- Ello se presentó en 2014 como una alternativa a las redes sociales basadas en publicidad, con el lema “You are not a product”, pero con fallas y un cierre sin aviso en 2023 desapareció el acceso a 9 años de creaciones y comunidad
- Aunque empezó como una red de artistas independientes, desde el inicio recibió capital de VC: tras una inversión semilla de $435,000 en 2014, levantó una Series A de $5.5M y una Series B de $5M en 2015, recaudando más de $11M en total
- Aun después de convertirse en una Public Benefit Corporation que prohibía la publicidad y la venta de datos de usuarios, más tarde fue vendida discretamente a Talenthouse, y se eliminaron del sitio los contenidos relacionados con el manifiesto y la carta de la PBC
- Tras la adquisición de 2018, Ello quedó más estrechamente vinculada a los concursos de diseño de Talenthouse; luego de la fusión con TLNT Holdings y la reorganización como Talenthouse AG, los problemas financieros de la matriz derivaron desde junio de 2023 en errores 500 y caídas continuas
- Los usuarios perdieron cuentas, seguidores y años de publicaciones y obras sin oportunidad de respaldo ni aviso, y tuvieron que volver a encontrarse en Reddit, X/Twitter, Instagram, Tumblr y otros sitios
Ello empezó como una red social sin publicidad
- Ello) fue una red social lanzada el 7 de agosto de 2014, que a través del manifiesto de su página principal tomó distancia de las redes sociales basadas en publicidad
- Su frase central era “You are not a product”, y criticaba que otras redes sociales rastrearan las publicaciones, amigos y enlaces de los usuarios para venderlos a anunciantes
- Ello se presentaba como “una red social simple, bella y sin publicidad, creada por un pequeño grupo de artistas y diseñadores”
- El producto inicial consistía en una interfaz minimalista en blanco y negro y funciones limitadas
- Al igual que Diaspora y App.net, fue recibido como un servicio opuesto al modelo de negocio y a la forma de gestionar contenidos de las grandes redes sociales, y la prensa lo llamó “anti-Facebook” o “Facebook killer”
La tensión entre una comunidad independiente y el capital de VC
- Aunque Ello parecía una comunidad independiente y experimental, según documentos presentados ante la SEC ya había recibido en enero de 2014 una inversión semilla de $435,000 de FreshTracks Capital, un VC con sede en Vermont
- A diferencia de la promesa de no vender publicidad ni datos, en ese momento la forma de financiamiento no se destacó públicamente
- La inversión de VC normalmente exige retorno, y ese retorno suele materializarse mediante un exit, como una adquisición o una IPO
- En ese momento, Ello era una red social gratuita y de código cerrado, sin herramientas de exportación ni API, y solo presentaba planes para funciones premium de pago
- En una estructura así, si el servicio cierra, los usuarios no tienen forma de llevarse sus datos, por lo que la comunidad y las creaciones pueden desaparecer de golpe
Las respuestas de los fundadores y más inversión
- El CEO de Ello, Paul Budnitz, y los cofundadores e inversionistas desestimaron las preocupaciones sobre el financiamiento de VC
- El cofundador Todd Berger dijo que los 7 fundadores poseían entre el 82% y el 84% de la empresa, por lo que podían hacer lo que quisieran
- En octubre de 2014, Ello anunció una Series A de $5.5M coliderada por TechStars y Foundry Group
- FreshTracks Capital también participó
- Foundry Group obtuvo un asiento en el directorio
- En el mismo período, Ello se convirtió en una Public Benefit Corporation (PBC)
- La carta de PBC de Ello especificaba tres puntos
- Ello no ganaría dinero vendiendo publicidad
- Ello no ganaría dinero vendiendo datos de usuarios
- Incluso si Ello era vendida, el nuevo dueño debía cumplir estas condiciones
Cambios de intereses que la PBC no pudo impedir
- La conversión a PBC fue una medida para incorporar en la estructura legal la prohibición de la publicidad y de la venta de datos de usuarios
- Sin embargo, el punto clave no era la publicidad en sí, sino cómo el financiamiento externo cambiaba los intereses de la comunidad y de la empresa
- Si el valor de Ello quedaba ligado no solo a la comunidad, sino también a los inversionistas, con el tiempo podía moverse en una dirección distinta a la intención de los fundadores o de los usuarios
- En abril de 2015, Ello levantó otros $5M en Series B de sus inversionistas existentes
- TechStars también obtuvo un asiento en el directorio
- El total recaudado llegó a $11M
- A fines de 2015, Budnitz escribió que Ello no se apartaría de su misión de apoyar a los creadores, no vendería publicidad ni datos de usuarios, y no haría “sell out”
Reorientación como red de creadores
- En marzo de 2016, Paul Budnitz dejó el cargo de CEO, citando la distancia entre los equipos de Vermont y Boulder
- Todd Berger, cofundador y diseñador principal, asumió como CEO
- Bajo Berger, Ello se reorganizó para enfocarse en artistas y creadores
- Según un comunicado de prensa de mayo de 2016, Ello pasó a ser una comunidad donde artistas, fotógrafos, diseñadores, ilustradores, arquitectos y creadores de GIF compartían trabajos e ideas
- En una entrevista con TechCrunch en noviembre de 2017, Berger dijo que Ello tenía 400,000 usuarios activos mensuales y 625,000 artistas
- El modelo premium existente no funcionó, pero sí se operó contenido patrocinado en el que marcas de carácter similar ofrecían premios
- Era publicidad pagada, pero se trataba como algo distinto de la invasión de la privacidad o la venta de datos de usuarios
La adquisición por Talenthouse y la eliminación del manifiesto
- En marzo de 2018, Ello fue vendida discretamente a Talenthouse, con sede en Los Ángeles
- El negocio principal de Talenthouse consistía en que artistas independientes compitieran en concursos de diseño de marcas y recibieran premios en efectivo
- La venta no fue anunciada públicamente, y solo se confirmó en el informe anual de un VC y en una entrevista de octubre de 2018 con Maya Bogle, cofundadora de Talenthouse
- Los usuarios de Ello no fueron notificados del cambio de propiedad
- Después de eso, las redes sociales y la página principal de Ello promocionaron con frecuencia los concursos de diseño y “artist invites” de Talenthouse
- Entre las marcas que aparecieron estaban Absolut Vodka, Amazon Prime, Pabst Blue Ribbon, Adidas y Miller Lite
- En septiembre de 2018, Todd Berger y el cofundador Lucian Föhr dijeron que habían dejado la empresa
- El 22 de agosto de 2018, el entonces CTO Colin Gray eliminó en un commit de GitHub las menciones al Manifesto de Ello, la PBC y su carta
La fusión con TLNT Holdings y los problemas financieros de Talenthouse
- En diciembre de 2019, Ello, Talenthouse y Zooppa se fusionaron en la nueva holding TLNT Holdings, respaldada por el fondo de private equity británico AEDC Capital
- Luego TLNT fue vendida a la firma de inversión suiza New Value AG, y New Value AG cambió su nombre a Talenthouse AG
- En diciembre de 2021, Ello cambió su logo y mencionó en su blog oficial a su empresa matriz, Talenthouse
- En febrero de 2023, The Observer informó que Talenthouse estaba reteniendo pagos adeudados a artistas ganadores de brief creativos
- En abril de 2023, según The Guardian, la matriz de Talenthouse estaba “close to failure” debido al aumento de su deuda
- Enfrentaba acciones legales de acreedores
- Se entendía que había despedido a la mayor parte de su personal
- Talenthouse AG anunció el cierre de otras 4 subsidiarias, afirmando que no podía cubrir facturas pendientes, incluidos salarios de empleados
- En mayo de 2023, Talenthouse dijo que estaba en una “critical financial situation” y que estaba reestructurando la empresa mientras buscaba inversionistas externos
El cierre de 2023 y la pérdida de datos
- Desde junio de 2023, el sitio web de Ello empezó a sufrir grandes períodos de inactividad y durante varios días mostró errores 500 en todas las páginas
- En julio de 2023 volvió brevemente y luego volvió a fallar
- El 18 de julio de 2023, Ello cerró por completo y no se recuperó
- El 9 de agosto de 2023, la app web parecía haber sido eliminada, quedando solo errores de Heroku
- El sitio corporativo de Talenthouse seguía en línea, pero la plataforma estaba offline, y Talenthouse no publicaba en redes sociales desde enero de 2023
- El equipo de redes sociales de Ello también había dejado de publicar desde octubre de 2022
- Los usuarios perdieron años de publicaciones, obras, grupos y seguidores sin aviso
- Un usuario escribió que habían desaparecido 8 años de contenido
- Otro usuario escribió que perdió un grupo que tenía más de 18,000 seguidores
- Los intentos de contactar por correo a Ello o Talenthouse rebotaban
- Algunos exmiembros crearon un grupo en Tumblr para volver a encontrarse y tratar de preservar al menos una parte de la comunidad restante de Ello
El desenlace de la promesa “los usuarios no son el producto”
- Ello nació con el ideal y el carácter experimental de una comunidad de creadores sin publicidad
- Desde el inicio existía la preocupación de que, en una estructura dependiente de capital profesional de inversión y de la búsqueda de crecimiento, sería difícil construir un negocio sostenible a largo plazo
- Ello decía que “los usuarios no son el producto”, pero la existencia y el contenido de los usuarios se volvieron parte de la transacción en los procesos de financiamiento y venta
- La carta de la PBC limitaba la venta de publicidad, la venta de datos de usuarios y exigía cumplir condiciones tras una adquisición, pero Ello terminó vendiéndose a un tercero sin avisar a sus usuarios, pasando luego a otra compañía y finalmente cerrando
- En enero de 2025, el dominio Ello.co cambió de dueño y, al 20 de marzo de 2026, redirigía a un sitio web británico de spam de casinos
1 comentarios
Opiniones de Hacker News
Un texto excelente y equilibrado. Ya estamos llegando al final del gran experimento de “se puede recibir financiamiento de VC y crear tecnología con nuevo valor que la gente quiere”.
Quienes todavía dicen que es posible simplemente aún no han agotado el dinero de su última ronda de inversión. En los últimos 20 años ya vimos bastante sobre qué tipos de negocios tecnológicos ganan dinero en internet, y el rango es estrecho; la mayoría de los problemas restantes no los resuelven.
La salida siempre son los ingresos por suscripción. Se puede crear un negocio único, con valor único para una comunidad única, pero en el mundo de los MicroSaaS, donde cualquiera puede copiarlo de inmediato y de hecho muchos lo copian, se vuelve una pelea muy larga.
X.com probablemente sea casi el último experimento para ver si es posible una transición masiva hacia ingresos por suscripción, y hasta ahora parece bastante claro que no.
Puede sonar negativo, pero si los fundadores lo saben y lo aceptan, en realidad puede ser positivo. Ya quedó al descubierto el secreto de que, si un negocio tiene éxito, el fundador gana más o menos la misma cantidad de dinero en un plazo parecido, ya sea que elija VC o bootstrapping.
Siempre habrá oportunidades enormes para romper cárteles con el respaldo del capital financiero, pero si a un fundador realmente le importa algo, el camino para llegar ahí es control del fundador, paciencia y una base de clientes que paguen.
YouTube Premium y las suscripciones de Twitter tampoco se pueden ignorar. No cubren a la mayoría de los usuarios, pero para quienes no soportan la publicidad son una opción viable.
Ahora es más así que antes, pero antes también lo era bastante.
Esos negocios son realmente gigantes, y los que no, son bastante pequeños. A los negocios pequeños los sostienen cosas como Wordpress, del mismo modo que se opera una lavandería.
Son buenos negocios pequeños y, como dijiste, operarlos requiere esfuerzo. Stripe cumple el papel de la terminal de punto de venta del banco, un SaaS mediano puede tener algo de escala en la capa intermedia, como las ventas de Tide, y también puede haber franquicias que no se adapten por completo a la proporción de calcetines y pelo de mascotas de los clientes locales.
Aun así, piensa en una lavandería o un restaurante de barrio. Esos también son negocios decentes.
Todavía hay ideas que merecen inversión de venture capital. Es muy posible que sean menos que antes.
Cambiar el mundo, para bien o para mal, suele ser un efecto secundario. El objetivo de un negocio no es la ideología, sino las ganancias.
En los primeros días de Ello, quizá alrededor de su primer año, hice una entrevista con esa empresa. La oficina era prácticamente un piso de un espacio residencial, y los ingenieros trabajaban reunidos alrededor de una mesa de comedor llena de monitores.
Probablemente conseguí la entrevista por mi experiencia como CTO en una red social startup para personas que querían cambio social. Esa empresa fue vendida a Gaiam y finalmente murió unos años después, pero gracias a eso me quedé en la zona de Denver/Boulder.
La prueba de código de la entrevista consistía en trabajar en pair programming con otro ingeniero sobre una parte del modelo User de ello. En ese momento la aplicación estaba hecha con Ruby on Rails, y me decepcionó bastante que fuera una tarea capaz de evaluar bien mis habilidades.
Así que en un correo de seguimiento expresé eso y también envié varios ejemplos organizados de trabajos de otros proyectos. Al final no me contrataron, pero pensé que la idea tenía potencial y seguí siendo miembro de ello durante un tiempo.
Tal vez me fui demasiado pronto, pero al final la razón por la que lo dejé fue que ahí no había un “núcleo”. La idea general era buena, pero con un equipo pequeño se podría haber hecho muchísimo más.
Cuando me fui, ello no había logrado salir de la etapa de “clon de tumblr con demasiado espacio vacío”. Ni siquiera sé si alguna vez salió de ahí. RIP.
Por lo general, quienes obtienen buenas calificaciones ven que, precisamente porque el problema dado es simple, tienen margen para mostrar qué tan bien entienden el área, y lo agradecen.
Soy un fundador en recuperación después de cerrar mi startup hace unos meses. Estoy pensando si empezar de nuevo y me estoy reuniendo con personas que podrían ser potenciales cofundadores.
Una de las primeras cinco preguntas aproximadas que hago es si quieren hacer bootstrapping o si prefieren ir por la ruta de VC. Los dos caminos tienen niveles de presión y, sobre todo, expectativas muy distintas.
Hay que saber eso desde el principio. Si no, solo aparecen problemas.
Cuando nació mi primer hijo, empecé a crear un sistema de blog privado de código abierto[1], que terminó evolucionando hasta convertirse en el esqueleto de una red social. Aunque es un enfoque totalmente descentralizado que usa RSS y hosting propio o hosting de pago
Llegué a la conclusión de que, para que una red realmente evite la presión de ser vendida, no debe haber absolutamente nada que vender. Si distribuyo el software gratis y no controlo la red, los usuarios tampoco tienen que confiar en mí
Como no cobré dinero, todavía tengo que mantener mi trabajo principal, pero como proyecto paralelo sigue siendo un viaje interesante
[1]: https://havenweb.org
Puede que no veas este comentario porque ya pasó más de una semana desde que este artículo llegó a la portada de HN, pero quería darte las gracias
Podría ser algo como un pequeño servidor doméstico que funcione de inmediato. Podría ir por el camino de un hotspot Wi-Fi de un solo sitio web, como PirateBox, o hacer que use redes mesh. También sería posible conectarle una webcam
Hay que pensar en un post killer o en una funcionalidad killer
De lo contrario, no mucha gente elegirá ese camino. Otros servicios federados también suelen terminar pareciéndose mucho a las plataformas privadas, con la mayoría de los usuarios concentrados en un solo servidor
Ninguna cantidad de manifiestos, declaraciones de derechos, designaciones como empresa de beneficio público, campañas de relaciones públicas, si se levantó o no capital de VC, o rechazos a ser vendida puede sustituir un hecho simple: una empresa tiene que ganar más dinero que sus costos operativos
Ello lo intentó durante más de 8 años, pero no lo logró
Este artículo se centra únicamente en el capital de VC y lo señala como causa del fracaso, pero ignora que Ello ya estaba hundida independientemente de eso. No tenía usuarios ni modelo de negocio
De hecho, un nivel moderado de publicidad ética podría haber ayudado a la comunidad y también a la supervivencia del producto
Aun así, podrían estar generando ganancias considerables gracias a cosas como el conocimiento de dominio incorporado. La combinación ganadora sostenible parece ser experiencia en el dominio + capacidad de programación promedio
Tal vez los inversionistas de la primera ronda esperaban encontrar más tarde a algún incauto y traspasarle el “negocio”
Pero ¿qué pasó con los compradores finales? ¿No notaron que algo olía raro? Para empezar, uno se pregunta cómo ganaron el dinero que terminaron perdiendo en Ello/Talenthouse
Depende de cuál sea el objetivo. Si Ello hubiera seguido desde el principio una estructura sin fines de lucro adecuada, podría haber continuado indefinidamente con un pequeño equipo de empleados y voluntarios manteniendo una base de código open source y encargándose de la moderación
Claro que no habría sido fácil, pero habría sido posible. Pero no lo hizo, y viendo que su CEO original luego se fue hacia los NFT y algo-de-IA, quizá era alguien que perseguía modas
En ese entonces todos querían ser el próximo Facebook, así que él también se subió a eso
Aceptar dinero de inversionistas significa que los usuarios terminarán pagando el costo de alguna manera
Si no hay un límite explícito de ganancias, no veo bien cómo eso no termina llevando a la explotación de los usuarios
Me gustaría ver un modelo de donaciones/suscripciones opcionales como los de Patreon/Kickstarter, con funcionalidades por niveles, pero donde esos niveles estén vinculados a toda la comunidad y no al individuo que donó
Es decir, mostrar una barra de ingresos. Si cae a 0, el servidor se apaga; si cae por debajo de 1, nadie puede publicar. Si supera 1, se abren los mensajes directos; si supera 2, se desbloquean más funciones, y así sucesivamente
Hay que comunicar con claridad qué se ofrece y cómo se cubren los costos. La mayoría no pagará, pero si nadie paga, tampoco hay servicio
La supervivencia depende de si se ofrece un servicio lo bastante satisfactorio como para que suficientes personas sigan apoyándolo. No dará tanto dinero como un modelo de explotación de usuarios, pero el objetivo no es ganar mucho dinero, sino operar un negocio sostenible
No estoy muy seguro de qué diferencia haría un límite de ganancias. La explotación de usuarios por lo general no surge en la etapa de ojos brillantes de “esto va a ser una empresa de mil millones de dólares”, sino en la etapa de “¿no habrá una forma de aguantar unos meses más y darle la vuelta?”
Creo que el problema no es tanto la inversión en sí, sino la deuda en sentido amplio. La estructura en la que gastas dinero ahora, se genera la expectativa de pagarlo en el futuro y luego luchas para devolverlo
Hay organizaciones sostenibles arrancadas con bootstrapping en un ámbito parecido a lo que pides, como Dreamwidth. Pero esas organizaciones jamás pueden hacer “blitzscaling” ni hacer marketing al mismo nivel
El marketing, casi por definición, consiste en gastar dinero ahora con la esperanza de recuperarlo en el futuro, y si esos ingresos futuros no se materializan, ya sembraste las semillas de la ruina
Por ejemplo: “para que la plataforma sea sostenible, cuesta 10 dólares al mes por cada usuario útil. La suscripción cuesta 100 dólares. Al suscribirte, pagas el costo de mantener a 9 usuarios con cuentas gratuitas”
Es decir, la pregunta es si perteneces al 10% que paga por todos, o al 90% que lo usa gratis
El límite de ganancias es interesante, porque no restringe el modelo de negocio, sino que solo reduce la posibilidad de ensitificación
Me viene a la mente que Bluesky también es una empresa de beneficio público y que recibió una inversión de 8 millones de dólares.
Además, la vida útil de las nuevas redes sociales parece acortarse cada vez más con cada generación. Si Bluesky desapareciera en unos meses, la reacción en general podría ser algo como “¡ah, qué lástima! ¿Y ahora qué sigue?”
Claro, es poco probable que ese rayo caiga dos veces en el mismo lugar, pero no es alguien sin buenos antecedentes.
Mi sueño es algún día estar en una posición en la que pueda pedir prestados 5 a 10 millones de dólares —o más, si se puede— de un banco, de un VC o de donde sea. Y luego, de alguna manera, administrarlo mal hasta quemar todo el dinero y librarme de todos los problemas declarándome en bancarrota.
Crecí en un país donde hasta hace poco ni siquiera existía el concepto de bancarrota personal, y siempre tuve ese sueño. Era un lugar donde, si tenías aunque fuera un poco de deuda, alguien te perseguía.
De verdad envidio que ustedes puedan quemar capital de VC en un “sueño”. Los demás tenemos que resolver complicadas ecuaciones diferenciales de mercado, competencia y planeación, y administrarnos bien para ser sostenibles sin inyecciones externas.
Nuestra historia es muy triste, y la de ustedes de verdad parece un sueño.
La comunidad en la que participo rechaza explícitamente el dinero de fuera de sus miembros. Si eso significa no crecer rápido o no tener un espacio espectacular, lo aceptamos.
La razón es evitar la influencia externa. Incluso una inversión “ángel” puede ser un problema, porque ese ángel puede susurrarle al oído al liderazgo.
He visto que incluso personas externas con buenas intenciones pueden tener un impacto muy destructivo porque no entienden la cultura y no son quienes se hacen responsables cuando las cosas salen mal. No son como los usuarios de Ello, que sí tenían un interés personal real.
Uno de los aspectos centrales del tecnofeudalismo es el carácter extractivo de la mayoría de nuestras plataformas.
Todo el mundo dice apoyar a los equipos pequeños, pero en cuanto se topan con un bug empiezan a quejarse.
¿Qué tan transparente es cuánto tiempo invierten los máximos ejecutivos y el liderazgo, y qué compensación reciben? ¿Cuánto sabes sobre los patrocinadores financieros de los miembros de la comunidad?
Incluso las llamadas redes sociales indie y antisociales incumplieron abiertamente su propio manifiesto. ¿Es de sorprender que desconfiemos de las grandes promesas de futuros brillantes que siempre hacen las empresas?
Me pregunto si hay casos parecidos a este artículo sobre empresas que, hasta ahora, sí hayan tenido un final feliz.
¿Cómo se vende o adquiere una PBC? ¿Cómo debe cerrarse o liquidarse una PBC? Si se violó el acta constitutiva, como podría haber pasado con Ello, ¿quién exactamente la hace cumplir o presenta una demanda, y cuál sería la compensación?
Itch.io, hasta ahora, sigue siendo excelente.
Si la rama original se descarrila, otras personas pueden tomar el relevo desde un punto anterior “conocido como manejable”. Los forks dividen la base de usuarios, pero en cierto modo ese es el objetivo.