Steve Jobs dijo que los mejores empleados se enfocan en el contenido, no en el proceso

• En 1979, Steve Jobs y los ingenieros de Apple visitaron Xerox PARC, un centro de investigación diseñado para desarrollar nuevas tecnologías y productos
• Allí, Jobs vio por primera vez el mouse, las ventanas, los íconos y más, y comenzó el trabajo en la versión de Apple de la interfaz gráfica de usuario
• Sin embargo, al principio hubo dificultades porque empleados provenientes de Hewlett-Packard no lograban entender las nuevas ideas

La dificultad de innovar

• Jobs señaló que en ese momento los empleados no entendían ideas innovadoras como el mouse y expresaban preocupaciones por el costo y el tiempo.
• Al final, Jobs desarrolló mediante una firma de diseño externa un mouse altamente confiable que podía producirse en 90 días por $15.
• Jobs se dio cuenta de que en Apple no había suficiente talento del nivel necesario, e hizo esfuerzos por resolverlo.

La confusión entre proceso y contenido

• Jobs señaló que muchas personas confunden el 'proceso' (Process) con el 'contenido' (Content).
• Cuando una empresa tiene éxito, tiende a ver ese proceso como si fuera magia e intenta repetirlo.
• Jobs enfatizó que lo realmente importante no es el proceso, sino el resultado que se logra a través de él, es decir, el 'contenido'.
• El 'proceso' es simplemente proceso en sí mismo. Las empresas exitosas suelen asumir que hay 'magia' en el proceso que las llevó al éxito e intentan repetir el mismo proceso.
• Como puede verse en el caso de IBM, el intento de institucionalizar el proceso termina llevando a olvidar el contenido.
• Jobs señaló que en Apple también había un problema similar. Había personas hábiles en los procesos de gestión, pero no entendían el verdadero 'contenido'.
• Para Jobs, 'contenido' no significa contenido en el sentido habitual, sino resultados. Por ejemplo, la Mac, la interfaz gráfica de usuario (GUI), el iPod, el iPad y el iPhone.

El valor de los empleados excepcionales

• Si se graficara el desempeño de 100 empleados, la mayoría se ubicaría en el centro con rendimiento promedio, y una minoría de empleados de alto y bajo rendimiento quedaría en ambos extremos, formando una curva de campana.
• Laszlo Bock, exvicepresidente de Recursos Humanos de Google, mostró en 'Work Rules' que investigadores organizacionales han encontrado, de forma similar a la regla 80/20, que la mayor parte de la producción de una empresa proviene de unos pocos empleados 'superestrella'.

La ley de potencia en la distribución del desempeño

• En términos de desempeño, una distribución de ley de potencia puede entenderse como una larga cola de rendimientos cada vez menores.
• Otros estudios también respaldan la afirmación de Bock. Según una investigación, un empleado superestrella vale tres veces más que sus colegas.
• Según una investigación de McKinsey, los empleados de alto desempeño son cuatro veces más productivos que un empleado promedio.
• Reed Hastings, cofundador de Netflix, considera que los mejores programadores aportan entre 10 y 100 veces más valor que un programador promedio.

Los límites de los sistemas de RR. HH.

• La mayoría de los sistemas de RR. HH. se basan en una curva de campana estándar.
• Según Bock, eso provoca que muchos líderes subestimen y recompensen insuficientemente a las mejores personas.
• Según un estudio de SAP y Oxford Economics, el 73% de las empresas de alto rendimiento no pone tope a los bonos de sus mejores empleados.
• En cambio, el 81% de las empresas de bajo rendimiento sí establece esos topes.

Redefinir la compensación justa

• La compensación justa no debería definirse según la escala salarial del puesto.
• Los grandes empleados aportan mucho más valor que los empleados promedio al equipo, a los clientes y a los ingresos de la empresa.
• Los empleados superestrella tienen un valor enorme.
• Siguiendo la recomendación de Laszlo Bock, es necesario recompensar a los empleados superestrella de forma 'injusta'.

Los mejores empleados: quienes entienden el contenido

• Jobs descubrió que los mejores empleados son quienes entienden el 'contenido' que realmente impulsa los resultados.
• Puede ser difícil gestionarlos, pero eso se tolera porque dominan el contenido.
• Los grandes productos nacen del contenido, no del proceso.

El equilibrio entre proceso y resultados

• Los mejores empleados no son quienes simplemente son buenos siguiendo procesos.
• Son quienes entienden lo que realmente tiene valor, no se conforman con la forma existente de hacer las cosas y aprovechan las oportunidades.
• No están satisfechos con cómo se han hecho las cosas hasta ahora y entienden lo que realmente crea valor.

Qué considerar al decidir ascensos y compensaciones

• Al tomar decisiones de ascenso, se debe considerar a grandes colaboradores individuales que no quieren convertirse en managers, pero sí lograr resultados.
• Al decidir la compensación, se debe considerar el valor real de los empleados superestrella y reconocerlo, aunque sean difíciles de gestionar.
• El éxito de un negocio depende principalmente de los resultados que logra la gente, no simplemente de seguir procesos.

[rousseau]

Aunque es un grandísimo desgraciado, una vez más siento que su nivel de visión e insight fue realmente impresionante.

[GN⁺]

Opiniones de Hacker News

• Resumen de comentarios sobre la entrevista de Steve Jobs:
  • Interpretando las palabras de Jobs, se opina que las personas que realmente hacen el trabajo, lo entienden y se interesan por él valen más que quienes solo se enfocan en el proceso y la política.
  • Se comparte la experiencia de que un equipo pequeño de ingenieros capaces puede hacer lo correcto sin mucho proceso, pero cuando el equipo crece hay que introducir y reforzar procesos para que incluso las personas menos capaces puedan trabajar de forma efectiva.
  • Se opina que trabajar con personas que solo se enfocan en el proceso es desesperantemente frustrante, y que el proceso debe considerarse en el contexto de completar el trabajo bien y con eficiencia.
  • Si como estrella del equipo sientes que te subestiman, probablemente te identificarás con este texto, aunque también se sostiene que sin buenos procesos no se puede lograr que muchas personas trabajen de manera consistente.
  • Se comenta que la capacidad humana sigue una distribución en forma de campana, por lo que se cuestiona por qué se esperaría ver una distribución 80/20; además, las herramientas para medir el rendimiento no son confiables y el desempeño puede significar cosas distintas según el contexto.
  • Se comparte la experiencia de que tener en el equipo personas buenas para el proceso puede marcar una gran diferencia, ya que ayudan a aplicar la capacidad al tema correcto y en el orden correcto, evitando rodeos costosos o fracasos.
  • Se opina que, como los desarrolladores promedio necesitan instrucciones y orientación, la idea suena bien en un mundo ideal, pero en la realidad es imposible.
  • Se critica que Steve Jobs quizá eligió como sucesor a una persona orientada al proceso, y que quienes repiten sus palabras de forma vacía parecen ignorantes.
  • Se opina que el Apple de Tim Cook parece enfocarse más en el proceso y haberse olvidado del contenido, y que de 2014 a 2021/2022 la única emoción permitida era que todos los empleados eran más o menos iguales.
  • Se comparte la experiencia de haber evaluado a todos los empleados como "sobresalientes", pero que Recursos Humanos exigió distribuir las evaluaciones de forma justa, lo que llevó a que empleados excelentes fueran subestimados y no recompensados.
  • Se cuenta la anécdota de que, harto de la afirmación de que diseñar el mouse de la Mac tomaría 5 años y costaría 300 dólares, se buscó el diseño externo de David Kelley y se creó en 90 días un mouse muy confiable que podía fabricarse por 15 dólares.
  • Se comparte la experiencia de que los mejores empleados tienden a ser difíciles de gestionar, y que los gerentes lo dicen por razones como no seguir procesos defectuosos o no asistir a reuniones innecesarias.