Si necesitas dinero, no aceptes el trabajo

• Para desarrolladores independientes o creadores, el reto más difícil después de que desaparece el salario fijo es decidir cómo cobrar, cuánto cobrar y cómo generar el valor correspondiente
• Los contratos a precio fijo crean incentivos para que el cliente pida más entregables y para que el consultor haga solo el trabajo mínimo necesario para obtener aprobación
• Cobrar por hora da al cliente control de costos con base en una estimación realista del tiempo, y permite terminar pronto si al inicio se concluye que no hay valor
• El precio debe subirse un poco cada vez que sea aceptado, hasta encontrar el punto en que la tasa de aceptación caiga a cerca de 50%; conviene evitar descuentos porque pueden llevar a presión adicional
• A veces el cliente solo entiende el valor del consultor después de sufrir las consecuencias de una alternativa barata o de ignorar el consejo, así que mientras más urgente sea el dinero, más importante es rechazar trabajos que no encajan

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Cuando el dinero se vuelve difícil en el trabajo independiente

• Dejar un empleo y volverse independiente trae libertad, pero también hace desaparecer el salario que llegaba con regularidad
• Para un desarrollador o creador que recién se independiza, el dinero se convierte de inmediato en un problema muy real
  • cómo cobrarle a la gente
  • cuánto cobrar
  • cómo ofrecer un valor acorde con lo que se cobra
• A partir de fracasos previos con contratos a precio fijo, se plantea que la fijación de precios y la selección de clientes son temas centrales en la consultoría independiente

Los malos incentivos que crean los contratos a precio fijo

• Los contratos a precio fijo suelen funcionar como una mala estructura tanto para el cliente como para el consultor
• El cliente tiene el incentivo de acordar el precio más bajo posible y luego exigir la mayor cantidad de trabajo por ese mismo monto
• En cambio, el consultor queda empujado a hacer solo el trabajo más rápido y barato necesario para conseguir la aprobación del cliente
  • después de la aprobación, casi desaparece el incentivo para corregir problemas que aparezcan más tarde
• Una mejor opción es trabajar con una tarifa horaria justa y estimar con cuidado y realismo el tiempo necesario para los entregables solicitados
  • el cliente puede tener control de costos sin fijar de inmediato el monto total
  • el consultor tiene un fuerte incentivo para entregar valor desde el principio
  • si el cliente decide al cabo de uno o dos días que no es una buena opción, puede terminar la relación pagando solo lo acumulado hasta entonces
• Si después de terminar el trabajo hacen falta cambios o mejoras adicionales, no conviene dejarse arrastrar a hacerlo gratis; hay que hacer una estimación aparte y evaluar el costo para evitar situaciones de “just one more thing”

El consultor que genera negocio repetido es el que dura

• Algunas empresas temen que cobrar por hora incentive al consultor a flojear
  • un consultor poco ético puede generar problemas y retrasos para alargar el tiempo facturable
  • en ese caso, el cliente debe darse cuenta y cortar la relación
  • no es una estrategia exitosa a largo plazo
• Se puede dividir a los consultores entre poacher y farmer
  • el poacher busca sacar ganancia rápido e irse
  • el farmer cuida la relación a largo plazo y retiene al cliente para seguir obteniendo ingresos al año siguiente
• Conseguir clientes nuevos de forma constante es difícil y caro, y aunque se invierta tiempo en reuniones, propuestas y cotizaciones, cerca de la mitad puede no concretarse
• Es mejor no perder a los clientes existentes, y la reputación termina por difundirse
• La razón por la que el negocio repetido es el mejor negocio es que el marketing es difícil
  • con el tiempo, la gente empieza a llegar aunque ya no se promocionen activamente los servicios
  • ese momento puede verse como una señal de que se está trabajando de la manera correcta

En vez de empezar barato, hay que validar precios altos

• El mejor consejo sobre precios es: “piensa en una cifra y luego dúplícala”
• Si no te da un poco de vergüenza decir tu tarifa, probablemente la estás poniendo demasiado baja
  • si siempre te aceptan, definitivamente estás cobrando demasiado poco
• Al inicio de la independencia es fácil ponerse un precio demasiado bajo por modestia y por ganas de conseguir trabajo
• Las empresas suelen percibir de forma positiva pagarle a un consultor caro
  • esto puede explicarse con el Chivas Regal effect
  • la analogía es que un whisky barato parece malo, mientras que uno de 60 dólares parece de buena calidad
• Los gerentes contratan consultores para problemas que no logran resolver, y cuanto más caro es el problema, más importante puede parecer el área involucrada
• Un precio alto le da al cliente tranquilidad al pensar que “se lo encargó a un experto de primer nivel”
  • claro, esta dinámica solo se sostiene si realmente haces bien el trabajo
• Cobrar caro también aumenta la probabilidad de que el cliente valore más el consejo y le preste mayor atención
• En Secrets of Consulting de Jerry Weinberg aparece este consejo: “haz que te paguen lo suficiente para que hagan lo que les dijiste”

No hagas descuentos y espera a clientes listos para escuchar consejo

• La forma de encontrar el precio adecuado es subirlo un poco cada vez que un cliente lo acepta
  • cuando la gente empieza a quejarse o rechazarlo, ya te estás acercando al rango correcto
  • si la tasa de aceptación cae a alrededor de 50%, por lo general estás en el nivel adecuado
• Mientras más clientes atienda el consultor, más aprende, mejor se vuelve y más puede cobrar
  • el precio debe subir de manera constante con el tiempo, pero siempre en línea con el valor que se entrega
• Se puede negociar en otros términos, pero conviene no negociar el precio
  • pedir un descuento puede interpretarse como una señal de “no creo que valgas lo que estás pidiendo”
  • si aceptas el descuento, pueden venir otras presiones como exigencias adicionales, plazos más cortos o soporte fuera del horario laboral
• Como aconseja Jerry Weinberg, el principio clave es: “si necesitas dinero, no aceptes ese trabajo”
• Como el cliente no conoce el área de especialidad, puede que tampoco sepa cuál es un precio justo
  • si al escuchar una tarifa alta decide no seguir, en realidad se evitó a un cliente que no entiende el valor
• Un cliente le dijo al autor que su tarifa era mucho más alta de lo esperado y que otra persona en Europa del Este haría el trabajo por 20% de ese precio; el autor respondió que entonces contratara a esa persona
  • meses después, el cliente volvió a contactarlo diciendo que ahora entendía por qué la opción barata era barata
  • después de eso, terminaron en un contrato largo y gratificante con la tarifa original
• Un cliente puede escuchar el consejo del consultor y aun así tomar otra decisión por dinero, política u otras razones
  • a veces el cliente simplemente no está listo para aceptar el consejo
  • aquí aplica la primera ley de consultoría de Bitfield: “el cliente debe sentir el dolor de no seguir el consejo antes de estar listo para aceptarlo”

[GN⁺]

Opiniones de Hacker News

• Desde el punto de vista de quien contrata, aunque haya que pagar el costo de que alguien aprenda una tecnología nueva, siempre se prefiere armar un equipo de planta
  Lo que los consultores no suelen decir es que, al final, también cuesta el tiempo que ellos dedican a aprender nuestro código y nuestra empresa. No existe alguien que pueda entrar y aportar valor de inmediato, así que terminas pagando el tiempo de onboarding, el tiempo que el personal interno dedica a capacitar al consultor, etc.
  También desde el punto de vista de un ingeniero, los proyectos y las empresas más interesantes por lo general funcionan con personal de planta, así que si quiero hacer trabajo interesante, preferiría trabajar como empleado de planta
  Por ejemplo, muchos consultores que ayudan con el cumplimiento de SOC2 se acercan bastante a copiar y pegar un documento grande con recomendaciones y mover un poco los párrafos según las entrevistas con el equipo
  No es muy distinto de un abogado común que ayuda con planificación patrimonial o testamentos. En la práctica, para muchas cosas lo correcto es usar el abogado más barato, y si el proyecto es simple y repetitivo, pagar más es algo que hace la gente que no sabe bien. Si fuera un juicio por asesinato, usaría un abogado caro, pero para cosas pequeñas no hace falta, así que esa analogía no me convence
  Por último, la consultoría puede ser buena para el flujo de efectivo en relación con el tiempo, pero no está claro que te haga más rico que otras formas de ingreso. He visto empleados y fundadores ricos, pero no muchos consultores independientes ricos

  • He contratado y ejecutado trabajos tanto como empleado de planta como consultor, y como la variación entre personas dentro de una misma categoría es enorme, hay que tomar con bastante cuidado las anécdotas de aquí
    Aun así, para dar algunos casos resumidos: un ejecutivo quería usar machine learning, pero no tenía ni el capital político para formar un equipo de planta ni los conocimientos para entrevistar candidatos. Una pequeña consultora que encontró a través de su red personal de confianza hizo un MVP y, como resultado, se creó un equipo de planta. El código era un desastre, pero inició un círculo virtuoso, y unos años después todos consideraban que el retorno de la inversión había sido bueno
    Además, una gran empresa tenía un equipo pequeño que usaba una tecnología que habría sido estándar en FAANG, pero no tenía ningún soporte ni capacitación, así que llevaba casi un año sin avanzar. No era lo bastante importante como para invertir una gran suma, pero cuando se volvió un cuello de botella para el producto principal, entró un consultor como capacitador por unas semanas. El equipo nunca logró tomar velocidad, los ejemplos de código del consultor se fueron convirtiendo cada vez más en correcciones directas de bugs y, aunque nadie quedó satisfecho, la crisis se resolvió
    Después de que el producto por fin encontró encaje producto-mercado, la dirección decidió contratar solo cuando la deuda técnica ya había abrumado al equipo, y aun así tenía que ser un junior de planta. Tomó meses, hizo falta capacitación otra vez y, para cuando la nueva contratación empezó a aportar valor neto, la deuda técnica ya era el doble del nivel original de crisis. Curiosamente, se fue exactamente 2 años después
    Muchos consultores tienen un problema de branding. Sus mayores victorias suelen ser arreglar desastres que los clientes no quieren mencionar públicamente. Si quieres volver a recibir trabajo de ese cliente, es difícil ponerlo en un anuncio
  • Casi siempre recibí una oferta de empleo al terminar un contrato, pero las condiciones siempre eran malas y no podían igualar mi tarifa, así que no las acepté
    Además, trabajar como contratista te permite mantener cierta distancia de la política interna. Por lo general, los empleados internos conocían bien el negocio, pero eran débiles en la tecnología que usaban, y por más capacitación que recibieran, eso no mejoraba mucho
    La única desventaja eran los viajes, así que aproveché los huecos entre trabajos para cambiar de rumbo hacia el desarrollo de mi propio producto
  • Sobre la última parte, quizá conoces empleados ricos porque estás en Estados Unidos, pero donde vivo no conozco a ninguno
    La consultoría es muy difícil por las razones mencionadas y por otras, pero en algunas regiones tiene un techo mucho más alto que trabajar como empleado
  • Eso de que “nadie puede entrar de lleno y aportar valor de inmediato” depende del proyecto y del conocimiento del dominio del consultor o contratista
    Sin duda he contribuido desde el primer día en varios trabajos
    Lo de “he visto empleados y fundadores ricos, pero no muchos consultores independientes ricos” también puede depender del mercado y de qué signifique “rico”. Los consultores rara vez reciben acciones, pero muchas veces obtienen resultados mucho mejores que los empleados. Casi no he visto empleados que se acerquen a ser “ricos”, pero, por ejemplo, los consultores en Londres pueden llegar a tener bastante patrimonio
  • Como alguien que trabajó en un equipo, estoy de acuerdo con esto. En mi empleo anterior, un gerente de alto nivel presionó para pasar parte de un trabajo importante de infraestructura a consultores externos
    Como resultado, el equipo interno de DevOps/SRE no sabía cómo funcionaban algunas partes de la infraestructura, y cuando hacía falta hacer cambios, había que empezar por una larga etapa de entender qué había construido el consultor y cómo. Por supuesto, el gerente no quería pagar el costo de tiempo adicional
    Cuando había que resolver un problema junto con los desarrolladores, DevOps/SRE terminaba haciendo de intermediario, y algo que podría haberse terminado en 2 horas o dos días llegaba a tardar hasta 2 semanas
    Fue frustrante y, al final, varias personas nos fuimos de la empresa, incluyéndome
    Sigo viendo el valor de los consultores como personas que traen el conocimiento necesario cuando se lo necesita. Pero si les encargas algo que debe sobrevivir mucho tiempo, los gerentes tienen que imponer una transferencia de conocimiento adecuada durante el trabajo del consultor y al momento de finalizar

• Trabajé como consultor durante casi 10 años y, en las raras ocasiones en que se concretaban, prefería por mucho los contratos de precio fijo
  Si cobras por hora, terminas trabajando al ritmo de los caprichos del cliente y muchas veces te tratan como empleado, o peor. En la práctica, te vuelves un cuerpo disponible para rentar
  Con precio fijo puedes mantener plena autonomía. Mientras entregues dentro del plazo y el presupuesto acordados, tú decides el calendario. El cliente no puede cambiar el alcance sin tu consentimiento, y te sientes como una persona real

  • Si prefería precio fijo o por hora dependía mucho del cliente
    Si el alcance estaba claro y el cliente no parecía del tipo que pide cambios frecuentes y sin aviso, tendía a preferir precio fijo
    En cambio, si el alcance no estaba claro o parecía probable que llegaran muchas solicitudes de cambio, iba por hora
  • Mi experiencia fue exactamente la contraria. Los clientes que querían contratos de precio fijo siempre llegaban con fechas límite absurdas y esperaban que trabajara las 24 horas
    Cuando cobras por hora, el cliente piensa con mucho cuidado antes de pedirme que haga algo
    Las jornadas de 12 horas para cumplir plazos locos desaparecen bastante rápido cuando tienen que pagar cada hora. Ahora ya no acepto contratos de precio fijo en absoluto
  • Una vez trabajé en una empresa que, justo antes de que yo entrara, había cambiado de cobrar por hora a una tarifa fija
    Para el cliente, la ventaja era que la empresa no tenía incentivos para inflar las horas de trabajo; para la empresa, la ventaja era que fomentaba contratos de largo plazo para trabajo continuo. En ese entorno parecía beneficioso para ambas partes
    Es un caso un poco distinto al de un consultor individual, pero fue un ejemplo interesante para comparar ambos modelos
  • No soy consultor ni contratista; llevo más de 20 años trabajando como empleado en el mismo lugar con sueldo fijo
    Aun así, creo que quizá sería mejor para ambas partes que el consultor y el cliente acordaran etapas de control periódicas. Por ejemplo, acordar 100.000 dólares por 10 unidades de trabajo y pagar 10.000 dólares por cada hito superado permitiría detectar malentendidos más rápido
    El cliente evita esperar 3 meses para recibir una entrega estilo cascada que cumple la especificación pero no sus necesidades reales, y el consultor evita trabajar 3 meses sin cobrar un centavo hasta que el cliente esté satisfecho
  • Siempre fui muy cauteloso con los clientes que querían contratos de precio fijo. Cuanto más insistían, más parecía que había problemas ocultos que te morderían después
    Aun así, a veces puede jugar a tu favor. En un proyecto para una farmacéutica, de casualidad tenía algunos conocimientos que ellos necesitaban, y estaban perdiendo mucho dinero mientras esperaban una solución. Apenas entré por la puerta dijeron: “Qué bueno que viniste, llevamos mucho tiempo buscando una solución y estamos perdiendo mucho dinero cada día”. Con 8 días de trabajo pude vivir un año

• Eso de “mientras más gastas, más te reconocen arriba y más grande será tu presupuesto el año que viene; al final, el departamento con el problema más caro debe ser el más importante de la empresa” lo había oído como algo cierto en el gobierno, y se presentaba como ejemplo de que los incentivos del gobierno están mal y que las empresas privadas son mucho mejores
  La idea era que en una empresa privada te dan un bono si ahorras dinero de forma eficiente, mientras que en el gobierno te castigan y reducen tu departamento. Por eso me sorprendió que esto también ocurra en grandes empresas. Aunque yo solo he trabajado con empresas muy pequeñas

  • Eso también pasa en empresas pequeñas y medianas. Lo he visto tanto como contratista como empleado
    Como muchas creencias populares, la idea de que las empresas son eficientes, y en especial más eficientes que el gobierno, es un mito
  • “En una empresa privada te dan un bono si ahorras dinero de forma eficiente”, buen chiste
    En las empresas, un gerente asciende no por mantener los números bajos, sino por tener más gente trabajando debajo de él
  • Si tienes suerte, el bono por ahorrar dinero a la empresa de forma eficiente es un “gracias”, y el CEO se compra un Lamborghini
  • Cada vez que ahorré dinero a la empresa y la hice más eficiente, la recompensa fue más trabajo por el mismo sueldo
  • Cuando mi padre trabajaba en AT&T, tenían presupuesto para almuerzos con clientes y cosas así durante reuniones
    Como al año siguiente solo podían recibir lo que habían gastado, si sobraban 1.000 dólares, el presupuesto del año siguiente se reducía en 1.000 dólares. Así que cada año mandaban a alguien del equipo a comprar un montón de tarjetas de regalo de un restaurante al que iban seguido con clientes, y se gastaban todo el presupuesto en un solo día

• “Convertir ese trabajo en problema de otra persona” aplica a la mayor parte de la actividad económica
  Contratar a un jardinero de planta, llamarlo cada pocas semanas o hacerlo uno mismo depende del tamaño y la frecuencia del trabajo, de mis habilidades, del valor de mi tiempo, de mi edad, etc.
  Casi todas las transacciones económicas del planeta son así. Encargárselo a otra persona siempre es más caro. No hay razón para que la contratación de IT sea distinta. A veces hay cosas que no tiene sentido hacer uno mismo ni asignar a un empleado de tiempo completo

• No sé por qué, pero me hubiera gustado que el autor usara concept en vez de scheme
  Aclaro que no digo que la elección de palabra esté mal. Simplemente me hizo ruido

• El precio fijo le impone un gran riesgo a quien lo construye, mientras que el precio por hora no tiene riesgo
  Personalmente prefiero un equilibrio razonable: algunos precios fijos con límites y cláusulas de terminación, y mantenimiento y desarrollo adicional por hora

  • ¿Podrías dar ejemplos de cláusulas de terminación y límites? Como alguien que ya sufrió el “solo una cosa más” repetido, suena bastante atractivo, pero me costaba vender contratos por hora

• La pieza que falta son los contratos de retainer. Para un consultor me parecen casi un truco, porque puedes acumular varios y son más estables
  La “disponibilidad para estar de guardia” también tiene un precio, pero demasiados consultores no cobran ese costo

  • Punto interesante. ¿Podrías contar un poco más cómo estructuras un retainer, por ejemplo si es cierta cantidad de horas al mes? También me da curiosidad cuántos se pueden acumular

• A mí me sonó a algo como “lo que ellos pagan es tu confianza”
  Es decir, la certeza de que puedes entrar y terminar el trabajo sin imponer una gran carga al cliente. Fue casi el mejor consejo que recibí como consultor
  También es buen consejo cobrar el doble de lo que crees que es tu tarifa. Cuando nuestra empresa empezó a hacerlo, no perdimos clientes; al contrario, subimos a un mercado de mayor nivel y terminamos trabajando con clientes mucho mejores y proyectos mucho más interesantes
  Creo que ambos consejos van en la misma línea: actúa como un profesional que cobra de acuerdo con su tasa de éxito. Claro que tienes que respaldarlo en la práctica, pero ¿no es eso solo un detalle de implementación?

• Desde el lado del consultor, todo suena atractivo, pero desde el lado del comprador no resulta tan convincente.
  El argumento de que, si se cobra por hora, se puede cortar al consultor más rápido puede funcionar con personas que tienen presupuestos medianos o grandes, pero con un precio fijo al menos existe la garantía de que al final recibirás X o no tendrás que pagar.
  Las personas con presupuestos pequeños muchas veces ni siquiera tienen dinero para quemar probando a un consultor sin obtener entregables.

  • No sé cómo se hace normalmente, pero si yo, como consultor, tomara un proyecto de precio fijo, pediría una parte por adelantado.
    Si no pueden pagar ni una parte del monto o las primeras horas, ¿cómo van a pagar el costo real del proyecto? ¿Cuando empiecen a ganar dinero? En ese caso, mejor buscar un “ingeniero cofundador” que trabaje solo por equity.

• También hay personas, como las de compras, cuyo trabajo es conseguir mejores precios de los proveedores. Pueden intentar bajar el precio independientemente del valor que reciba la empresa.
  Sin embargo, si no te ven como una commodity que pueden conseguir con otro proveedor, les resulta difícil presionar demasiado.
  En mi experiencia trabajando como consultor técnico independiente, incluso cuando un ejecutivo o gerente que conocía en cierta medida tu valor quería contratarte, a veces tenía que convencer a otras personas de por qué esa tarifa valía la pena. Podía ser porque el precio de lista les sorprendía, o porque tenían que justificarlo en un contrato gubernamental.
  Por eso podían pedirte, de forma sutil o directa, ayuda para construir esa justificación: redactar una biografía, ordenar credenciales, responder preguntas basadas en regulaciones para confirmar si aplicabas a cierto nivel o exención. En mi experiencia, eso no era una táctica de negociación, y siempre terminó en trabajo sin descuento.
  Es solo una anécdota, y no pretendo ser experto en negocios de consultoría. Como ofrecía un valor alto y difícil de reemplazar, algunos clientes consiguieron un muy buen trato, y rechacé muchas oportunidades en las que el cliente pensaba en sus necesidades como si fueran una commodity.
  Para resolver eso, podría haber hecho crecer una consultora, contratado “asociados” y supervisarlos y mentorarlos como “socio”, pero prefiero crear de forma integral un producto y todo el negocio como fundador, y obtener una recompensa mayor si tiene éxito, antes que vender horas facturables cuyo valor es difícil de medir a la distancia.

• Por la imagen al inicio del artículo pensé que de alguna manera estaría relacionado con Golang.
  Aun así, fue una lectura entretenida; el artículo era útil y estaba bien escrito.