ★★★★☆
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“I want you to take out the trash.”
- Es algo más suave que una orden simple, pero la sensación cambia mucho según el tono de voz.
- Claridad: ★★★★★ / Grado de dureza: ★★★★☆
Expresiones menos bruscas que mantienen la fuerza
-
“I need you to take out the trash.”
- Usar “need” en lugar de “want” vuelve la orden mucho más fuerte, pero no suena particularmente brusca.
- Como tiene la estructura de “ayúdame a cubrir mi necesidad”, tiene fuerza sin sonar amenazante ni invasiva.
- Para rechazarla, la persona que escucha en la práctica tendría que refutar diciendo “no necesitas eso”, por lo que es difícil de esquivar.
- Si el líder dice “need” sobre algo que en realidad no necesita, pueden contradecirlo.
- Claridad: ★★★★★ / Grado de dureza: ★★★☆☆, pero es una expresión fuerte.
-
“Would you mind taking out the trash?”
- Convierte la exigencia en una petición y la suaviza, pero culturalmente es una expresión difícil de rechazar.
- La persona que escucha enfrenta la complejidad de que, para aceptar la solicitud, gramaticalmente tendría que responder “no”.
- Es menos clara que el imperativo, pero transmite una fuerza relativamente alta con poca brusquedad.
- Claridad: ★★★★☆ / Grado de dureza: ★★★☆☆
-
“Will you/Would you take out the trash?”
- Suaviza la orden con forma de pregunta y hace parecer que la persona que escucha tiene opción.
- Es una expresión común, bastante clara y no demasiado brusca, para asignar tareas al equipo.
- Claridad: ★★★★☆ / Grado de dureza: ★★☆☆☆
-
“Could you/Can you take out the trash?”
- Se siente más cercana a una petición que a una orden, así que puede encajar según el estilo de liderazgo.
- Claridad: ★★★☆☆ / Grado de dureza: ★★☆☆☆
Expresiones que pueden sonar amenazantes o manipuladoras
-
“Maybe take out the trash?”
- “maybe” y la entonación de pregunta suavizan mucho la instrucción, pero reducen bastante la fuerza de la orden.
- La persona que escucha puede simplemente ignorarla, y el líder puede parecer débil.
- Claridad: ★★☆☆☆ / Grado de dureza: ★☆☆☆☆
-
“You’d better take out the trash.”
- Da la sensación de que viene seguida de una amenaza tipo “or else…”, y a largo plazo debilita la relación.
- Al tener que apoyarse en una amenaza, también hace que la autoridad propia del líder parezca más débil.
- Puede mover a alguien una vez, pero es difícil que la autoridad perdure frente a esa persona y frente a quienes observan.
- Claridad: ★★★★☆ / Grado de dureza: ★★★★★
-
“I’m going to get you to take out the trash.”
- Alarga la frase y le quita filo a la orden, pero es menos clara que una orden simple.
- Puede sonar suave, pero también puede sonar aduladora o manipuladora.
- Claridad: ★★★★☆ / Grado de dureza: ★★★☆☆
-
“I’ll let you take out the trash.”
- Es una expresión que introduce el matiz de que la persona que escucha quiere hacer esa tarea.
- La idea de “te dejo” puede generar confusión sobre si, en caso de no querer hacerlo, no hace falta hacerlo.
- Claridad: ★★★☆☆ / Grado de dureza: ★★☆☆☆
Expresiones que diluyen la responsabilidad y el sujeto
-
“I’d like for the trash to be taken out.”
- Es una expresión que intenta sonar menos autoritaria quitando el “you”, la persona destinataria de la instrucción.
- A veces alguien puede ofrecerse, pero con más frecuencia nadie se mueve y la instrucción se pierde dentro de la reunión.
- Si la situación es buscar voluntarios, es mejor preguntar de forma explícita, como “Somebody needs to take the trash out. Who’ll do it?”
- Claridad: ★★☆☆☆ / Grado de dureza: ★★☆☆☆
-
“Let’s take out the trash.”
- Es una forma de suavizar usando “we/us” en lugar de “you”.
- Si el destinatario real queda oculto y el contexto no es claro, la orden desaparece.
- Sin embargo, puede usarse cuando la persona responsable ya está definida y la elección no está en “quién”, sino en “qué”.
- Claridad: ★★☆☆☆ / Grado de dureza: ★★☆☆☆
-
“Why don’t we take out the trash?”
- Durante una discusión exploratoria, es útil para ampliar o acotar opciones.
- Como decisión final, es demasiado cautelosa y ambigua.
- Claridad: ★☆☆☆☆ / Grado de dureza: ★☆☆☆☆
-
“Could we take out the trash?”
- Al igual que “Why don’t we…?”, es muy suave, pero muy poco clara.
- Claridad: ★☆☆☆☆ / Grado de dureza: ★☆☆☆☆
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“If you would just take out the trash…”
- Envuelve la orden en forma condicional, pero no funciona bien como orden ni como medio para pedir algo.
- Si la frase queda inconclusa, se produce un silencio incómodo; si se agrega una explicación después, la fuerza de la orden desaparece.
- Es un intento de parecer menos autoritario, pero de una manera evasiva y complaciente que aun así puede sonar autoritaria.
- Claridad: ★☆☆☆☆ / Grado de dureza: ★☆☆☆☆
Encontrar un estilo de instrucción en la práctica
- Un buen líder debe revisar varias expresiones y observar qué frases usan otros líderes y qué efecto producen.
- Es necesario probar nuevas formas de dar instrucciones y comprobar cómo se sienten para uno mismo y cómo responden los integrantes del equipo.
- El objetivo es encontrar un estilo de instrucción que encaje con la propia personalidad, el equipo y la cultura organizacional.
- Cuando se establece un estilo cómodo y consistente, el líder puede ser visto como alguien que logra que las personas hagan lo que deben hacer sin comportarse de forma desagradable.
1 comentarios
Opiniones de Hacker News
Pongo en mi lista de alerta a cualquiera que diga “I need you to…”, aunque no me lo haya dicho a mí directamente.
Hablando más en serio, hay que hacer que la gente entienda qué es importante y por qué, y, si es posible, llegar juntos a conclusiones dentro de un gran plan en el que todos sientan que participan. Así, la petición no llega de golpe y se vuelve algo que surge del plan, más que una orden personal. No hay que tratar de mantener ventaja ocultando información, y también hay que considerar las otras presiones que recibe la otra persona. Cuando alguien se niega, hay que escuchar, y hay que cerrar el ciclo para que los buenos resultados lleguen realmente a quienes los hicieron posibles. Los malos resultados, como la NTSB trata los accidentes aéreos, deberían buscar fallas del sistema más que culpables. Hay que estar listo para ayudar tanto como otros te ayudaron.
En la tabla, las expresiones del lado “amable” suenan hipócritas. Es como si en realidad quisieran decir “haz esto”, pero lo envolvieran en una cortesía pasivo-agresiva, y eso no me gusta; prefiero una comunicación clara.
Dicho eso, para lograr que la otra persona realmente haga el trabajo, los consejos de arriba encajan mejor con mi experiencia. Esos mismos pasos funcionan bastante bien no solo para gestionar hacia abajo, sino también para la gestión hacia arriba.
Un jefe tiene que aprender a delegar, y la primera condición de la delegación es que la otra persona sepa con claridad que se le delegó una tarea. Si se habla con rodeos al delegar, solo se genera ruido, incertidumbre y fracasos innecesarios. Si alguien fue contratado y recibe un salario por trabajar 8 horas, espera que su jefe le diga qué debe hacer durante esas 8 horas.
Por supuesto, hay muchas formas de delegar. Puedes decir “I need you to” 20 veces al día por cada tarea menor, o puedes marcar el rumbo una vez el primer día de trabajo y luego no intervenir más. Una de las primeras preguntas que le hago a un jefe nuevo también es: “¿Qué debo hacer?”. Es para evitar confusiones sobre qué trabajo me corresponde.
Las palabras suaves y agradables vienen recién después de que existan los fundamentos de la operación del equipo. Para tratar bien al equipo, primero debe haber una razón para que el equipo exista, y debe haber un equipo al que se le pueda delegar, o al menos personas asignadas como recursos.
Tanto empleadores como empleados tienen una pirámide de necesidades. El empleado primero necesita recibir su salario y después quiere buen trato. Yo elegiría el buen trato, pero eso es porque puedo ganar dinero en otro lado y tengo ahorros para aguantar bastante tiempo. Si no tuviera ahorros ni otra fuente de ingresos, el buen trato bajaría en prioridad.
Del mismo modo, el empleador primero necesita que el trabajo se complete. Por mucho que cuide a su gente, si el trabajo no se hace, a largo plazo tampoco podrá cuidar al equipo, así que terminar el trabajo tiene más prioridad.
Si una tarea específica es indispensable, el jefe primero busca voluntarios, luego delega y, por último, la hace personalmente. Ya terminó la época en que las empresas de estilo militar daban órdenes hacia abajo, monopolizaban la información como agencias de inteligencia y los empleados se arrodillaban ante egos inflados de sus superiores.
Ahora el jefe es un facilitador organizacional y personal que ayuda a que los empleados terminen el trabajo y lo hagan mejor. Está bien presentar hitos y la ayuda necesaria para alcanzarlos sin controlar cada detalle, verificar si hay bloqueos y hacer preguntas. La actitud abierta, el análisis de fallas sin emocionalidad y el feedback de 360 grados son importantes para mantener la profesionalidad y el crecimiento.
Un gerente deficiente a veces siempre culpa al sistema para evitar la conversación incómoda de tratar la responsabilidad individual, incluso cuando el problema es evidente. No hay que concluir apresuradamente que un problema específico necesariamente se debe al sistema; hay que entender los hechos, y en el trabajo debe existir cierto grado de responsabilidad individual.
Si estás buscando la expresión adecuada, ya perdiste. Si eres líder, tienes que construir relaciones y negociar desde un contexto de alto nivel. Es decir, alinear la disponibilidad de los contribuidores individuales con la comprensión del problema que hay que resolver.
Si todos entienden el problema y hay confianza mutua, los detalles se acomodan solos. Claro que construir esa confianza mutua es en sí mismo un gran desafío. Si hay confianza, “saca la basura” no suena autoritario; si no hay confianza, incluso “¿sacamos la basura?” puede sonar muy grosero.
Solo tuve una vez un rol de gerente, pero cada persona prefería un estilo distinto. Algunos querían entender por qué se hacía algo y encontrar por sí mismos la mejor manera, y eso les daba iniciativa y confianza. En cambio, otros se sentían abrumados y querían un enfoque directo: “haz esto, de esta forma, dentro de este plazo”, sin interesarse por la razón.
Si el empleado conoce mi personalidad y sabe que doy la cara por él y apoyo lo que necesita en el trabajo, la expresión pasa a segundo plano. Lo más importante antes de dar instrucciones es ver a la persona, y eso requiere tiempo, empatía y un proceso de demostrar que vale la pena escucharme.
En desarrollo de software, casi no se me ocurre una situación en la que los segundos sean tan importantes que alguien tenga que hacerlo de inmediato sin ninguna discusión. Tal vez solo algo de on-call.
Un buen líder técnico normalmente no da órdenes, sino que inspira
Si llegaste al punto de estar pensando “cómo debería decirlo para que esté bien”, eso ya es un gran fracaso. Un buen líder técnico influye, guía y ayuda a las personas a crecer. Es honesto y auténtico.
Los estilos de gestión que mejor funcionaron fueron aquellos en los que las personas actuaban de forma genuina y sincera, acorde a quiénes eran realmente, y evitaban conductas manipuladoras. Podían ser muy impulsadas o incluso bruscas, pero junto con la ambición tenían un alto grado de honestidad consigo mismas y consideración por los demás.
Dedicar una enorme cantidad de tiempo a elegir las palabras es una mala idea. Terminas enfocándote en cómo se ven las cosas por fuera, más que en cómo son realmente y cómo deberían ser.
Hay muchos estilos de gestión, pero las personas elocuentes y demasiado calculadoras que se obsesionan con exactamente cómo decir algo, en vez de con el liderazgo de panorama general, en general fueron de las peores y más manipuladoras con las que trabajé.
Siempre digo esto: “si dar órdenes funcionara, habría muchos más dictadores en el mundo”. Los mejores managers que tuve nunca me dijeron que hiciera nada.
En mi último trabajo antes de que me despidieran hace unos meses, fui ingeniero principal sénior en una startup de unas 100 personas, con una organización de ingeniería de unas 30. Mi manager, el CTO, llevó esto a un nivel de arte. Con otro ingeniero principal sénior bromeábamos que ese manager no decía nada salvo “Figure it out”.
Cuando trabajas con un grupo de ingenieros talentosos, “Figure it out” es un mensaje excelente. Son expertos en lo que hacen; si no, no los habrían contratado. Esa frase les da espacio para terminar el trabajo y también reconoce las preocupaciones que plantean. Es casi mágico.
Lo más valioso que aprendí trabajando allí casi un año fue esto: como líder, si a personas inteligentes, curiosas y profundamente técnicas les dices “Figure it out”, puedes obtener más de lo que esperabas.
Eso sí: si no tienes cuidado, terminas hablando demasiado, así que la otra mitad de la lección es cerrar la boca. Conviene realmente dejar de hablar y dejar en la conversación un espacio que no llenes con tus palabras. Funciona mejor si te detienes justo después de haber trazado apenas el contorno más fino de una gran idea, contado una buena historia o puesto frente a la otra persona algo conceptualmente interesante.
Así, “Figure it out” + una idea interesante + “cerrar la boca” funciona como nerd sniping convertido en arma.
Muchos tipos de trabajo no se pueden delegar solo con inspiración. La gente suele inspirarse únicamente con las cosas que quiere hacer y que le resultan interesantes. Pero en la realidad también hace falta mucho trabajo aburrido, molesto y poco divertido, y el CEO no puede hacerlo todo solo.
Es una relación voluntaria. Yo pago por sus servicios. No le ordeno al personal de un restaurante que me traiga una bebida, y esa persona tampoco me ordena que le pague.
¿Por qué tendría que dar órdenes? Elegimos trabajar juntos y quieren prestarme un servicio, o si no, no trabajamos juntos.
“Saca la basura” suena mucho menos agresivo que “tú vas a sacar la basura”
La primera permite una respuesta de “no”. Claramente es una orden, pero deja cierto margen de elección a la otra persona. La segunda no permite respuesta. Para oponerse, habría que decir “te equivocas”. No deja libre albedrío y presupone que la autoridad de la orden es abrumadora, o quizá suena como una amenaza.
Una orden directa de un jefe puede estar bien, pero un jefe que declara lo que yo voy a hacer probablemente termine descubriendo que está equivocado.
Por ejemplo: “X, me gustaría que sacaras la basura”. Aunque el tono importa. Si suena poco sincero, se siente condescendiente.
“Te vas a sumar a la rotación de guardias” suena bastante amable.
El autor está demasiado metido en estructuras pasivo-agresivas como I need o The trash needs. Si mi manager me hablara así, me volvería loco.
Todo esto es subjetivo, pero como mínimo hay que hablar de forma directa y educada. Aquí se confunde mucho la franqueza con la brusquedad, y falta perspectiva sobre varios elementos de la comunicación humana.
Esas expresiones transmiten mejor una necesidad compartida que una orden.
Mi esposa lo dice así: “¿Quieres sacar la basura?”
Mi cabeza de ingeniero lo interpreta literalmente cada vez. Normalmente no tengo problema en sacar la basura, pero a veces de verdad no quiero. Así que siempre tengo que traducirlo como “mi esposa quiere que yo saque la basura”.
Cuanta más confianza y respeto haya dentro de un grupo, más directamente puedes hablar sin sonar brusco.
En una relación centrada en una confianza y un respeto profundos hay mucha comunicación implícita. Puedes decir muy poco y de forma muy directa, y normalmente obtener lo que quieres sin que nadie se sienta ofendido.
Uno de los antipatrones que he visto es el síndrome de pez grande en estanque pequeño. Una persona se va convirtiendo con los años en alguien arrogante y sobrecompensado.
Este artículo es pésimo: divaga demasiado y aun así no ofrece una forma realmente cortés de decirle o pedirle a alguien que haga algo.
El mejor enfoque sería algo como “por favor, tira la basura”, “hay que tirar la basura, ¿podrías hacerlo?” o, si hay varias personas, “hay que tirar la basura, ¿quién puede hacerlo?”.
Aquí se asume un contexto en el que existe un acuerdo previo de que A puede dar instrucciones a B. Por ejemplo, un empleo en el que B firmó un contrato para vender X horas al día a la organización. Normalmente no hace falta ladrar órdenes ni hablar con rodeos. Ambas cosas son insultantes. Si B es un adulto normal, acepta que trabaja en una organización y que hay tareas específicas que deben completarse.
Sin embargo, con trabajadores del conocimiento o profesionales altamente calificados, las instrucciones directas suelen ser poco frecuentes. Si la situación no está gravemente deteriorada, saben que el éxito de la empresa donde trabajan también contribuye al éxito de su propia carrera.
Por ejemplo, en vez de decir “escribe pruebas unitarias hoy” o “¿sería posible que hoy escribieras pruebas unitarias?”, es mejor decir “al hacer cambios están apareciendo demasiadas regresiones, así que necesitamos una mejor estrategia de pruebas. Hablemos de un enfoque con pruebas unitarias”, y hacer que el equipo proponga sus propias ideas y sienta responsabilidad compartida sobre la decisión.
Más allá de simplemente conservar el empleo, la conexión es débil y a menudo inestable. Lo de “si la situación no está gravemente deteriorada” también aplica solo a quienes tienen suerte.
“Segunda solicitud, quedan 15 segundos. ¿Quién responde?”
Muchos de estos detalles pueden resolverse con estándares de código, políticas, revisiones automáticas, etc. Lo que se siente como “hacer de jefe” es cuando tienes que pedirle a alguien que haga algo distinto de lo habitual. Por ejemplo, que atienda una llamada de soporte que normalmente no atendería. Ahí hace falta inteligencia emocional. Según la cultura y el contexto, puede ser “Frank, encárgate del teléfono” o “equipo, normalmente no les pediría esto, pero…”.
Fuente: How to Talk So Kids Will Listen & Listen So Kids Will Talk - https://www.amazon.com/How-Talk-Kids-Will-Listen/dp/14516638...
He sido líder de equipo y he ocupado varios roles de gestión, y la mayor parte de mi trabajo consistía en proteger al equipo de problemas externos para que pudiera hacer lo que necesitaba hacer.
También era parte de mi trabajo dar ejemplo de compromiso con los objetivos comunes. Eso incluía estar presente en despliegues nocturnos o en actividades incómodas y nada ideales.
Por eso me veo como alguien igual a los demás miembros del equipo, pero con un rol diferente. Cuando algo atraviesa ese escudo y tengo que pedirle algo a una persona o al equipo, ellos entienden que les estoy pidiendo algo que no pude evitar o que no pude hacer directamente.
La premisa misma es ridícula. ¿Qué sigue, cómo ser padre sin parecer padre? ¿Cómo dar instrucciones sin que parezcan instrucciones? ¿Cómo dirigir sin que parezca dirigir?
Tener autoridad sobre otras personas y fingir que no es así resulta insultante. Simplemente da las órdenes necesarias con cortesía y de acuerdo con tu puesto.