Las instituciones intentan preservar los problemas de los que son la solución
(effectiviology.com)- El principio de Shirky se refiere a la tendencia de las instituciones a preservar, en vez de eliminar, los problemas que justifican su existencia, y muestra cómo los intereses organizacionales pueden distorsionar la resolución de problemas.
- No solo las agencias gubernamentales, empresas e industrias, sino también las personas o grupos pequeños pueden mostrar el mismo patrón; esto incluye casos en los que se pierden mejores soluciones no solo por sabotaje intencional, sino también por inercia.
- Los ejemplos representativos incluyen el lobby de empresas de declaración de impuestos para obstaculizar la presentación gratuita, el lobby de empresas privadas de prisiones para apoyar políticas que aumenten el número de reclusos, el intento de cierre de PickupPal, y los casos de recompensas por cobras y ratas.
- Este principio no es una ley que aplique a todas las situaciones, sino una observación general; algunas instituciones pueden eliminar realmente un problema porque les resulta más beneficioso resolverlo.
- En la práctica, puede usarse para observar quién se beneficia de un problema, reducir incentivos distorsionados y cambiar conductas mediante medidas de disuasión o cambios de percepción.
Lo esencial del principio de Shirky
- El principio de Shirky es el aforismo de que “las instituciones intentan preservar los problemas de los que son la solución”.
- En un sentido más amplio, también se usa en la forma “todo actor tiende a prolongar el problema que está resolviendo”.
- Una agencia gubernamental que aborda un problema social específico puede obstaculizar los intentos de otros actores por resolverlo para mantener su propia relevancia.
- Una institución demasiado atada a su forma actual de resolver un problema puede prolongarlo al no adoptar una solución nueva y mejor, incluso cuando esta ya sea posible.
Ejemplos representativos
- Las empresas de declaración de impuestos son un caso en el que intentaron proteger su base de ingresos haciendo lobby para impedir que el gobierno ofreciera una forma gratuita y sencilla de declarar impuestos.
- Las empresas privadas de prisiones se presentan como un caso similar, al hacer lobby para que el gobierno apoyara políticas que aumentaran la cantidad de reclusos y la duración de las condenas.
- También es conocido el caso de PickupPal incluido en el libro Cognitive Surplus de Clay Shirky.
- PickupPal.com era un sitio de carpooling que conectaba a conductores y pasajeros que querían viajar por la misma ruta.
- En mayo de 2008, la empresa de autobuses Trentway-Wagar, con sede en Ontario, presentó una petición ante el Ontario Highway Transport Board para cerrar PickupPal con el argumento de que coordinaba demasiado bien el carpooling.
- Trentway-Wagar citó la Sección 11 de la Ontario Public Vehicles Act, y en ese momento el carpooling exigía condiciones como viajar entre casa y trabajo, dentro de los límites de un municipio, con el mismo conductor todos los días y con liquidación de costos no más de una vez por semana.
- La OHTB aceptó la petición de Trentway-Wagar, ordenó a PickupPal suspender sus operaciones en Ontario, y PickupPal perdió en la audiencia.
- Después, la opinión pública a favor de “Save PickupPal” se extendió mediante una petición en línea y la venta de camisetas, y la legislatura de Ontario modificó la Public Vehicles Act en cuestión de semanas para volver a legalizar PickupPal.
Aplicación más allá de las instituciones e intencionalidad
- El principio de Shirky puede aplicarse no solo a instituciones, sino también a individuos y grupos pequeños.
- En el trabajo, un empleado responsable de cierto proceso puede resistirse a la automatización de ese proceso para seguir siendo necesario para su empleador.
- Las conductas que prolongan un problema no necesariamente tienen que ser intencionales.
- Una empresa puede operar sus procesos en torno a una solución mediocre que vende actualmente y no darse cuenta de que existe una solución mejor.
- Puede evitar cierto enfoque de solución porque fracasó en el pasado y mantener la misma postura incluso después de que los avances tecnológicos hayan vuelto viable ese enfoque.
Casos en los que el diseño de recompensas agravó el problema
- El efecto cobra es un caso en el que una recompensa destinada a reducir un problema terminó aumentándolo.
- Las autoridades coloniales británicas en Delhi ofrecieron una recompensa por cobras muertas para reducir la población de cobras.
- Los ciudadanos empezaron a criar cobras para obtener ganancias y, cuando se canceló la recompensa, las liberaron.
- Algo similar ocurrió alrededor de 1902 en Hanoi, bajo el dominio colonial francés.
- Las autoridades francesas pagaban una recompensa de 1 centavo por cada cola de rata para reducir la población de ratas.
- Algunos residentes capturaban ratas, les cortaban solo la cola y luego las soltaban vivas; también aparecieron casos de cría de ratas para producir más colas.
- Los esfuerzos de las autoridades por exterminar ratas incentivaron indirectamente la cría de ratas y aumentaron la población de roedores.
Origen del principio y sus tres formulaciones
- El principio de Shirky fue propuesto por el editor de Wired Kevin Kelly en una entrada de blog de 2010, basada en conferencias y escritos de Clay Shirky.
- Kelly atribuyó a una conferencia reciente de Shirky el aforismo “las instituciones intentan preservar los problemas de los que son la solución”.
- También aparecen formulaciones similares en el texto relacionado de Shirky The Collapse of Complex Business Models y en el libro Cognitive Surplus.
- En el texto de Kelly aparecen tres formulaciones.
- “Institutions will try to preserve the problem to which they are the solution” enfatiza las instituciones y la preservación intencional.
- “Complex solutions … often they inadvertently perpetuate the problem” enfatiza que las soluciones complejas, como empresas o industrias, pueden perpetuar el problema sin intención.
- “Every entity tends to prolong the problem it is solving” amplía el alcance a todo actor y no incluye una afirmación sobre intencionalidad.
- La formulación más usada es la primera oración, pero el texto original de Kelly no la llamó directamente “principio de Shirky”.
- La tercera formulación es la más general, pero como “every” es demasiado absoluto, puede suavizarse a algo como “entities tend to prolong the problems they are solving”.
Aspectos a tener en cuenta al aplicarlo
- El principio de Shirky es una observación general y no siempre se cumple.
- Algunas instituciones pueden resolver con éxito un problema porque solucionarlo les aporta más beneficios que prolongarlo.
- Su ámbito de aplicación no se limita a las instituciones.
- Puede incluir actores diversos, como individuos y grupos sociales pequeños.
- Las causas varían según la situación.
- Una empresa puede prolongar un problema sin intención por pasividad o inercia.
- Otra empresa puede prolongarlo intencionalmente por codicia o autopreservación.
- Las formas de conducta también son diversas.
- Se puede prolongar un problema existente al no destinar recursos al desarrollo de nuevas soluciones.
- También se puede impedir activamente que otros actores desarrollen soluciones.
Formas más amplias del principio
- Las conductas relacionadas con el principio de Shirky pueden no limitarse a preservar simplemente un problema existente.
- Algunos actores pueden agravar un problema existente.
- También pueden crear problemas que antes no existían si pueden convertirse en su solución.
- Pueden sostener problemas que los benefician fingiendo ser la solución, aunque en realidad no lo sean.
- Esta forma ampliada puede expresarse como “los actores a menudo promueven problemas que los benefician”.
Cómo considerarlo en la práctica
- El principio de Shirky ayuda a entender conductas pasadas y presentes.
- Puede servir como marco para interpretar por qué una institución es mala resolviendo un problema aunque invierta mucho tiempo, esfuerzo y dinero.
- También puede usarse para predecir conductas futuras.
- Un ejecutivo puede mantener cierto problema para elevar su propia posición, aunque eso produzca malos resultados para toda la empresa.
- Para cambiar conductas problemáticas, se debe intervenir según su causa.
- Se pueden eliminar los incentivos que prolongan el problema.
- Se pueden crear medidas de disuasión más fuertes.
- Si a largo plazo beneficia a las partes involucradas, se puede señalar el problema para inducirlas a cambiar su conducta por sí mismas.
- Aunque se trate de la misma persistencia de un problema, la respuesta debe variar.
- Una agencia gubernamental que mantiene el problema por burocracia ineficiente.
- Una empresa privada que mantiene el problema por codicia.
- Un individuo que actúa por autopreservación desesperada deben abordarse de maneras distintas.
Conceptos relacionados
- Cui bono es una expresión latina que significa “¿quién se beneficia?” y se usa para evaluar la posibilidad de que el responsable de un hecho sea la persona que se beneficia de él.
- La navaja de Hanlon es el aforismo “no atribuyas a la malicia lo que puede explicarse adecuadamente por la estupidez”.
- Aplicado de forma amplia, significa que no deberíamos asumir que las acciones de las personas tienen intención de dañar cuando existen otras explicaciones razonables.
- La ley de Parkinson es el aforismo de que “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para completarlo”; de forma más general, significa que el trabajo se expande hasta consumir los recursos disponibles para completarlo.
- Otro fenómeno identificado por Parkinson es que el crecimiento de las organizaciones burocráticas y administrativas suele estar relacionado con una disminución de la eficiencia general.
- Esto se debe al deseo de los funcionarios de aumentar el número de subordinados y a la tendencia a crear trabajo unos para otros.
- La frase de Upton Sinclair “es difícil lograr que alguien entienda algo cuando su salario depende de no entenderlo” también es una expresión famosa relacionada con el principio de Shirky.
1 comentarios
Opiniones de Hacker News
Un amigo físico que trabajaba en una empresa mediana de alta tecnología encontró una solución demasiado simple, pero que funcionaba bien para un problema de nivel de investigación tecnológica; pensó que a todos les iba a gustar, pero al demostrarla terminó teniendo problemas con su gerente y poco después lo despidieron
Al final, harto de la política interna de las empresas, se convirtió en profesor de física en una universidad local común, pero esta vez los estudiantes casi ni sabían sumar vectores, algo básico de las materias previas, y cuando calificó el examen parcial de forma justa, prácticamente nadie aprobó
El decano le dijo que, independientemente de si los estudiantes realmente aprendían o no, si reprobaba a demasiados la universidad tendría que cerrar, y mi amigo quedó en la situación de tener que aprobarlos aunque sabía que fracasarían si luego seguían con física
Si el principio de Shirky dejara de operar, quizá desaparecería alrededor del 80% de los proyectos o instituciones, y tal vez estaría bien que desaparecieran
En casos peores, una institución incluso crea problemas falsos que afirma resolver, y por supuesto nunca termina resolviéndolos
Mientras más grande es N, más en serio me tomo esa posibilidad, y es una lección que aprendí por las malas
Durante mucho tiempo me encargaron buscar una solución de nueva generación para Preps de ScenicSoft, un programa de diseño de producción de impresión estilo Illustrator/CAD, y al final reduje la mayor parte del trabajo de ubicación de imágenes a una forma simple: campos de entrada a la izquierda y una vista previa en tiempo real a la derecha
Mis colegas y expertos del dominio quedaron impresionados, pero mi jefe, que era fundador y accionista principal, se fue sin decir nada y nunca volvió a hablarme ni a reconocerlo
Últimamente llevo bastante tiempo creando un wrapper SQL JDBC que, al ingresar SQL estándar, genera un wrapper con seguridad de tipos, pero quienes ven la demostración no lo entienden en absoluto, quizá porque esperan un ORM, plantillas o una API fluida
En innovaciones anteriores estaba acostumbrado a la resistencia, las discusiones y los conflictos, pero no sé cómo responder a una confusión atónita; estoy preparando publicarlo como FOSS en la medida de lo posible
Si era un problema real y la empresa ignoró la solución, podía salir al mercado con esa solución y convertirse en competidor; si era un problema falso que solo existía dentro de una empresa específica, debía ahorrar al máximo el esfuerzo dedicado a eso
No pienses gratis fuera del horario laboral; en cambio, busca problemas reales
La inercia del sistema puede aplastar sin pensarlo a una sola persona, y aunque al crear un producto tengas todos los días en mente al usuario final, al final la prioridad la tiene el cliente que paga
Las universidades parecen estar postergando la falta de aprendizaje y comprensión para que futuros empleadores la filtren
Cuando un vicepresidente me preguntó cómo había logrado generar cambios efectivos en una gran empresa, respondí que las personas que más se resisten al cambio son aquellas que, después del cambio, no logran ver cuál será su trabajo
Por eso el cambio se siente como un riesgo existencial para su empleo, y por esa razón dedican bastante esfuerzo a sabotearlo
Es el principio de Shirky materializado en individuos y, a veces, en grupos pequeños
Una vez, al implementar un sistema CRM en una pequeña empresa educativa, una administradora junior debía explicarme el flujo de trabajo; aunque el sistema buscaba hacerle el trabajo mucho más fácil, ella lo veía solo como su reemplazo y estaba aterrada
Costó bastante esfuerzo convencerla de que iba a seguir allí, y cuando anuncié al equipo que se podían automatizar por completo algunos procesos, en lugar de entusiasmo recibí la reacción: “¿entonces qué va a pasar con mi trabajo?”
¿Basta con explicarles a las personas que se resisten cuál será su rol después del cambio?
Me vinieron a la mente las tácticas de extorsión de los ejecutivos de Sun, que ponían por delante a los pobres ejecutores administradores de sistemas para obligar a otros ejecutivos y empleados a usar Solaris en vez de SunOS
http://www.art.net/~hopkins/Don/unix-haters/slowlaris/worst-...
Después de que Scott McNealy dijera en una reunión general que “ya era hora de dejar de abrazar árboles”, fui con mi gerente a reclamarle por qué yo era el único que no había recibido un árbol, y al final recibí un juego de manuales viejos de SunOS
Hay personas que fomentan la dependencia, obstaculizan el crecimiento y mantienen el control; a esas personas hay que dejarlas
Si se trata de una organización, parece un primer paso obvio explicar los beneficios para todos, hacer que vean cómo les irá bien bajo las nuevas condiciones o, si no es posible, aislar o eliminar a quienes no puedan hacerlo
Tras trabajar principalmente en el lado tecnológico de organizaciones sin fines de lucro y ONG, esta idea encaja de una forma incómodamente precisa
Hay excepciones, como las ONG de desminado que de verdad retiran minas y no colocan nuevas, pero muchas sienten una fuerte tentación de convertirse en un componente permanente del problema
Que San Francisco gaste 28 mil dólares al año por persona sin hogar con el pretexto de resolver el problema, mientras un enorme complejo industrial de ONG absorbe ese dinero, surge de una dinámica así
No es una cifra imposible de creer, pero parece tan absurda que me gustaría ver el desglose
Casi cualquier costo de vivienda en San Francisco es más caro que eso
Claro, solo sería barato si funcionara, y claramente no parece funcionar
No es algo que deba arreglar gente con buenas intenciones, sino una función del gobierno
En las ONG se ve con frecuencia a personas justicieras con una motivación casi de cruzada para cambiar los hábitos de las personas sin hogar y de los pobres, y reeducarlas hacia un camino virtuoso; esa actitud, en cierto sentido, es religiosa
En la práctica refuerza estereotipos y deja a las personas pobres que necesitan ayuda en una situación más vulnerable y estigmatizada
https://g.co/kgs/Bb2HafB
https://reason.com/2007/10/30/prohibition-returns/
Tuve una experiencia parecida en una gran empresa
Una persona pidió “ayuda” con un proyecto muy simple, encontramos un proveedor externo especializado en ese problema y terminamos una ampliación básica del producto en dos semanas
Cuando le entregamos la solución, cortó la conversación de inmediato, y resultó que ya había ido con un vicepresidente y conseguido la aprobación para un equipo de 50 personas dedicado a ese problema
Estuvo reuniéndose cada semana con unas 10 personas en un “tiger team”, lanzó la solución nueve meses después, hizo una gran fiesta y todos se repartieron el crédito
En ese momento el trabajo en las grandes empresas me pareció una enorme estafa, y él no estaba optimizando para resolver el problema de forma eficiente, sino para crear un evento promovible en el que el mérito se distribuyera ampliamente
El proyecto principal de nuestro grupo dependía de forma crítica de un proyecto importante de la organización de otro vicepresidente, y ese equipo llevaba meses con varios ingenieros trabajando, pero sin fecha de entrega
Otra persona y yo reemplazamos esa dependencia externa con una implementación propia tras dos semanas de maratón de programación, cumplimos todos los criterios de aceptación e incluso lo lanzamos
Mi vicepresidente estaba contento porque era una gran ganancia para la empresa, pero después se desató la pelea política más descarada y desagradable que he visto en una gran empresa
Al final pudimos usar nuestra implementación propia a regañadientes, pero no se permitió que otros la usaran, y como no me quedé mucho tiempo no sé si el otro vicepresidente llegó a lanzar algo
También pasa igual a nivel individual: aunque ya sepas la respuesta, puedes explicarle al líder del equipo que necesitas investigar todo el día y tratar de dedicarle una hora más
El problema es una estructura en la que resolver algo rápido y de forma permanente no es rentable ni para la persona ni para la empresa
Antes las despreciaba, pero en algún momento empecé a pensar que la ingeniería social y organizacional también es ingeniería, y que manejar un sistema según el propio interés también es una habilidad
No soy bueno en eso, pero cuando se ve destreza en la política organizacional, hay que reconocerla como destreza
Sugerí que lo único necesario era, literalmente, un índice de almacén columnar y un reporte de PowerBI; no me volvieron a invitar a la siguiente reunión y luego ignoraron mis mensajes en silencio
Se puede cambiar el lenguaje, pero la biología humana sigue atada al mundo físico y no hemos evolucionado más allá de los mismos viejos encubrimientos
Entiendo la infraestructura a gran escala o internet, pero una cultura en la que incluso las bebidas de fruta y los sándwiches tienen que ser preparados por alguien más parece una economía excesivamente industrializada y consentida, orientada a proteger a inversionistas de marcas
La creencia casi religiosa en valoraciones ficticias también es solo resultado de la propaganda, no un mandato sagrado
Esto es casi la ley de hierro de la burocracia de Pournelle
https://www.jerrypournelle.com/reports/jerryp/iron.html
Trabajé en una organización de asilo y refugiados: había una misión humanitaria importante, gente que de verdad creía en ella y funcionarios dedicados con vocación de servicio, pero la gestionaban mandos medios de carrera
18F, USDS, pequeños contratistas interesantes y todas las organizaciones de “innovación” que contrataban desarrolladores directamente intentaban apoyar la misión, pero se sentía imposible que pudieran vencer al sistema de contratos de nueve cifras que sostenía el statu quo
Ayer, hablando de cómo funcionan las cosas en mi trabajo, llegué exactamente a la misma conclusión
Se ve con más claridad en el sector financiero
El sector financiero de EE. UU. ahora representa alrededor del 12% del empleo
En el pasado, EE. UU. tenía un sector financiero mucho más simple gracias a una regulación estricta: los bancos no podían hacer corretaje y los corredores no podían hacer banca; los bancos solo hacían cosas aburridas como transacciones y préstamos
Los servicios públicos como electricidad y agua por lo general estaban sujetos a regulación de tasas de retorno, pagaban dividendos, sus acciones eran estables y la profundidad de sus estructuras de propiedad también estaba limitada
La compraventa de acciones era mucho más lenta; no había hedge funds, compras apalancadas, capital privado ni trading de alta frecuencia, y las grandes empresas solo podían tener una clase de acciones con derecho a voto
Ese régimen de 1940 a 1980 fue una de las épocas doradas de EE. UU., y después llegó la desregulación financiera
El gran efecto fue que, si querías ganar dinero, ibas a la manufactura, no a las finanzas
“Todo” es un poco exagerado, pero suena bien
En muchos temas, parece que todos están subidos a una montaña rusa que no les gusta mucho, pero nadie tiene el valor de detenerla
Detenerla requeriría un gran cambio, y el sistema político es demasiado adverso al riesgo, mientras que los votantes son demasiado implacables, así que no se implementa nada
Las regulaciones ambientales tampoco lo frenaban como ahora
Después de 1970, EE. UU. imprimió dinero y lo volcó en los mercados de activos, por lo que se volvió fácil ganar dinero en finanzas
La política industrial de EE. UU., especialmente a través de la política ambiental, presionó al talento manufacturero, y como resultado la manufactura se trasladó a hubs industriales en el extranjero
Con solo esos dos factores, a la manufactura le resultó difícil competir como vaca lechera, y quedó claro que los grandes ganadores de EE. UU. no eran los fabricantes
Lo que se necesitaba para tener éxito era la capacidad de crear una historia convincente sobre por qué la Fed debía darte dinero: es decir, acceso al mercado de bonos o una razón para ser rescatado en caso de quiebra
Los fabricantes tienen muy pocas formas de meterse ahí como los bancos, y desde mediados de los años 90 eso debió haber sido bastante evidente para quienes estaban involucrados
Además, 1940-1980 fue un periodo anormalmente favorable para la manufactura estadounidense, justo después de que las fábricas de otras potencias industriales quedaran destruidas por la Segunda Guerra Mundial
Había una creencia generalizada de que algo tenía que cambiar y de que el crecimiento económico debía ser parte de ello
En EE. UU., Reagan impulsó la desregulación; en el Reino Unido, Thatcher libró una guerra contra las industrias nacionalizadas; la Unión Soviética experimentó con políticas de apertura, y China adoptó una economía de estilo capitalista
Fue un cambio global
La charla de Clay Shirky “The Collapse of Complex Business Models” es una variación de “The Collapse of Complex Societies” de Joseph Tainter, que también se menciona en el texto
Jane Jacobs también es una figura excelente al estudiar sistemas y complejidad
Como ejemplo similar, hay personas que “advierten” sobre un colapso demográfico inminente, pero en realidad lo que necesitamos con urgencia no es evitar la disminución de la población en sí, sino reestructurar activamente la sociedad para manejarla sin fricciones
https://www.cambridge.org/us/universitypress/subjects/archae...
https://en.wikipedia.org/wiki/Jane_Jacobs
El correo spam es otro ejemplo
En un artículo antiguo del grupo de Stefan Savage, estimaron los ingresos totales de algunas grandes redes de spam farmacéutico y de falsificaciones, y la industria antispam era mucho más grande que la industria clandestina del spam, y parecía que no quería cortar la fuente de sus propios ingresos
La razón por la que hoy vemos menos de esos correos no son las medidas de las empresas antispam, sino que las compañías de los productos que estaban siendo falsificados convencieron a las tarjetas de crédito de cortar a los bancos que procesaban esos pagos
La mayoría parece haber pasado por algunos bancos de Azerbaiyán, y al parecer quienes enviaban spam de Viagra también vendían cosas como Gucci falso
El presupuesto militar de EE. UU. era mucho mayor que el del Taliban o el Viet Cong y aun así perdió; los ingresos solo importan cuando la pelea es simétrica
No hay razón para ver el spam como una batalla simétrica, y los spammers se parecen más a guerrillas que operan como redes criminales en zonas con aplicación laxa de la ley
¿Qué se supone que debería hacer la industria antispam, enviar empresas militares privadas?
Además, esos correos fueron reemplazados por phishing y estafas
Quienes envían spam para ganar dinero seguirán haciéndolo exista o no una herramienta de detección de spam, y más bien esas herramientas hacen que sea más difícil para los script kiddies entrar
Es un juego del gato y el ratón
Si una persona sin hogar roba cables y tuberías, repararlo puede costar mucho dinero, pero eso no significa que no haya que repararlo
En Systemantics de John Gall hay algunas joyas perspicaces que parecen relacionadas con el principio de Shirky.
Parece ser porque ambos tienen que ver con sistemas humanos complejos.
Proposiciones como “los sistemas complejos tienden a resistirse a su propia función original”, “las personas dentro de un sistema no hacen lo que el sistema dice que hacen” y “los sistemas siguen haciendo su trabajo independientemente de la necesidad” se sienten especialmente cercanas.
Por ejemplo, aunque Estados Unidos no ha tenido reclutamiento obligatorio en 51 años, el Selective Service System sigue exigiendo que los ciudadanos hombres de 18 años se registren.
https://www.biodigitaljazz.net/blog/systemantics.html
Las huelgas no continúan para siempre y la recolección finalmente se reanuda, así que la ciudad no vuelve a estar siempre llena de basura como antes de crear una empresa de gestión de residuos.
Prioriza la supervivencia y el interés propio, y eso es una propiedad emergente que surge de los incentivos de individuos con buenas intenciones.
Es útil al pensar si nuestras organizaciones, ciudades, etc. realmente necesitan un nuevo equipo, comité o departamento.
Cuando era joven pensaba que las intrigas internas y las luchas de poder solo ocurrían al nivel de la alta dirección, pero también había bastantes conspiraciones y disputas internas de colaboradores individuales que querían convertirse en reyes de pequeños dominios dentro de la empresa.
La capacidad de reconocer y evitar a quienes compiten menospreciando a otros es una habilidad laboral importante no solo para los reyes, sino para cualquiera.
Parece que los humanos estamos cableados para querer encontrar una “solución” y dar el trabajo por terminado.
No solo las instituciones; con los individuos pasa lo mismo.
He visto a mucha gente atrincherarse para defender, por orgullo, su proyecto favorito, la solución que sienten como su propio hijo.
Hace falta madurez y humildad para dar un paso atrás, evaluar objetivamente, comparar pros y contras y, aunque sea difícil abandonar la propia idea o una solución construida con mucho esfuerzo, permitir que al final gane la mejor decisión, idea o solución.
Todo eso son recursos que se desvían del esfuerzo actual, y reevaluar continuamente la situación tiene un costo real.
A veces hay que bajar la cabeza y seguir empujando.
Por eso la competencia es tan poderosa.
Porque es muy probable que alguien esté atacando con empeño el problema correcto con la estrategia correcta.
No existe una estrategia perfecta que siempre produzca la mejor solución con el mínimo de recursos, así que hay que aceptar la ineficiencia y el desperdicio.
Pasé unos 10 años en un proyecto personal para encontrar una nueva familia de lenguajes de computadora diseñados tanto para humanos como para máquinas.
Pensaba que a las máquinas todavía les faltaba mucho para dominar el lenguaje humano y que hacía falta un nuevo lenguaje.
Creía que las probabilidades eran bajas, pero que si tenía éxito la recompensa sería enorme; con la aparición de los modelos de lenguaje grandes, el beneficio potencial de ese enfoque se redujo mucho.
Estoy intentando recablear y reasignar neuronas que durante 10 años evolucionaron para seguir revisando ese enfoque desde distintos ángulos, y es muy difícil.
Es fácil hacer crecer un retoño con la forma deseada, pero volver a doblar un árbol ya adulto es físicamente mucho más difícil.
Si vemos el cerebro individual como la Society of Mind de Minsky, hay agentes neuronales que crean “instituciones” —circuitos de resolución de problemas— y algunos de ellos se encargan de preservar esos circuitos.
Sin esas neuronas de preservación no se podría llevar hasta el final una idea en dirección contraria, pero la desventaja es que esa organización permanece incluso cuando ya no es una buena apuesta.
Eso puede no ser óptimo desde la perspectiva de la tarea inmediata.
Cuando una idea y la oportunidad de ejecutarla encajan con el panorama general, puede ser más eficiente pagar por adquirir exactamente la funcionalidad necesaria, pero eso también puede privar a una persona específica de una oportunidad de crecimiento muy valiosa.
A un estafador individual normalmente le cuesta escalar sus mentiras, pero una organización puede ser una estafa completa y también puede tener estructuras de fraude en su interior.
Esto no se limita a los gobiernos.