El final de Airplane.dev
(yolken.net)- La startup de herramientas internas Airplane fue adquirida por Airtable a comienzos de 2024 y anunció el cierre de su producto; el exempleado Benjamin Yolken interpretó la operación más como una adquisición de talento que como una adquisición de producto o clientes
- Desde el verano de 2023 se combinaron una desaceleración en el crecimiento de ingresos, la salida de 4 ingenieros y del responsable de crecimiento durante 3 meses, y la renuncia del cofundador y CEO, lo que debilitó el optimismo de la empresa
- En otoño parecía haber una recuperación, con nuevas contrataciones, lanzamientos de producto, 2 grandes clientes enterprise y sólidos ingresos en el Q3, pero justo después de un retiro en noviembre hubo una pausa de contrataciones y se retiraron 2 ofertas a ingenieros
- En una reunión general el 4 de diciembre se anunció la adquisición por parte de Airtable y el cierre del producto de Airplane; los empleados tuvieron que pasar entrevistas para la asignación de nivel en Airtable, y las acciones ordinarias fueron valuadas en $0
- Los clientes tuvieron que migrar flujos de trabajo internos críticos antes del cierre definitivo del 1 de marzo de 2024; windmill.dev y Retool fueron indicados como alternativas, pero no eran reemplazos inmediatos
El crecimiento de Airplane y las expectativas iniciales
- Benjamin Yolken se unió a Airplane en marzo de 2022
- Airplane era una startup de herramientas internas
- Después de Twilio, quería trabajar en una empresa más pequeña y también le interesaba el área de herramientas internas
- Durante unos 16 meses tras su ingreso, la empresa parecía crecer sin problemas
- Se incorporaban muchos clientes nuevos
- El equipo creció de 12 personas a más de 20
- Tanto en el ambiente interno como en las conversaciones con usuarios había grandes expectativas sobre el futuro de la empresa
- En lo personal, estaba satisfecho con la mayoría de sus colegas, la misión de la empresa y la tecnología que usaba a diario
- Hubo algunas interacciones negativas con el CTO
- Sentía que estaba aprendiendo mucho como ingeniero y esperaba oportunidades de crecimiento a medida que la empresa escalara
Las grietas que aparecieron en el verano de 2023
- Desde el verano de 2023, el crecimiento de ingresos se desaceleró de forma visible
- Los clientes seguían llegando
- Según lo entendía Yolken, era una tendencia general en las herramientas SaaS y no un fenómeno exclusivo de Airplane
- Se debilitó la moral y el optimismo sobre las perspectivas de corto plazo
- En ese mismo período también empezó la salida de personal
- Hasta entonces no se había ido ningún empleado
- Durante 3 meses se fueron 4 ingenieros y el responsable de crecimiento
- Eran colegas con bastante antigüedad, pero en algunos casos las razones de salida no estaban relacionadas con la desaceleración de ingresos, como el deseo de fundar una empresa
- El cofundador y CEO dejó el cargo para dedicarse a un proyecto personal relacionado con IA que le apasionaba
- El otro cofundador, el CTO, asumió como CEO
- El CEO saliente llevaba meses mostrando señales claras de burnout y desapego
- Perder al líder de la organización no era una buena señal
Señales de recuperación en otoño y una pausa repentina en contrataciones
- En el otoño de 2023, la situación se estabilizó en cierta medida
- La ola de salidas de empleados disminuyó
- Se contrató a varios ingenieros nuevos y a un nuevo líder de crecimiento
- Hubo un lanzamiento importante de producto y se cerraron 2 contratos con grandes clientes enterprise
- Las cifras de ingresos del Q3 fueron fuertes, y también había nuevos clientes de los que se esperaban contratos en el Q4
- A comienzos de noviembre, la empresa realizó un retiro en Napa Valley
- Pasaron tiempo juntos en persona y hackearon varias funciones nuevas de producto
- La participación del CEO fue algo menor de lo habitual, pero la moral general era alta
- Desde afuera no había señales de que algo estuviera mal
- Justo después del retiro, el CEO anunció por Slack el cierre del pipeline de contrataciones
- Entraba en vigor de inmediato
- También retiraron 2 ofertas a ingenieros que acababan de concretarse
- Los colegas interpretaron el retiro de las ofertas como una señal grave
- Retirar ofertas daña mucho la reputación, por lo que no era una medida que se tomara a la ligera
- Normalmente se ve como algo que ocurre justo antes de despidos o ante un gran cambio como una adquisición
- En ese momento, la empresa tenía efectivo suficiente para resistir varios años con su burn rate actual, el equipo ya se había reducido por salidas voluntarias y había un backlog enorme de funciones por desarrollar
- Una adquisición parecía una explicación más plausible que despidos
- Cuando varios empleados le preguntaron al CEO, él negó que hubiera una adquisición en curso
- En cambio, respondió de forma ambigua, diciendo que estaba ordenando la dirección de la empresa
- También mencionó la posibilidad de un pivot de producto para volver a impulsar el crecimiento
- Dijo que cualquier actualización sería una buena noticia y que cuidarían a los empleados
El anuncio del 4 de diciembre y la lectura como adquisición de talento
- En la mañana del 4 de diciembre, el CEO programó una reunión general para la 1 p. m. de ese mismo día
- Avisó por Slack que era una reunión muy importante y que cancelaran otros compromisos si era necesario
- Los empleados esperaban obtener una respuesta sobre lo que había estado ocurriendo
- El CEO empezó hablando de la misión de Airplane y luego reveló que esa misión continuaría como parte de Airtable
- Se anunció la adquisición por parte de Airtable
- El producto de Airplane sería cerrado
- Dijo que la mayoría de los empleados recibiría ofertas “extremely strong” de Airtable
- Sin embargo, tendrían que hacer entrevistas para determinar su nivel, y las condiciones financieras se revelarían más adelante
- El objetivo era completar todo el proceso antes de las fiestas
- Después del anuncio, el ánimo de los empleados cayó abruptamente
- El producto sería cerrado
- Tenían que hacer entrevistas para conseguir un nuevo trabajo
- No estaba claro qué harían en la nueva empresa
- Existía la posibilidad de que sus acciones no tuvieran valor
- No quedaba claro por qué se tomaba esa decisión pese a que Airplane tenía clientes satisfechos y decenas de millones de dólares en efectivo
- Luego, en conversaciones 1:1, se alentó a los ingenieros a sumarse a Airtable
- Las acciones ordinarias fueron tratadas con valor de $0
- Airtable iba a ofrecer un bono adicional en efectivo con carácter compensatorio
- Los detalles exactos de nivel y rol se decidirían según los resultados de las entrevistas más adelante esa semana
- Yolken y sus colegas lo interpretaron como una adquisición de talento (acqui-hire)
- Concluyeron que Airtable no estaba interesada en el producto, la tecnología ni los clientes de Airplane
- Sintieron que Airtable quería que el CEO liderara nuevo trabajo de IA, y que el resto de la empresa era tratado como una carga que debía absorberse lo mínimo posible
Las ofertas de Airtable y las decisiones de los empleados
- Tras el anuncio, el trabajo regular se detuvo
- Siguieron dando soporte a clientes existentes que aún no conocían la situación
- El desarrollo de nuevas funciones se frenó
- También se cortaron las conversaciones con clientes potenciales
- Durante la semana siguiente, los empleados prepararon entrevistas en la oficina y discutieron sus opciones
- A Yolken no le interesaba mucho Airtable
- En 2019 había entrevistado con Airtable y recibido una oferta, pero en ese momento decidió que no era adecuada para él
- Después, Airtable se expandió mucho y luego se redujo drásticamente con dos grandes rondas de despidos
- La plantilla de Airtable era aproximadamente la mitad de la de un año antes
- Las entrevistas se realizaron una semana después y fueron relativamente ligeras
- Le hicieron preguntas principalmente sobre experiencia previa y proyectos
- Para Yolken, estaba claro que buscaban determinar qué tan alto ubicarlo dentro de la carrera de IC
- Los entrevistadores mostraron más interés en su experiencia gestionando proyectos transversales en grandes empresas, según su CV, que en el trabajo técnico realizado en Airplane
- Más adelante esa semana llegaron las ofertas de Airtable
- Las ofertas eran sólidas, pero no tan abrumadoras como había prometido el CEO
- Además del salario base y equity, cada persona recibió una propuesta de signing bonus de entre $50,000 y $75,000
- Si renunciaban durante el primer año, debían devolver la totalidad del signing bonus
- El plazo para decidir era de 3 días hábiles
- Si rechazaban la oferta, no habría indemnización
- Yolken la rechazó sin mucha duda
- Desde el principio no tenía gran interés en Airtable
- El proceso de adquisición en sí le dejó una mala impresión
- Airtable no ofreció demos de producto, información financiera detallada de la empresa ni contenido concreto del trabajo más allá de “funciones relacionadas con IA”
- Todo el proceso parecía apresurado, desordenado y caótico
- Varios colegas llegaron a conclusiones similares y también rechazaron la oferta
Cierre del producto e impacto en clientes
- El 3 de enero de 2024 se anunciaron públicamente la adquisición y el cierre del producto
- Los clientes reaccionaron con sorpresa y malestar
- Muchos clientes usaban Airplane para flujos de trabajo importantes dentro de sus organizaciones
- Antes del cierre definitivo del 1 de marzo de 2024, tenían que reemplazar una gran parte de sus herramientas internas
- El CEO indicó windmill.dev y Retool como alternativas
- Ninguna era un reemplazo inmediato de Airplane
- Incluso si encontraban una herramienta alternativa, la migración requería mucho tiempo y esfuerzo
- Dos días después del anuncio público fue el último día de pago de salarios
- Se bloqueó el acceso al correo electrónico y a Slack
- Los empleados ya no eran empleados de Airplane
- No se proporcionaron documentos de despido para firmar ni hubo una despedida formal
Por qué la adquisición ocurrió en estas condiciones
- Los empleados nunca escucharon directamente por qué la empresa fue adquirida en condiciones desfavorables
- Airplane no estaba en una situación en la que se hubiera quedado sin dinero
- Tenía decenas de millones de dólares en efectivo
- Podía tener varios años de runway
- Contaba con un buen equipo, clientes relativamente satisfechos, baja rotación y un crecimiento de ingresos sólido
- En conversaciones 1:1, el CEO dijo que no veía un camino hacia ingresos mucho más altos
- Consideraba que para superar cierto punto se necesitaría un gran pivot de producto o un cambio en la estrategia de ventas
- Dijo que esa transición era riesgosa y difícil
- Le parecía más fácil retirarse mientras iban adelante, cerrar todo y hacer algo nuevo
- Yolken y algunos colegas sintieron que el CEO se había cansado de operar la startup y se había rendido
- Después de la salida del cofundador, el CEO estaba a cargo tanto de la tecnología como del go-to-market
- Ese trabajo parecía extremadamente desgastante
- Sintieron que quería un puesto menos estresante, con menor riesgo y con compensación, y que esta operación parecía la mejor forma de lograrlo
Lo que quedó pendiente
- Yolken recuerda que su experiencia en Airplane fue buena en general y que, hasta un mes antes del final, estaba bastante contento
- Lo que más le molestó no fue tanto la pérdida de dinero como el abandono de las relaciones con los clientes
- Muchos clientes habían asumido riesgos personales dentro de sus organizaciones para impulsar la adopción de Airplane
- Habían dedicado cientos de horas a trasladar flujos de trabajo internos importantes a Airplane
- El cierre del producto dejó a esos clientes en una situación difícil
- Pensó en tres posibles alternativas
- Esperar más tiempo por una oferta de adquisición que mantuviera el producto en operación
- Vender por separado la tecnología de Airplane a otra entidad que siguiera desarrollándola
- Publicar el producto como open source
- En definitiva, le pareció triste que el CEO eligiera unilateralmente un resultado que no creía que fuera lo mejor para el producto ni para los clientes, y que todos tuvieran que seguir ese rumbo
- Construir Airplane fue una buena experiencia, y aunque algún día quiere volver a trabajar en una startup pequeña, por ahora planea tomarse un tiempo de recuperación en una empresa más grande
1 comentarios
Opiniones en Hacker News
El artículo es claro y está bien escrito, y parece bastante probable que también sea correcta la interpretación de que el CEO terminó agotado de cargar con todo solo.
Sin embargo, no aborda en absoluto qué querían los inversionistas de Airplane. De hecho, si buscas “investor”, no aparece ni una sola vez.
Airplane levantó una Serie B de 32 millones de dólares en septiembre de 2022, las valuaciones de las empresas tecnológicas se desplomaron entre 2021 y 2023, y en 2023 es muy probable que les haya sido difícil conseguir inversión adicional por la desaceleración del crecimiento. En el mejor de los casos, quizá habría sido una ronda a la baja.
Con otro fundador y varios empleados clave fuera, los inversionistas podrían haber presionado con fuerza para cerrar el negocio, y un acquihire podría haber sido una forma razonable de terminar la empresa devolviendo algo de dinero a los inversionistas y dando a los empleados bonos y una posibilidad de continuidad laboral.
En mi opinión, puede que el fundador que quedó haya cuidado al equipo bastante bien dentro de lo posible. Un bono de contratación de 50 mil a 75 mil dólares no cambia la vida, pero un empleo y un bono son mucho mejor que nada.
Más allá de la presión, también es posible que esta decisión haya sido tomada 100% por los inversionistas y que los fundadores no tuvieran opción. Si eso fue lo que pasó, quizá tampoco se habría visto bien que el fundador lo dijera públicamente.
Antes de culpar a alguien, es importante entender quién tenía realmente el control.
El autor dijo que a la empresa le quedaban varios millones, quizá decenas de millones de dólares en efectivo y algo de runway, y que ya habían hecho despidos. Con esos criterios, es difícil decir que estuvieran bajo presión para levantar inversión o aceptar una ronda a la baja.
Por separado, el hecho de que Thrive Capital haya invertido tanto en Airplane como en Airtable les permite crear un epitafio positivo que puede llamarse “exit” para Airplane, a la vez que recuperan una parte considerable de la inversión original.
Creo que la mayoría diría: “Hay un buen equipo y dinero en el banco, así que hagan un pivot y prueben lo que quieran”.
Soy fundador de windmill.dev y estoy construyendo la alternativa open source mencionada al final del artículo. Este mercado es difícil, los clientes son muy exigentes y también muy sensibles al precio.
A nosotros nos va bien manteniendo el equipo muy pequeño, pero si hubiéramos tenido que rendir después de levantar 20 veces más inversión que la que recibimos, esa presión es difícil de imaginar.
Me gusta lo que hago y me siento afortunado de haber tenido la oportunidad de crear una startup en herramientas para desarrolladores, un área que me importa. Incluso empecé a ver a los clientes exigentes como personas que se preocupan por el producto.
Pero si no hubiera tenido pasión por este campo y por sus retos técnicos, creo que habría oportunidades más fáciles afuera para construir una startup exitosa, y también es fácil imaginar lo decepcionante que pudo haber sido este mercado para fundadores con sus trayectorias.
Cuando adoptamos Airplane hace 18 meses también evaluamos Windmill.dev, pero en ese momento estaba menos maduro. Aun así era open source, y creo que debimos haberle dado más peso a eso.
En nuestra empresa no usábamos muchas apps ni workflows de Airplane; solo lo usábamos para poner en operación algunos scripts que soportaban casos excepcionales de la plataforma, así que la migración no fue tan difícil. Claro, no se sintió así cuando recibimos el email el 3 de enero.
Probablemente publique un MVP open source este mes y, mientras sigo bootstrapeando, vuelva a trabajar en un empleo. Me gustaría conversar algún día; quizá haya ideas que te resulten interesantes.
Hay un factor que parece que nadie notó: los cofundadores Ravi y Joshua ya habían construido empresas bastante grandes.
Ravi fue cofundador de Heap y tomó mi lugar como cofundador después de que yo me fui. Joshua fue CTO de Benchling.
Ambas empresas levantaron más de 100 millones de dólares. Después de éxitos así, la perspectiva de seguir operando una empresa mediocre bajo la sombra de Retool no debe haber sido muy atractiva.
La empresa quemó más dinero del que generó y finalmente se cerró, y el impacto en los clientes terminó siendo negativo.
¿Dónde está el éxito?
No lo digo con sarcasmo; intento entender cómo funciona esto. Siempre entendí “cofundador” como “una de las personas que empezó la empresa desde el día uno”.
La parte que dice “todos estos colegas llevaban bastante tiempo en la empresa y tenían motivos legítimos para irse, independientemente de la desaceleración de los ingresos” no conozco las circunstancias concretas, pero la gente no siempre dice la verdadera razón por la que se va
Como casi no se gana nada exponiendo problemas negativos, normalmente se maquilla como “realmente quería quedarme, pero encontré una oportunidad nueva e interesante”
Si en cuestión de unos meses 4 personas de repente dicen “el puesto era realmente bueno, pero encontré una oportunidad nueva e interesante”, entonces está pasando otra cosa
Me parece una analogía adecuada
Me da empatía el cofundador que pasó de CTO a CEO. El hecho de que el CEO fundador original tuviera una participación considerable pudo haber sido una gran parte de la dificultad
Desde la perspectiva del cofundador que se quedó, tenía que subir una cuesta difícil para volver a la reciente valuación de 300 millones de dólares, y pudo haber sentido que una gran parte de esa subida iría a alguien que lo abandonó a él y al equipo
Claro, no sé qué ajustes de participación hubo después de que se fue el CEO fundador original
Aun así, la comunicación posterior parece insuficiente. Creo que el CEO podría haber explicado con más detalle incluso más tarde. Por ejemplo, por qué sintió que era necesario hacer un pivote para que el negocio llegara a donde tenía que llegar
Supongo que así es la vida, y espero que a ti y al equipo les vaya bien en lo que viene
No puedo dar fe de cómo fue Ben en Airplane, pero cuando trabajé cerca de Ben en Segment, su reputación era intachable y su trabajo era excelente
Así que no me sorprende que haya publicado un texto tan reflexivo y útil
Cuando escuchamos que Airplane iba a cerrar, la primera reacción de todos fue: “¿podemos contratar a ese tal Yolken?”
La lección para todos nosotros, especialmente para los clientes de SaaS, es no depender de una empresa deficitaria financiada con venture capital como componente central de la infraestructura o de los procesos de trabajo
Siempre hay que construir sobre software open source probado
En ese sentido, el open source puede ser más seguro que el software propietario, pero no es una garantía. Aun así, en mi opinión es mucho más preferible
Esta narrativa no tiene mucho sentido
¿Por qué Airtable habría llegado tan lejos solo para conseguir a un responsable de producto al que le encargaría algo no relacionado?
No sé si Airtable realmente le pagó dinero a Airplane.dev, o si fue una medida para guardar las apariencias. Si la situación era abandonar tanto la tecnología como a los usuarios, no entiendo cómo lo aprobó el directorio de Airtable
Dejando de lado esos activos, las acquihires normalmente ocurren cuando el comprador quiere incorporar la misma tecnología a su propio producto. Se reduce el riesgo de agregar tecnología trayendo un equipo probado con conocimiento existente del dominio, pero aquí eso no ocurre
Si Airtable realmente no estaba interesado en el producto, ¿por qué no buscó una forma de hacer lo correcto para los clientes? Podría haberlo liberado como open source, o haber encontrado una empresa que se hiciera cargo del producto y los clientes
Desde la perspectiva de Airtable, sigue teniendo sentido. En general, porque puede conseguir a una persona probada en construir productos tecnológicos para hacer crecer un área importante de la empresa. Dijeron que “no está relacionado”, pero la integración de funciones de IA debería estar dentro del alcance de Airtable. No creo que estén intentando crear un nuevo modelo fundacional. Claro que es una apuesta con una dependencia muy baja de personas clave
Así que es un acuerdo en el que ganan Airtable, el CEO/CTO y los inversionistas. Airtable obtiene un líder capaz que puede reducir el riesgo de sus intentos en IA, y el CEO pasa a un puesto menos estresante con un tema quizá más interesante. El inversionista común puede quedar satisfecho porque fortalece aún más a una empresa unicornio ya fuerte y sacrifica una empresa a la que le habría costado crecer mucho
Supongo que muchos de los inversionistas individuales también habrán quedado satisfechos porque su dinero ya no queda atado a Airplane y pueden hacer una nueva apuesta en el candente mercado de IA
La razón por la que no lo liberaron como open source para tratar bien a los clientes probablemente sea que el costo era alto y casi no obtenían nada a cambio. Más aún si se considera el costo de oportunidad
Si buscaban una empresa que se hiciera cargo del producto y los clientes, un comprador como Retool habría sido el más plausible, pero es un competidor demasiado cercano de Airtable, así que probablemente no querían entregarle participación de mercado directamente. Para Airtable podría ser mejor dejar que los clientes se dispersen entre varios competidores
¿Por qué las acciones ordinarias de los empleados valían 0 dólares? ¿Fue por la preferencia de liquidación de los inversionistas externos?
En relación con eso, ¿cómo puede saber de antemano un empleado común que se une a una startup que, incluso si ocurre una gran adquisición, es poco probable que su participación —que puede ser una gran parte de su compensación total— termine sin valor?
Cada vez que entré a una startup que prometía una compensación importante en acciones, siempre fui muy escéptico sobre la probabilidad de llegar a ver realmente ese equity.
Si el efectivo no está en tu cuenta, no existe.
Recaudó unos 40 millones de dólares, y es poco probable que se haya vendido por esa cantidad. Los inversionistas recuperarán parte de su dinero, y los fundadores que queden recibirán algo de equity con vesting de Airtable para incentivarlos a quedarse después de la adquisición.
Mientras se venda por debajo del total recaudado, incluso con una preferencia de liquidación de solo 1x, las acciones ordinarias no valen nada.
Si un empleado común que se une a una startup quiere conocer de antemano el riesgo de que su participación termine sin valor, debe pedir ver la tabla de capitalización y entender por cuánto tendría que venderse la empresa para que sus acciones tengan valor.
Por desgracia, los fundadores que están contratando no quieren oír eso y, muchas veces, no están dispuestos a compensar de forma justa considerando que existe una alta probabilidad de que el equity que ofrecen con tanto aprecio termine valiendo 0.
En la parte que dice: “Parecía que el CEO estaba agotado por el duro grind de la startup y simplemente se estaba rindiendo. Desde que se fue el cofundador, él había estado manejando tanto la tecnología como las ventas y la salida al mercado, y claramente se veía muy cansado. Queríamos que tuviera un puesto con menos estrés y una recompensa de menor riesgo, y sentimos que este acuerdo era la mejor manera de lograrlo”, ¿dónde estaba el directorio?
¿Por qué no trajeron a un nuevo CEO de afuera?
Entiendo que el autor no puede saber realmente qué pasaba por la cabeza de los fundadores, pero aun así queda algo que huele raro.
Si el equipo original sigue intacto, existe la ventaja de que ya hay cosas armadas para ese pivote; pero si todo va a ser nuevo, ¿para qué hacerlo?
Seguramente los intereses de los inversionistas fueron muy importantes para que se concretara este acuerdo, pero en el fondo las personas que más habían invertido, que más sabían y que tenían más influencia decidieron que ya no querían seguir persiguiendo esta oportunidad, y el mejor acuerdo que pudieron conseguir fue una adquisición de talento.
Si la empresa hubiera tenido flujo de caja positivo o estuviera en camino de tenerlo pronto, es muy probable que hubieran buscado un nuevo CEO. Pero si solo estaba quemando dinero de los inversionistas y ya nadie con autoridad creía en ella, tiene sentido cerrarla.
En esa situación, probablemente los inversionistas querían recuperar su dinero.