Tres formas de responder a un problema sin resolverlo

• En vez de resolver los problemas directamente, las organizaciones a veces los trasladan a otra parte, preservan el problema existente o crean nuevos problemas durante el proceso de resolución
• El traslado del problema es una optimización local que mejora la situación de un área mientras empeora la de otra, y ocurre con frecuencia en organizaciones medianas y grandes
• La preservación del problema ocurre cuando una organización o industria pasa a depender del problema que fue creada para resolver, y sin querer lo mantiene vigente
• Al resolver un problema, el segundo problema existente puede pasar a ser el más importante, o la propia solución puede generar un nuevo problema
• Hace falta abandonar la ilusión de que todos los problemas pueden terminarse, visualizarlos para llegar a acuerdos y luego elegir solo algunos que realmente valga la pena corregir

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Cuatro reacciones frente a un problema

• El momento en que entra un consultor suele ser después de que el problema fue ignorado durante mucho tiempo y se agravó tanto que nadie dentro de la organización quiere hacerse cargo
  • Es una situación en la que ya vale la pena asumir tiempo/costo/esfuerzo/reputación para traer ayuda externa
• Además de la resolución de problemas habitual, las respuestas a un problema se dividen en tres categorías adicionales
  • Trasladar el problema a otra parte
  • Preservar el problema
  • Elevar un nuevo problema
• No se puede decir que estas tres respuestas sean siempre buenas o malas, pero aparecen repetidamente en las acciones reales y en la toma de decisiones de las organizaciones

1. Trasladar el problema a otra parte

• En proyectos de mejora continua impulsados por empleados, es común que al mejorar un punto se termine empeorando otro
• Muchas actividades de resolución de problemas en organizaciones medianas y grandes se parecen más a una optimización local para mejorar el propio ámbito que a una mejora del sistema completo
  • Puede ser razonable dentro de objetivos limitados
  • Pero para toda la organización puede convertirse en una enorme pérdida de tiempo
• No se debe culpar a la persona que trasladó el problema
  • La gente actúa para ganar según las reglas del juego y la forma en que se le evalúa
  • Si esto se repite, hay que escalar hasta los directivos superiores y corregir los incentivos y la lógica del sistema

2. Preservar el problema

• Kevin Kelly llamó Shirky Principle a una frase de Clay Shirky
  • Las instituciones tienden a preservar los problemas para los que ofrecen una solución
  • Las soluciones complejas, como una empresa o una industria, pueden depender demasiado de un problema específico y, sin querer, mantenerlo vivo
  • Para avanzar, a veces hace falta soltar el problema mismo
• Al analizar un problema, hay que identificar a las personas y organizaciones que dependen de él
  • Hay que verificar quién pierde si el problema se resuelve
  • No hace falta estar de acuerdo con quienes quieren preservar el problema, pero sí identificar quiénes son e incluirlos en el plan

3. Elevar un nuevo problema

• En 1998, Neil Postman propuso una de sus seis preguntas sobre la tecnología
  • “¿Qué problema estamos creando al resolver este problema?”
• Jerry Weinberg, en su libro sobre consultoría, sostiene que cuando se elimina el problema principal, el segundo problema se convierte en el nuevo problema principal
• La capacidad de detectar problemas es el activo más importante de un consultor, pero también una deformación profesional
  • Un consultor debe detestar los problemas, pero si no puede convivir con ellos, le será difícil seguir trabajando
  • No significa que haya que renunciar a resolver problemas, sino abandonar la ilusión de que toda resolución de problemas algún día se acaba
  • Hay que tener tanto la capacidad de resolver problemas como la capacidad de ignorarlos cuando sea necesario

Elegir qué problemas corregir

• Una forma principal de reducir la ilusión de que todos los problemas pueden terminarse es hacer buenos diagramas
• Mediante diagramas, quienes participan pueden hacer juntos lo siguiente
  • Ver de un vistazo los problemas que existen actualmente
  • Ponerse de acuerdo sobre qué es realmente un problema
  • Elegir, entre los muchos problemas, solo algunos que realmente valga la pena corregir

[GN⁺]

Opiniones de Hacker News

• Mi enfoque preferido es ignorar o minimizar el problema. Es mejor ignorar el 95% de los problemas visibles y resolver el 5% que realmente aporta valor.
  A veces esto también incluye señalar un asunto que no se había considerado, pero que es 10 veces más importante, y así “crear” un nuevo problema.

  • En el trabajo hago esto con frecuencia: si los stakeholders de mayor nivel no logran ponerse de acuerdo durante suficiente tiempo sobre su importancia, el problema suele desaparecer solo. Si un problema sobrevive a ese proceso, por lo general vale la pena resolverlo.
  • La primera lección que aprende un médico general también es esa, y la segunda es prestar atención para identificar con precisión ese 5% restante. Al resolver, conviene escoger bien las batallas, porque después se puede pedir ayuda.

• Es una simplificación excesiva de mis amigos conservadores y progresistas, pero contiene suficiente verdad como para tomarla en broma.
  Mis amigos conservadores agrupan los síntomas del problema y se apoyan en supuestos no verificados, y además se resisten a validar esos supuestos. Mis amigos progresistas se echan para atrás en cuanto ven el costo de la solución, sin antes evaluar cómo reducirlo ni si, al final, los beneficios superan los costos.
  En una muestra de apenas cinco personas, la correlación fue del 100%, y creo que ellos mismos estarían de acuerdo si hubiera suficiente cerveza y no se viera ninguna grabadora.

  • Me pregunto si hay ejemplos concretos. No logro imaginar bien cómo se ve eso.

• La “preservación del problema” aparece no solo en sistemas complejos como las empresas, sino también en individuos. He visto muchas veces a expertos reconocidos que evitan resolver deliberadamente la causa raíz que justifica su posición, y quizá yo también caí en esa trampa.
  Aunque un experto conozca la causa, puede no tener incentivos para resolverla; puede ser más fácil seguir tratando los problemas superficiales que movilizar recursos para eliminar la causa raíz. La gerencia o un actor externo debería detectarlo y empujar una solución de fondo, pero la barrera de la especialización exige tiempo y compromiso. Como casi siempre, los incentivos explican casi todo.

  • Por el contrario, también hay muchas personas que no tienen idea de lo que ocurre justo a su lado durante décadas. Cuando se les muestran las consecuencias de su ignorancia, reaccionan de forma parecida a las etapas del duelo, incluida la ira, y se enojan especialmente con quien se los hizo saber.
    Decir “no vine a buscar culpables” también tiene sus límites. Otros gerentes o el CEO pueden estar muy interesados en asignar responsabilidades, pero al menos también pueden convertirse en aliados para impulsar los cambios necesarios.
  • He visto varias veces la combinación de expertos con el síndrome NIH (Not Invented Here), y puede que yo también haya estado ahí. Se dice “el producto estándar no tiene la X que queremos”, mientras que la solución interna no tiene ninguna de las X, Y y Z que sí ofrece el producto estándar, pero aun así se termina creyendo que con un poco más de esfuerzo será perfecta.
    Ni el producto estándar ni la solución interna serán perfectos jamás. Hay que examinar con rigor si no se está construyendo algo nuevo internamente solo para satisfacer deseos propios. Lo mejor suele ser un producto estándar con puntos de extensión adecuados; si no existe, muchas veces conviene aceptar sus límites. Si no es un área central del negocio, rara vez vale la pena invertir en un producto completamente a medida.

• El metaproblema de las luchas políticas dentro de una organización genera optimización local por todas partes. Los departamentos se echan la culpa unos a otros para quitarse presupuesto, personal y recursos.
  Cuando la dirección decide corregir la situación, contrata consultores externos, lo que funciona como una señal para que los departamentos dejen la guerra de desgaste y digan aquello que todos sabían pero nadie mencionaba. Los problemas serios requieren soluciones serias, pero es mucho más fácil decir: “si el departamento Y nos da X, las métricas subirán para siempre”.

• Aquí hay tres grandes supuestos: que el problema no fue inventado por el consultor, sino que existe realmente, está claramente definido y vale la pena resolverlo; que esa persona o equipo tiene la responsabilidad de atenderlo; y que resolverlo se justifica por la relación costo-beneficio total.
  Pasarle el problema a otro puede significar transferirlo al responsable adecuado, y preservarlo puede deberse a que no tiene suficiente justificación de negocio. Resaltar un nuevo problema puede ser resultado de no entender bien el problema ni la solución, algo que ocurre a menudo cuando un consultor lo impulsa.

• Parece relacionado con las cuatro estrategias de gestión de riesgos: evitar, mitigar, transferir y aceptar.

  • También suena parecido a las cinco etapas clásicas del duelo: negación, ira, negociación, depresión y aceptación.

• El número 0004 es del tipo que pasa por alto problemas nuevos: https://dev.to/solidi/ways-people-respond-to-problems-3fhm

• Cuando un gobierno gasta miles de millones de dólares y aun así no resuelve un problema, suele atribuirse a incompetencia. Es cierto que dentro del gobierno hay mucha incompetencia, pero creo que la causa principal es la preservación del problema.
  Si se resolvieran la delincuencia, la falta de vivienda, el consumo de drogas, la pobreza, etc., se reducirían los presupuestos y el poder político, de modo que quienes tienen la responsabilidad de resolverlos pueden ser, paradójicamente, quienes menos incentivos tienen para hacerlo.

  • Estos problemas no pueden resolverse una vez y darse por terminados; para mantenerlos en un nivel bajo y manejable se necesita gestión continua. Si el gobierno no entiende eso, entonces sí habría que considerarlo incompetencia.
    También puede evitar resolverlos porque cree erróneamente que, si se resuelven, el trabajo se termina para siempre; o puede temer racionalmente que, después de la solución, los líderes crean que ya no hace falta mantenimiento y despidan a todos. En el trabajo he visto muchas veces que, cada vez que se resuelve un problema, todos pasan a un nuevo proyecto, el mantenimiento se posterga y al final el mismo problema vuelve a crecer.
  • Me gustaría ver aunque sea un ejemplo hipotético concreto de cómo algún grupo, de forma intencional o no, preserva realmente el problema de la falta de vivienda. Más allá de los eslóganes, me cuesta entender el mecanismo real.
    En Portland el problema de la falta de vivienda es grande, y escucho constantemente que las organizaciones que reciben fondos tienen incentivos para mantener alto el número de personas sin hogar en beneficio propio. Es natural que quieran seguir cobrando, pero no sé cómo producirían concretamente un resultado tan opuesto al objetivo de su trabajo.
  • Me pregunto si de verdad puede decirse que alguien dentro del sistema se siente genuinamente amenazado por la posibilidad de que la delincuencia sea “resuelta” y por eso intenta no resolver demasiados delitos. La misma lógica se aplica a otros problemas.
  • Es evidente que existen de forma natural incentivos para preservar los problemas, pero creo que aquí aplica mejor la navaja de Hanlon. Leí Competent Bureaucracy - Rebuilding State Capacity, que trata sobre cómo las estructuras institucionales pueden fomentar el éxito, y el autor también ha hecho buen trabajo sobre la historia de este tema en sitios como https://www.statecapacitance.pub.
  • Los médicos, policías y bomberos son sospechosos porque, si hacen demasiado bien su trabajo, podrían quedarse sin empleo; y los políticos también pueden obtener votos prometiendo resolver grandes problemas que mantienen vivos. Pero los votantes empiezan a darse cuenta, y “We Won't Get Fooled Again” de The Who lo expresa bien.
    Los médicos tienen el juramento hipocrático; me pregunto si la policía y los bomberos tienen algo parecido, o si no lo necesitan.

• Me pregunto cómo suelen contratarse los consultores tecnológicos. Quisiera saber si también pasan por live coding o entrevistas de diseño de sistemas, o si les preguntan en concreto qué problema deben resolver y evalúan su encaje.

• Se dice que “perpetúan el problema sin intención”, pero los casos no intencionales son raros.

  • La gente no se mira al espejo pensando: “hoy voy a ser una persona terrible”. Aunque haga cosas objetivamente terribles, se anima a sí misma diciendo: “jugué bien las cartas que me tocaron, sigamos”.
    Los seres humanos tienen una capacidad asombrosa para racionalizar sus actos.