- U.S. Steel nació en 1901 como la empresa más grande del mundo y producía más del 60% del acero de Estados Unidos, pero antes del anuncio de su compra por Nippon Steel su capitalización de mercado era de apenas 8 mil millones de dólares y su participación en la producción había caído a 12%
- Sus primeros directivos optaron por precios altos y estables y por la coordinación de la industria en vez de competir bajando precios, y mediante las “Gary Dinners” priorizaron el mantenimiento del orden de precios por encima de las economías de escala
- Se retrasó repetidamente en tecnologías clave como Universal Beam Mill, laminado continuo, BOF, colada continua y minimills, y una y otra vez terminó licenciando tecnología de competidores o adoptándola tarde
- Después de la Segunda Guerra Mundial, la industria siderúrgica estadounidense llegó a representar más del 60% de la producción mundial, pero a medida que empresas japonesas y alemanas adoptaban rápidamente nuevos equipos, las importaciones de acero de EE. UU. entre 1955 y 1970 aumentaron más de 10 veces
- Desde los años 80, los despidos masivos y el cierre de plantas mejoraron la eficiencia, pero la transición a las minimills no despegó en serio hasta 2020, mostrando una trayectoria más cercana a la de un seguidor que a la de un líder tecnológico
De la mayor siderúrgica del mundo a objetivo de adquisición
- A raíz del anuncio de que U.S. Steel será adquirida por la siderúrgica japonesa Nippon Steel, la empresa se ha convertido en un caso para revisar el declive de una compañía que alguna vez fue una de las más grandes e importantes de Estados Unidos y del mundo
- Antes del anuncio de la compra, su capitalización de mercado era de unos 8 mil millones de dólares, una escala que difícilmente alcanzaba para entrar al Fortune 500, y equivalía aproximadamente al puesto 690
- Cuando se fundó en 1901, producía casi dos tercios del acero de Estados Unidos, pero hoy su participación se queda en 12%
- Su volumen actual de producción es de alrededor de un tercio del nivel de 1955, y su plantilla es similar en tamaño a la de Chewy, el minorista online de productos para mascotas
Sobrecapacidad y la lógica de la integración
- En el cambio de siglo XX, la industria siderúrgica estadounidense superó a la británica y se convirtió en la mayor y más eficiente del mundo
- Competidores como Carnegie Steel de Andrew Carnegie expandieron su capacidad y su participación de mercado mientras reducían fuertemente los precios, y entre 1870 y 1896 los precios del acero cayeron más de 80%
- La producción de acero era una industria con grandes costos fijos y fuertes economías de escala
- Cuanto más grandes eran el alto horno, el Bessemer converter y el open hearth furnace, más bajo era el costo unitario
- Incluso con baja demanda, existía un fuerte incentivo para mantener operando las instalaciones, lo que generaba competencia que llevaba los precios apenas por encima del costo marginal
- A fines del siglo XIX, casi la mitad de la capacidad de producción de acero de Estados Unidos quedaba sin usarse cada año
- En una cena de banqueros e industriales en 1900, Charles Schwab, presidente de Carnegie Steel, habló de las ventajas de racionalizar la industria mediante una fusión, y menos de cuatro meses después se concretó una gran integración liderada por J.P. Morgan
- U.S. Steel se creó combinando Carnegie Steel, Federal Steel, National Steel, American Sheet Steel, American Hoop y varias otras compañías
- Fue la primera empresa del mundo en superar una valoración de mil millones de dólares
- Tenía 168 mil empleados y una producción anual de casi 9 millones de toneladas
- Producía más del 60% del acero total de Estados Unidos
El sistema de Gary: estabilidad de precios y cultura conservadora
- El primer directivo, Elbert Gary, era un gerente conservador que buscaba llevar estabilidad a una industria siderúrgica cíclica y caótica
- En lugar de la competencia agresiva basada en bajar precios al estilo Carnegie Steel, estableció precios generalmente más altos y los mantuvo elevados incluso cuando fluctuaba la demanda de acero
- Gracias a su escala, U.S. Steel obtenía ventajas de costo de producción, pero esos ahorros se convertían en mayores ganancias en lugar de trasladarse a precios más bajos para el consumidor
- En sus periódicas “Gary Dinners”, Gary reunía a líderes de la industria para acordar niveles de precios, y las empresas que no cooperaban eran “disciplinadas” por las demás
- Algunos exejecutivos de Carnegie, acostumbrados a la feroz cultura competitiva de esa era, no pudieron aceptar esta estrategia y se fueron a otras siderúrgicas
- Gary también logró frenar una demanda del Departamento de Justicia que buscaba desmantelar la empresa en un clima político y social hostil a los monopolios
- El tribunal consideró que las Gary Dinners demostraban que U.S. Steel no tenía por sí sola el poder de fijar precios, y concluyó que no era un monopolio
Retrasos tecnológicos repetidos
- U.S. Steel quedó rezagada de forma constante en la adopción de las tecnologías siderúrgicas más recientes y con frecuencia tuvo que licenciar tecnología de competidores más avanzados
- La política de la U.S. Steel temprana era tan conservadora que una revista de 1936 la resumió como “No inventions; no innovations”
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Universal Beam Mill
- En 1902, Henry Grey inventó el Universal Beam Mill
- Antes, cuando una viga en I necesitaba alas más anchas, había que soldar o remachar placas de acero adicionales, un proceso caro y lento
- El Universal Mill permitió laminar vigas de ala ancha de una sola vez, eliminando el proceso adicional de colocar placas extra
- Grey llevó primero el diseño a U.S. Steel, pero el comité financiero lo rechazó
- El primer Universal Mill de Estados Unidos lo construyó Bethlehem Steel, dirigida por el ex presidente de Carnegie, Charles Schwab
- Cuando perdió participación en el mercado del acero para construcción, U.S. Steel tuvo que licenciar el Universal Mill de Bethlehem en 1926
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Tuberías y laminado continuo
- En los años 20 se inventó una tecnología para fabricar tuberías de gran diámetro mediante soldadura por resistencia eléctrica
- También se dice que esta tecnología fue ofrecida primero a U.S. Steel, pero la empresa no la adoptó y años después tuvo que incorporarla para alcanzar a la competencia
- En la misma época apareció la tecnología para laminar continuamente placas anchas, reduciendo de forma importante los costos de producción
- U.S. Steel investigó el laminado continuo de placas desde 1902, pero abandonó el esfuerzo y luego licenció la tecnología de otros para seguir siendo competitiva
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Problemas de gestión de una organización gigantesca
- La enorme escala de U.S. Steel creó una organización difícil de administrar y lenta para reaccionar
- La información desde la planta tardaba en subir por múltiples niveles de gestión hasta la alta dirección, y también era difícil mover distintas operaciones en una misma dirección
- Sumado a la cultura conservadora creada por Gary y a la fuga de talento ejecutivo, esto le hizo perder participación frente a competidores más ágiles
- En 1941 su producción anual había llegado a casi 30 millones de toneladas, tres veces la de su fundación, pero su participación de mercado cayó de más de 60% a alrededor de 35%
Ventaja y complacencia después de la Segunda Guerra Mundial
- Al final de la Segunda Guerra Mundial, la industria siderúrgica estadounidense tenía una posición dominante
- Durante la guerra, la producción de acero en Estados Unidos aumentó en más de un tercio
- Las industrias siderúrgicas de otros grandes países quedaron gravemente destruidas
- En 1945, Estados Unidos producía más del 60% del acero mundial
- En 1946, la producción japonesa de acero era de 560 mil toneladas, muy pequeña frente a los 66 millones de toneladas de Estados Unidos
- A mediados de los años 50, U.S. Steel todavía representaba en promedio alrededor de 30% de la producción de acero de EE. UU. y producía más del doble que Bethlehem Steel, la segunda mayor del país
- Sin competidores visibles, las siderúrgicas estadounidenses se volvieron complacientes, y a la industria siderúrgica de posguerra en EE. UU. a veces se le llama el “dodo period”
- Entre 1947 y 1957, los precios del acero subieron 7% anual, y las empresas disfrutaron grandes ganancias mientras ignoraban los avances en otras partes del mundo
Rezago frente a Japón en BOF, altos hornos grandes y colada continua
- Después de la guerra, las siderúrgicas estadounidenses ampliaron capacidad para atender la nueva demanda, pero lo hicieron principalmente con la tecnología existente del open hearth furnace
- En 1954, más del 90% de la capacidad siderúrgica de EE. UU. usaba open hearth furnace; el resto correspondía a hornos eléctricos y Bessemer converter
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Horno básico de oxígeno (Basic Oxygen Furnace, BOF)
- El Basic Oxygen Furnace (BOF) apareció en 1952
- Igual que el Bessemer converter, el BOF transformaba rápidamente hierro en acero, pero reducía desventajas como la fragilidad por nitrógeno o las limitaciones sobre el tipo de mineral
- A finales de los años 50 ya estaba claro que el BOF podía producir acero a menor costo que el open hearth furnace, y en Estados Unidos no se construyó ninguna nueva siderúrgica integrada basada en open hearth después de 1958
- U.S. Steel se resistió a abandonar sus costosas instalaciones de open hearth que aún tenían vida útil, y en 1962 la dirección seguía afirmando que el acero de open hearth mantendría su competitividad
- No construyó su primer BOF sino hasta 1964, más tarde que competidores estadounidenses como Kaiser Steel
- En 1964, Kaiser Steel producía 43% de su acero con BOF
- En ese mismo periodo, el BOF producía alrededor de 17% del acero de Estados Unidos y cerca de 55% del acero japonés
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Altos hornos grandes y colada continua
- Japón buscó economías de escala aún mayores y operó altos hornos mucho más grandes que los de Estados Unidos
- A mediados de los años 70, el tamaño promedio de los altos hornos de Nippon Steel era 4 veces el promedio de U.S. Steel
- En 1977, más de la mitad de los altos hornos japoneses superaban los 2,000㎥ de volumen, mientras que en Estados Unidos solo 2.6% llegaba a ese tamaño
- Tras tener problemas con los grandes altos hornos de Gary Works, U.S. Steel tuvo que pedir ayuda a Japón, que tenía mucha más experiencia operando hornos muy grandes
- La colada continua crea planchones continuos en lugar de lingotes individuales, reduciendo la necesidad de laminado
- Aunque empresas estadounidenses fueron pioneras en buena parte de la investigación relacionada, otros países la adoptaron más rápido
- En 1975, la proporción de acero producido por colada continua era de 9% en Estados Unidos, frente a 31% en Japón y 24% en Alemania Occidental
- U.S. Steel no adoptó ampliamente la colada continua sino hasta principios de los años 90
Competencia extranjera y respuesta proteccionista
- A comienzos de los años 60 empezaron a hacerse visibles las grietas en la industria siderúrgica estadounidense
- Productores extranjeros, incluidos los japoneses, adoptaron tecnologías modernas como BOF y colada continua, y también expandieron la escala de la industria
- Las siderúrgicas estadounidenses, incluida U.S. Steel, tuvieron que competir por primera vez en serio con productores extranjeros mientras cargaban con tecnología envejecida y altos costos laborales
- En 1958, algunas siderúrgicas alemanas y japonesas ya podían competir en precio con los productores estadounidenses, y a mediados de los años 70 los costos de insumos del acero japonés eran casi la mitad de los de Estados Unidos
- Entre 1955 y 1970, las importaciones de acero de EE. UU. aumentaron más de 10 veces, pasando de menos de 2% de la producción estadounidense a más de 15%
- U.S. Steel dejó de poder sostener el price leadership de antes, en el que fijaba el precio que quería y el resto de la industria seguía
- En 1971, U.S. Steel seguía siendo la mayor siderúrgica de Estados Unidos, pero ya estaba por detrás de Nippon Steel en escala
- Su producción anual era de poco más de 27 millones de toneladas, menos que en 1941
- Su participación en el mercado estadounidense había bajado a alrededor de 24%
- En vez de enfocarse en mejorar operaciones, la industria siderúrgica estadounidense pidió protección del gobierno contra prácticas comerciales extranjeras “injustas”
- En 1968, siderúrgicas japonesas y europeas aceptaron limitar artificialmente sus exportaciones a Estados Unidos a petición del presidente Lyndon Johnson
- El objetivo era dar a los productores estadounidenses un “breathing room” para modernizar instalaciones y mejorar operaciones
- En la práctica, la inversión de capital de las siderúrgicas estadounidenses cayó después del acuerdo
La crisis del acero y el auge de las minimills
- En 1973, Estados Unidos produjo 137 millones de toneladas de acero y era el mayor productor del mundo, mientras que U.S. Steel era la empresa número 13 del país por ingresos y la mayor siderúrgica estadounidense
- En ese momento estaba muy extendida la idea de que la demanda de acero seguiría creciendo, como había ocurrido durante la mayor parte del siglo XX
- En 1972, el presidente de U.S. Steel, Edwin Gott, predijo que la demanda mundial de acero aumentaría 25% para 1980
- En realidad, entre 1973 y 1984 la demanda mundial de acero estuvo casi estancada, y en los países industrializados cayó alrededor de 25%
- Las siderúrgicas con sobrecapacidad tenían incentivos para vender acero en mercados externos a precios apenas por encima del costo variable
- Las importaciones de acero de EE. UU. siguieron aumentando en los años 70 aun cuando la demanda total se reducía, y casi toda la pérdida de participación frente a productores extranjeros recayó en U.S. Steel
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Límites de las medidas de protección
- Los productores estadounidenses presentaron decenas de casos de antidumping bajo la Trade Act de 1974
- En 1978 se introdujo el “trigger price mechanism”, que impedía a las siderúrgicas extranjeras vender por debajo del costo total de producción
- En 1984 también se establecieron nuevas restricciones voluntarias a las exportaciones
- Estas medidas redujeron las importaciones de acero de 26 millones de toneladas en 1984 a 17 millones de toneladas en 1989, pero no pudieron detener la amenaza de las minimills que crecían dentro de Estados Unidos
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Diferencia estructural de las minimills
- El acero tradicional se producía en grandes siderúrgicas integradas donde el mineral de hierro se convertía en arrabio en un alto horno y luego en acero en un open hearth o un BOF
- Las minimills, surgidas a fines de los años 60, fundían chatarra en hornos eléctricos en lugar de usar mineral de hierro
- Al eliminar el alto horno, una minimill podía construirse mucho más barato que una siderúrgica integrada, con costos de construcción por tonelada de capacidad tan bajos como una décima parte
- También podía ser rentable a menor escala, y con la transición al BOF disminuyó el uso de chatarra frente al open hearth, haciendo que la chatarra necesaria estuviera ampliamente disponible
- Al inicio, el acero de minimill tenía menor calidad que el acero BOF por impurezas como el cobre, por lo que primero fue competitivo en productos con menores exigencias de calidad, como varilla
- A medida que mejoró la tecnología, las minimills fueron invadiendo cada vez más el mercado de grandes siderúrgicas integradas como U.S. Steel
- Entre 1974 y 1994, la capacidad de las siderúrgicas integradas cayó más de 50%, mientras que la de las minimills aumentó 360%, hasta llegar a 30% de la capacidad siderúrgica de Estados Unidos
Reducción, supervivencia, pero transición tardía
- A comienzos de los años 80, la participación de U.S. Steel en el mercado estadounidense había caído a cerca de 20%, y su eficiencia era muy inferior a la de siderúrgicas extranjeras de bajo costo y a la de las minimills domésticas
- Antes, gracias a su escala, había sido una de las siderúrgicas más rentables; en esta etapa pasó a estar entre las menos rentables
- U.S. Steel respondió con una reestructuración a gran escala
- El empleo, que era de 171 mil personas en 1979, cayó a menos de 21 mil en 1995
- Cerró decenas de plantas
- Vendió negocios auxiliares como minas, almacenes y construcción de puentes
- Abandonó mercados como el de varilla y acero estructural pesado, donde era difícil competir con las minimills
- Concentró sus operaciones en unos pocos grandes complejos y se enfocó en productos de lámina, donde las minimills todavía tenían más dificultades
- Para 1985, U.S. Steel había cerrado más de 150 instalaciones, y en 1998 su capacidad siderúrgica era 71% menor que en el pico de 1973
- La reestructuración elevó mucho la productividad, y U.S. Steel se convirtió en una de las siderúrgicas integradas más eficientes del mundo
- Aun así, seguía siendo difícil igualar la productividad de las minimills más eficientes
- En 1998, el acero importado equivalía a 37% de la producción estadounidense, y en 2000 los hornos eléctricos representaban 47% de la producción de EE. UU.
- U.S. Steel logró sobrevivir mientras muchos competidores fracasaban
- Kaiser Steel cerró en 1983 después de 18 trimestres consecutivos de pérdidas
- Entre 1997 y 2001, 30 siderúrgicas se declararon en quiebra, incluida su vieja rival Bethlehem Steel
- En innovación tecnológica seguía yendo un paso detrás
- U.S. Steel no entró de verdad a las minimills sino hasta 2020, cuando adquirió una empresa de minimills y construyó su propia minimill en Alabama
- Hoy las minimills representan alrededor de 25% de la producción doméstica de U.S. Steel
- Empresas como Nucor también iban delante en thin slab casting technology
- El impulso de la industria siderúrgica estadounidense se movió hacia las minimills, y la proporción del acero del país producido en hornos eléctricos siguió creciendo
- Nucor superó a U.S. Steel en producción en 2015 y hoy es el mayor productor de acero de Estados Unidos
Una cultura empresarial más cercana al seguidor que al líder
- U.S. Steel nació como una respuesta conservadora a la volatilidad de la industria siderúrgica, y ese carácter marcó sus primeras operaciones y su cultura
- Las economías de escala que logró la empresa no se usaron para ofrecer precios más bajos a los consumidores, sino para presionar a otras siderúrgicas y extraer más dinero de los clientes
- Cuando ese enfoque dejó de funcionar, U.S. Steel y la industria siderúrgica estadounidense recurrieron a su influencia política para impedir que los consumidores compraran acero extranjero más barato
- Las mejoras en eficiencia operativa llegaron solo cuando casi no quedaban otras opciones
- El enorme tamaño de la empresa creó lentitud administrativa, y llegó tarde a todas las grandes tecnologías siderúrgicas del último siglo: laminado continuo, BOF y minimills
- Sus propios intentos de innovación tecnológica tampoco dieron buenos resultados
- Abandonó demasiado pronto el laminado continuo
- En los años 50 pasó varios años desarrollando una alternativa al BOF que inyectaba oxígeno por el costado incluso después de que otros productores ya la habían descartado
- En los años 70 intentó desarrollar otra alternativa al BOF llamada Q-BOP, pero no logró consolidarse con éxito
- Ninguna de las grandes tecnologías siderúrgicas del último siglo salió de U.S. Steel
- Hoy U.S. Steel es muy distinta del gigante industrial del siglo XX, pero incluso después de volverse una empresa más lean y competitiva, conserva una cultura más cercana a la de una empresa que sigue el desarrollo tecnológico e industrial que a la de una que lo lidera
1 comentarios
Opiniones en Hacker News
Creo que un factor que a menudo se pasa por alto al mirar la historia y la economía es el impacto de la destrucción de la base industrial de Japón y Alemania durante la Segunda Guerra Mundial.
El Reino Unido y Estados Unidos quedaron con sus viejos sistemas industriales intactos, mientras que las industrias siderúrgicas de Japón y Alemania tuvieron que renacer por completo, principalmente con financiamiento estadounidense.
Como ambos países casi no tenían legado del pasado, empezaron de nuevo con la tecnología y la ciencia más modernas; mientras la industria norteamericana evolucionó lentamente desde los años 1900, Alemania y Japón arrancaron con fuerza en los años 50 y 60.
Por eso no sorprende que en los años 70 todos se maravillaran ante los enfoques modernos que empezaban a superar a Estados Unidos y el Reino Unido en construcción, diseño y manufactura; el renacimiento industrial de China empezó incluso más tarde.
En cambio, los responsables se llevaron grandes bonos y aumentos salariales por ser jefes de “big steel”, y especialmente después de la estanflación de los años 80 y 90, muchas industrias pasaron a concentrarse más en la compensación ejecutiva que en fabricar productos.
Un ejemplo representativo es la idea de que la industria automotriz “olvidó cómo fabricar autos de calidad”; en realidad no lo olvidó, sino que fue el resultado de enfocarse más en repartir dinero a la alta dirección y menos en hacer buenos productos, y la gran pérdida de mercado frente a las automotrices japonesas fue consecuencia directa de ese cambio de mentalidad.
Spoiler: terminan teniendo que lidiar con la tragedia de ganar la guerra por accidente. Si no recuerdo mal, los generales no conocían el plan porque se daba por hecho que, naturalmente, perderían.
En cambio Boston no tuvo un gran incendio y hoy es famosa por la frase “desde aquí no se puede llegar allá”.
También podría ser eficaz para quitar de en medio a los NIMBY que bloquean las rutas de tren de alta velocidad.
En particular, en Alemania Occidental la mayor parte seguía siendo utilizable, y no hizo falta tanta reconstrucción para volver a ponerla en marcha.
La historia de que las Trümmerfrau reconstruyeron Alemania desde una destrucción total hasta el Wirtschaftswunder es, literalmente, un mito.
Además, el efecto del Marshallplan suele exagerarse mucho; debido a la enorme burocracia, su impacto real fue relativamente pequeño.
Me alegra ver este enlace. Como mi carrera empezó en el centro de datos de US Steel en Pittsburgh, este tema me daba curiosidad.
Sin embargo, me da pena que esta reconstrucción sea en general negativa y parezca ignorar gran parte de la evolución de US Steel hacia USX. Ya sea que se vea la participación de Marathon Oil de manera positiva, como una estrategia de activos complementarios en ese momento, o de manera negativa, considerando la historia posterior de desinversiones, falta mucho.
En el centro de datos donde trabajé hubo innovación tecnológica al pasar de la era de operaciones manuales de mainframe a redes Token Ring con API para PC, abstracciones basadas en código de pegamento y automatización.
El proceso de minimizar el trabajo manual a medida que la gente se jubilaba probablemente desaparecerá de los libros de historia, a menos que alguno de los antiguos colaboradores técnicos escriba un libro después de jubilarse.
Los graduados de CMU con los que trabajé en el centro de datos de US Steel en Pittsburgh eran tan inteligentes como cualquiera que conocí en la industria del software, desde Boston hasta Seattle.
Quisiera saber si era estratégica o táctica, qué tan cerca estaba de las competencias centrales, cuántas cosas fueron primeras en la industria y qué tanto impacto tuvo en ganancias, crecimiento y participación de mercado.
Por lo que se ve en el artículo, la innovación y la inversión siguieron siendo bloqueadas por objetivos financieros de corto plazo.
Es fácil creer que había mucha gente muy inteligente e ideas transformadoras, pero que no recibieron la oportunidad de crecer adecuadamente.
Es algo como: “en cierto sentido, el sistema de Harvard ha sido decepcionante todos los días desde 1636…”.
Las cosas que mencionas parecen distracciones alejadas del negocio real, y deberían haberse comprado, no desarrollado internamente.
O, si no, deberían haberse volcado hacia la tecnología y haber entregado las acerías a alguien que quisiera operarlas.
¿No hubo una vez en que US Steel le encargó a un ilustrador de ciencia ficción un libro para que las imágenes de referencia del futuro incluyeran mucho acero?
Si lo pedías, te lo enviaban gratis, y recuerdo que esos libros se hicieron famosos en la industria cinematográfica, al punto de que las naves espaciales, vehículos y demás en las películas futuristas terminaron diseñándose siempre en acero.
https://sydmead.com/category/gallery/us-steel/
Tal vez US Steel sí tenía visión de futuro.
Nucor se convirtió en la número uno de la industria siderúrgica estadounidense; para ver cómo ocurrió, es bueno “American Steel” (1992), de Richard Preston.
El autor estuvo presente durante la construcción y puesta en marcha de la primera minimill de colada continua de lámina delgada de Nucor. Después de intentar fabricarla por su cuenta y fracasar, Nucor compró una nueva coladora continua experimental de una empresa alemana y construyó una planta alrededor de ella; ese equipo podía convertir chatarra en lámina.
Era algo así como “puede producir botes de basura todo el día”, y la calidad fue mejorando poco a poco hasta que pronto también pudo fabricar acero para autopartes. Antes, el reciclaje de acero se parecía más a producir acero de baja calidad, como cuando un auto se convertía en varilla corrugada; con esto, el ciclo de reciclaje se cerró.
La cantidad de acero en uso per cápita en los países desarrollados parece haber alcanzado cierto nivel estable. Aproximadamente el 69% del acero producido en Estados Unidos es el mismo acero circulando una y otra vez; si se excluye la varilla corrugada de baja calidad enterrada en concreto, la proporción es aún mayor.
Los lugares que todavía fabrican y usan acero nuevo son los países en desarrollo, porque aún no tienen suficiente infraestructura de acero.
Aquí, “minimill” significa más bien “más pequeña que una milla cuadrada”. La planta de Nucor en Crawfordsville[1] tampoco es pequeña.
Vale la pena compararla con Gary Works[2] de US Steel; esa planta de 100 años es ahora casi la última gran planta que queda en Estados Unidos.
De alguna manera, US Steel se perdió este cambio.
[1] https://earth.google.com/web/@39.97805108,-86.8271336,264.41...
[2] https://earth.google.com/web/@41.62932676,-87.36187513,174.7...
El capítulo que describe el accidente en el que cayó una cuchara llena de acero líquido y el acero fundido fluyó hacia una zona baja con agua acumulada es espantoso. Fue una suerte que no hubiera más muertos.
No es un edificio gigantesco para presumir el ego del CEO, sino simplemente un edificio de oficinas común y corriente.
https://en.wikipedia.org/wiki/Magnitogorsk
“En 1928, una delegación soviética llegó a Cleveland, Ohio, para discutir con la consultora estadounidense Arthur G. McKee un plan para construir en Magnitogorsk una réplica de la planta siderúrgica Gary de US Steel”.
El acero sigue siendo una tecnología con gran potencial de desarrollo a futuro. Si tuviera que elegir palabras clave, serían soluciones eutécticas, vidrios metálicos a granel y acero al boro.
Que cualquier país desarrollado deje su producción nacional de acero en manos extranjeras se siente como una locura. En mi país, haber trabajado cinco años como mecánico era suficiente para quedar exento del servicio militar incluso en una guerra total.
Si el problema no es que US Steel no haya innovado ni que pase a propiedad extranjera, entonces este cambio probablemente sea algo bueno. El sistema Zaibatsu encaja bien con una industria como la del acero.
¿Has visto últimamente los tiempos de construcción de barcos?
En cuanto a los materiales, estoy totalmente de acuerdo. Pero ese no suele ser el rumbo hacia el que optimizan las empresas. El texto en sí lo muestra con bastante claridad.
En cuanto US Steel se convirtió en monopolio, actuó como monopolio: se detuvo la innovación y empezó la extracción de dinero. Ordenar obediencia era lo normal, estaban convencidos de que todos los competidores fracasarían y no querían invertir más que los costos que ya tenían hundidos.
El nombre de la empresa es el nombre de una entidad legal, no una descripción exacta de lo que esa empresa es.
Si estalla una guerra, las acerías no se evaporan. Si por alguna razón absurda Japón se volviera hostil, se las podría nacionalizar o forzar de alguna otra manera a actuar correctamente.
Estados Unidos tiene la Defense Production Act, así que si una necesidad de defensa lo justifica, el gobierno tiene margen suficiente para cambiar la situación.
No estoy seguro de que la innovación haya sido realmente el problema central. Este artículo no trata realmente las aleaciones que desarrolló US Steel, y las aleaciones son justamente lo que hace que el acero sea acero
Siempre me pareció fascinante cómo incluso una proporción muy pequeña de otros elementos en un metal puede afectar drásticamente su resistencia y elasticidad
US Steel también probó aleaciones más complejas; por ejemplo, desarrolló el acero Corten. El caso más grande quizá sea el edificio de US Steel en Pittsburgh[1]. Es un acero en el que el óxido funciona prácticamente como una capa protectora
Lo que este artículo muestra, más que nada, es que US Steel no podía competir con proveedores extranjeros. También es interesante que no mencione en absoluto al Steel Workers Union, que era y sigue siendo uno de los sindicatos más grandes y poderosos de Estados Unidos
No digo que sea la causa, pero aunque haya que usar 5% más para compensar la menor resistencia del acero extranjero, si cuesta 20% menos, simplemente sale más barato importar más
[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Weathering_steel
Si no haces nada, puedes aguantar hasta que un competidor aparezca con algo nuevo
Y también está el Fern Hollow Bridge de Pittsburgh, que colapsó recientemente[2]
[1] https://en.wikipedia.org/wiki/New_River_Gorge_Bridge
[2] https://www.carboline.com/solution-spot/posts/pittsburgh-bri...
Mi abuelo trabajó durante 30 años en un taller metalúrgico después de servir en la Guerra de Corea
Recuerdo haber oído que en los años 70 cambiaron al acero chino por problemas de calidad del acero estadounidense. Como estaban en la Costa Oeste, parece que estaban relativamente libres de la presión política, social y sindical para usar materias primas estadounidenses
No creo que China tuviera una gran industria siderúrgica en los años 70 y, considerando la situación política de la época, aunque hubiera sido posible, habría sido difícil importarlo a Estados Unidos
Los países ya se mueven dentro de una interacción libertaria entre sí. Ese aspecto de la economía mundial es interesante
Me recuerda a un chiste de escuela de negocios. ¿Qué produce US Steel? La respuesta no es “acero”, sino dinero, y ese es el propósito de toda empresa
Si fuera Pokémon, la evolución final de toda empresa sería un casino donde los ejecutivos apuestan con el dinero de los inversionistas
Encaja sorprendentemente bien con la economía. Harvard se parece más a un banco que a una escuela, y está el chiste de que US Steel no produce acero, sino dinero
Las aerolíneas intentan evitar operar aviones y manejar bancos de millas aéreas, y Hasbro ya no produce juguetes, solo dinero
En el artículo sobre Intel de hoy, la crítica central también era que gente del sector financiero tomó el control hace mucho tiempo
Si se hubieran concentrado más en producir acero y hubieran intentado ponerse al día con los avances tecnológicos en vez de seguirlos a regañadientes, quizá hoy estarían ganando más dinero
En ese momento sonó agudo, pero desde entonces he llegado a pensar que quizá ese fue el punto en que GM perdió el rumbo
Si te interesa la industria siderúrgica y visitas o vives en el noreste de Estados Unidos, el National Museum of Industrial History en Bethlehem, Pensilvania, es un buen lugar para visitar[0]
Está afiliado al Smithsonian y ocupa uno de los talleres de reparación de la ya desaparecida planta de Bethlehem Steel
Presenta una visión amplia de la producción de acero en Estados Unidos y de varias máquinas industriales, y como extra se puede caminar por el predio de una acería en gran parte intacta pero abandonada
Curiosamente, esa región de Pensilvania también fue un centro de producción de seda, y en esa zona había más mujeres empleadas en la producción de seda que hombres trabajando en la acería
[0] https://www.nmih.org/
Aproximadamente el 70% de la producción de acero en Estados Unidos ahora proviene de chatarra
Parte de este cambio se debió a la desaceleración del crecimiento, y en un estado estable casi todo el acero podría provenir de chatarra, aunque los contaminantes serían un límite
Creo que en el futuro el aluminio reemplazará aún más al acero. Se ve en el “gigacasting” que hacen Tesla y otros
Si quieres saber cuál es el material adecuado para tu caso, consulta con un metalurgista