- A diferencia de la idea común de que el mercado elimina automáticamente las ineficiencias, en bienes de consumo, software B2B, logística y toma de decisiones organizacionales pueden persistir por mucho tiempo ineficiencias evidentes.
- A los consumidores les cuesta juzgar la calidad real de productos y servicios, y ni los expertos, ni las marcas, ni el precio son siempre confiables, por lo que el marketing y las relaciones públicas suelen inclinar la elección.
- Incluso en compras empresariales, a diferencia de lo que se espera con “buy vs build”, puede haber casos en los que internalizar sea más razonable porque productos de proveedores líderes no funcionan por diseño o los contratos de soporte son lentos y caros.
- Si es difícil confiar en servicios externos, hay que asumir directamente incluso áreas fuera de la capacidad central, como entregas, procesamiento de semiconductores, herramientas EDA o software de infraestructura, lo que aumenta la carga de productividad para empresas pequeñas.
- Debido a la asimetría de información, la baja confianza y la inercia cultural, la presión para mejorar realmente los productos es débil; sin casos poco comunes como Jepsen de Kyle Kingsbury o Volvo, el marketing puede imponerse a la precisión y la seguridad.
Por qué el mercado no elige automáticamente los buenos productos
- La interpretación de la hipótesis de mercados eficientes según la cual “el mercado obliga a la eficiencia, así que una empresa con grandes ineficiencias no puede sobrevivir” choca con muchos casos reales.
- Las ineficiencias del mercado laboral tecnológico han durado décadas, y aunque algunas empresas aprovechen trabajo mal valorado, no generan suficiente demanda como para cambiar el precio general.
- En los mercados de capitales, se puede esperar ganar dinero comprando activos mal valorados o usando derivados, pero los errores de calidad en bienes de consumo o servicios por lo general no se convierten fácilmente en dinero.
- En los mercados de productos y servicios, muchas veces no existe un mecanismo claro por el cual quien detecta una ineficiencia pueda eliminarla y monetizarla de inmediato.
Al consumidor individual le cuesta conocer la calidad
- Personas que encargaron servicios como reparaciones del hogar o contabilidad y luego revisaron directamente el resultado a menudo encontraron errores graves.
- Para un no especialista es difícil saber de antemano quién hará un mal trabajo, y la estrategia de elegir al proveedor más caro no garantiza calidad.
- Hubo casos en que se pagó más a una gran firma contable de marca, pero tuvo más errores que un contador local pequeño.
- Los buenos contadores suelen ser algo caros, pero no suelen ser los que cobran más, y entre los contadores caros solo una minoría es realmente buena.
- Si el consumidor no tiene suficiente información, le cuesta distinguir no ya un buen producto, sino incluso “un producto más o menos aceptable”.
- Dos olas de migración de iPhone a Android surgieron por errores de PR de Apple; se presentan como casos en que la gente creyó que el iPhone era peor en ciertos aspectos, cuando en realidad era mejor que Android.
- Algunos usuarios terminaron con un Android que les convenía más, pero eso se parece más a compensar el error previo de usar iPhone por culpa de la PR de Apple.
- Si la elección de productos depende sobre todo del marketing y la PR, y falta buena información, es difícil decir que el producto mejor o estrictamente superior necesariamente gana.
Ni los expertos ni la marca siempre tienen la respuesta
- Como es difícil juzgar la calidad, a menudo se recomienda preguntar a expertos o personas calificadas, pero ese método también puede fallar.
- Una persona que no podía dormir por el ruido de un aire acondicionado de ventana le preguntó a un amigo que trabajaba con aires acondicionados si un modelo nuevo mejoraría la situación, y recibió la respuesta de que “todos los aires acondicionados son básicamente iguales”.
- En la práctica, al comparar bienes de consumo con motor, se puede ver que la ingeniería ha mejorado y hoy se pueden hacer aparatos más silenciosos con la misma potencia y costo.
- Después de comprar un aire acondicionado nuevo y más silencioso, el problema de sueño se resolvió, pero por confiar en el consejo de alguien que trabajaba en el área, el problema duró más tiempo.
- Si uno tuviera suficiente experiencia para verificar el consejo, no habría necesitado pedirlo en primer lugar, así que la dependencia de expertos no resuelve por completo la asimetría de información.
El mercado de compras empresariales es más pequeño y opaco
- El mercado empresarial tiene menos productos que el mercado de consumo individual, y a menudo los precios son opacos bajo el formato de “consúltenos”, por lo que el problema puede ser peor.
- A diferencia del consejo de “concéntrate en las capacidades centrales y subcontrata el resto”, incluso una empresa tecnológica mediana puede necesitar experiencia interna en áreas como el kernel.
- En casos donde la experiencia sobre kernel se tercerizó mediante consultores o contratos de soporte, los resultados fueron peores que teniendo ingenieros dedicados.
- Problemas que un buen ingeniero podría resolver en pocos días pueden tardar semanas o meses en resolverse satisfactoriamente bajo un contrato de soporte.
- Un gran contrato de soporte puede costar más que un ingeniero y ofrecer un servicio peor.
- Ben Kuhn, CTO de Wave, pasó a ver como uno de sus grandes errores no haber dedicado mucho más esfuerzo a elegir proveedores ni haber movido antes varios sistemas a implementaciones internas.
- Incluso si se elige el producto estrella de una empresa líder y el producto considerado consensualmente como el mejor, puede pasar que en la práctica no funcione o que no pueda funcionar por diseño.
Caso de un producto de sincronización Postgres-Snowflake
- Se usó el producto principal de una empresa líder en sincronización de datos para mover datos de Postgres a Snowflake, pero hubo pérdida, duplicación y corrupción de datos.
- Ese producto dependía, por diseño, de que la fuente de datos pudiera retroceder en el registro de cambios, pero Postgres descarta ese registro una vez consumido, así que no puede soportarlo.
- Cuando esta tarea falla, la sincronización “se detiene”, y hace falta intervención manual del operador del proveedor o aceptar pérdida de datos.
- Como los datos originales siguen en Postgres, es posible recuperarse con una resincronización completa, pero la velocidad de resincronización del producto se queda en 5 MB/s, por lo que incluso una base de datos no muy grande puede tardar días.
- Esa resincronización también puede omitir o corromper datos en silencio, así que hay que repetir varias veces la resincronización completa y la verificación de integridad de datos, y la recuperación puede tardar semanas.
- Incluso un producto ampliamente recomendado y representativo del mercado puede ser inutilizable en la práctica por defectos de diseño importantes.
Jepsen, Mongo y la presión por la exactitud
- Algunos productos, incluido Mongo, aparecen como casos de defectos de diseño fundamentales que provocaron pérdida grave de datos.
- En muchas áreas no existe alguien como Kyle Kingsbury, que durante años publique pruebas de productos, responda a refutaciones inexactas sobre exactitud y, enfrentando la reacción de PR, obligue a las empresas a tomarse en serio la exactitud.
- Sin esa presión, muchos productos de software no funcionan correctamente.
- Los incentivos para hacer que un producto realmente funcione pueden ser débiles.
- La “niebla de guerra” y simplemente afirmar falsamente que algo funciona pueden producir un efecto de ventas parecido al de un producto que sí funciona.
- Hasta que aparece alguien como Kyle Kingsbury, esos costos son menores.
- Incluso si un proveedor quiere hacer un buen producto, el feedback del consumidor queda limitado a contactos directos escasos y sesgados, tendencias de ingresos y ruido de los canales de ventas, lo que dificulta identificar los problemas reales.
Cuándo “build” puede ser razonable
- A la escala de Wave no se pueden fabricar CPUs, pero en muchas áreas que convencionalmente se consideran “para comprar”, construir internamente puede ser razonable.
- Hace 15 años, los CPUs de alto rendimiento eran un ejemplo típico de algo que incluso una gran empresa de software difícilmente podía hacer internamente, pero Apple y Amazon lograron hacer CPUs de primer nivel optimizados para sus propias necesidades.
- Eso no significa que los equipos de CPU de Apple o Amazon hubieran tenido el mismo éxito como empresas independientes.
- Apple pudo comprar barato al equipo central de PA Semi, formado por gente que había pasado por DEC y SiByte, y PA Semi estuvo cerca del fracaso como negocio independiente.
- El personal inicial de silicio de Amazon también venía de empresas como Annapurna y Smooth Stone, que difícilmente habrían sobrevivido por sí solas.
- Los efectos de red, los altos costos fijos, el gasto de capital inicial y el dominio de mercado de los incumbentes pueden impedir que una startup independiente capture una oportunidad evidente.
También faltan servicios externos confiables en logística
- Una empresa que necesita enviar productos a clientes debe implementar la entrega por su cuenta o asumir las consecuencias de un reparto poco confiable.
- En casas unifamiliares, aunque el paquete se retrase, por lo general llega; pero en edificios de departamentos puede pasar que ciertos servicios ni siquiera intenten la entrega.
- Hubo casos en que UPS y FedEx dejaron avisos de ausencia en la puerta del edificio sin intentar realmente la entrega, marcando falsamente que no había nadie en casa y pidiendo ir al punto de retiro.
- Cuando Amazon llegó a tercerizar la última milla de entregas en el mismo día a servicios comerciales externos, hubo problemas de paquetes marcados como “entregados” durante días pese a no haber sido entregados.
- El guion de soporte de Amazon indicaba volver a contactar tres días después de que apareciera el estado de entregado.
- Amazon sabía que el operador no estaba entregando realmente de inmediato, y la mitigación de corto plazo era decirle al cliente que no confiara enseguida en el estado de entregado.
- Amazon terminó resolviendo el problema con personal de reparto propio o usando servicios comerciales muy caros.
- Si no existe un servicio comercial que haga intentos de entrega confiables a gran escala, entonces si se quiere un servicio que de verdad funcione, hay que construirlo internamente.
- El caso de una tienda de abarrotes local que tercerizó sus entregas con DoorDash, pero donde solo llegaron 2 de cada 3 pedidos, muestra que para una empresa pequeña es difícil comprar una entrega confiable.
Procesamiento y herramientas internas en una startup de semiconductores
- Hubo un caso de una pequeña startup de chips que tenía internamente una capacidad de procesamiento de chips de punta a punta, salvo la fab.
- Cuando salía el primer wafer de un nuevo diseño, se enviaba en avión a la empresa y allí mismo se cortaban los chips individuales con una sierra para obleas para empezar a probarlos lo antes posible.
- La sierra para obleas y la experiencia relacionada permanecían ociosas más del 99% del tiempo, así que parecían candidatas claras para tercerización, pero incluso con bajo volumen el procesamiento interno costaba menos y tenía un turnaround más rápido.
- Empresas que tercerizaron el mismo tipo de trabajo recibieron un servicio más lento y menos confiable a mayor costo.
- También era estándar dejar las herramientas de software para chips en manos de grandes proveedores de EDA, pero las herramientas propias dieron grandes resultados.
- Un simulador personalizado mantenido por una sola persona manejaba la mayoría de los ciclos de simulación.
- En ese momento, el precio estándar de un simulador era de miles de dólares por licencia al año, y como se operaba una granja de unas 1,000 máquinas de simulación, eso ahorraba millones de dólares anuales.
- Aunque una sola persona pueda crear o mantener herramientas que le aporten a la empresa millones de dólares al año, eso no hace que los competidores tomen automáticamente la misma decisión.
El lema de la capacidad central y la cultura organizacional
- La frase de Joel Spolsky “encuentra las dependencias y elimínalas” expresa una fuerte desconfianza hacia el código externo y las organizaciones externas.
- Una empresa abandonó software personalizado de infraestructura y realizó una gran migración a SaaS y software de código abierto bajo la decisión de liderazgo de “enfocarse en las capacidades centrales”.
- Aunque el liderazgo no lo impuso a equipos individuales ni castigó resultados negativos, mucha gente adoptó el lema y justificó migraciones sin relación con la situación concreta.
- En algunos casos, incluso cuando el nuevo sistema era claramente menos eficiente, se migró a código abierto alegando “reducción de costos”.
- Se planeaba reducir costos achicando el equipo, pero el aumento de costos operativos fue mayor que el cambio en el costo del equipo.
- Por la complejidad operativa, el tamaño del equipo no bajó, sino que incluso aumentó.
- Algunas migraciones sí estaban justificadas, pero las razones presentadas no tenían relación, o solo una relación débil, con las razones válidas reales.
- Cuantas más decisiones tecnológicas se tomen sin consideraciones técnicas, más débil será la presión de selección para que las empresas construyan buenos productos.
Personas y empresas poco comunes que hacen buenos productos
- Personas “tan persistentes que parecen irracionales” pueden generar un gran impacto dentro y fuera de una empresa.
- Kyle Kingsbury, a través de Jepsen, verificó la exactitud de muchos productos y durante años soportó menor compensación que la de mercado, incertidumbre y críticas.
- Si hace falta que aparezca alguien así para que empresas exitosas trabajen en la exactitud real en vez del marketing de exactitud, entonces muchos productos seguirán estando más fuertes en marketing de exactitud que en exactitud real.
- A nivel empresarial, para crear productos verdaderamente excelentes también puede hacer falta una empresa “irracional” en el buen sentido y poco común.
- Volvo aparece como un fabricante de autos que intentó construir seguridad estructural más allá de lo demostrable en pruebas del IIHS.
- La seguridad no era un factor en el que los consumidores pusieran un gran énfasis, pese a que los accidentes de tránsito son una causa importante de muerte y pérdida de esperanza de vida.
- Volvo tuvo dificultades de negocio, pasó a un nicho de autos premium y no logró sobrevivir como empresa independiente.
- Tras la adquisición por Ford, algunos Volvo pasaron a la plataforma Ford C1, que tuvo un desempeño particularmente malo en pruebas de choque.
- Tras la adquisición por Geely, aún no está claro si Volvo seguirá manteniendo un diseño de seguridad basado en datos reales de choques en carretera.
- En muchos mercados ni siquiera existió una empresa como Volvo, por lo que se parecen más a un mercado de limones donde el consumidor no puede distinguir diferencias de calidad fuera de las pruebas estándar.
Cultura, confianza e internalización
- Se plantea que en la sociedad estadounidense a menudo aparece la actitud de hacer responsable a quien sufre una injusticia por no haberse protegido contra toda posibilidad.
- La reacción de culpar a alguien a quien le roban la laptop en un café tras apartar la vista un momento.
- La reacción de decir que alguien tuvo la culpa por no leer todas las actualizaciones de términos y condiciones.
- La reacción de llamar mal conductor a alguien que sufrió un accidente difícil de evitar.
- La reacción de decirle a quien criticó instrucciones ambiguas de Google Maps que debió conocer de antemano toda la ruta.
- Prácticas que en Norteamérica se consideran “así funciona el mundo” pueden ser arbitrarias en otras culturas.
- Se menciona como ejemplo que en un café de Corea es probable dejar un bolso y una laptop y encontrarlos aún allí horas después.
- También se dice que en Japón pasa algo parecido.
- Incluso en EE. UU., a diferencia de los objetos dejados en espacios públicos, entrar a una casa vacía y robar cosas no es técnicamente muy difícil, pero no es algo común en la mayoría de los vecindarios y a la víctima no se le atribuye la misma responsabilidad.
- La experiencia de Avery Pennarun con pedidos en línea en Corea se presenta como contraste con el sistema estadounidense de múltiples códigos de barras, cajas y procesos de devolución: los envíos llegan en cajas o sobres sin etiqueta y, tras avisar en la app sobre una devolución, basta con dejarlo en la puerta para que lo recojan.
- Estas diferencias muestran que las expectativas compartidas sobre cómo pueden funcionar las organizaciones y las demás personas varían entre culturas.
El caso de COVID y las expectativas autocumplidas
- Personas en algunos países asiáticos como Vietnam y Taiwán pudieron llevar una vida casi normal con tasas de COVID mucho más bajas, al menos antes de las primeras variantes.
- En muchos países occidentales existía la opinión de que los confinamientos no servían y que no se podía frenar la propagación de COVID, y aun después de aplicarlos hubo una fuerte presión por levantarlos lo antes posible.
- Algunas personas luego pasaron a sostener que “de todas formas COVID iba a volverse endémico, así que los confinamientos siempre fueron una tontería y solo causaron daño económico”.
- Datos de ventas minoristas presenciales o de restaurantes pueden mostrar que, cuando el virus se propagó ampliamente en el primer año de la pandemia, la gente redujo voluntariamente sus actividades tanto antes como después de los confinamientos.
- En algunos países asiáticos como Taiwán y Vietnam, cuando se aplicaban confinamientos la gente en general los cumplía, y pudieron suprimir los brotes al menos hasta que llegaron variantes más contagiosas y cambió la tolerancia al riesgo tras la vacunación.
- Como otros países no lograron suprimir COVID, este siguió reingresando a los países que sí lo habían controlado.
El costo de la falta de confianza entre empresas y dentro de las empresas
- En un entorno donde se espera que otras empresas lleven el contrato hasta el límite de su redacción, muchas veces no vale la pena negociar un contrato que garantice siquiera un servicio equivalente a la mitad del que daría personal interno.
- Los contratos pueden incluir cláusulas que intentan vaciar su significado, y aun si se logran quitar, el costo de hacerlos cumplir legalmente es alto.
- Incluso ante incumplimientos de SLA de soporte, en algunos casos se eligió terminar el contrato en vez de iniciar acciones legales.
- Si no se puede confiar en una empresa externa, quedan pocas alternativas aparte de asumir internamente las áreas donde se quiere que las cosas funcionen bien.
- La misma falta de confianza también genera costos dentro de la empresa.
- En una empresa, la confianza era tan baja que se reaccionaba como si una promesa verbal de un VP no valiera si no estaba en contrato.
- Como los empleados no pueden exigir contratos para cada promesa, los equipos y organizaciones pueden terminar moviéndose en modo de construcción de imperios y desconfiando de todo lo que quede fuera de su área.
- La desconfianza interna tiene más formas de mitigación que la desconfianza entre empresas, pero aun así es costosa.
- Hay testimonios de que durante la época de Andy Grove en Intel y la de Eric Schmidt en Google, el liderazgo hacía cumplir fuertemente la confiabilidad y la honestidad, y que esa fue una razón importante de su éxito.
- Si cambia el liderazgo superior y deja de hacer cumplir la honestidad, puede filtrarse la cultura política común de la cúpula de las grandes empresas, pero eso no es inevitable.
Los límites de “build”
- Construir internamente no siempre produce buenos resultados.
- Los diseños internos también suelen estar fundamentalmente rotos, como el producto de sincronización de datos descrito en el texto, y a veces varias personas explican desde la etapa de diseño que algo no puede funcionar, pero son ignoradas.
- “Build” da más control que “Buy” y permite influir en el diseño, lo que aumenta la probabilidad de crear un producto que funcione, pero equipos y organizaciones disfuncionales también pueden crear fácilmente productos que no funcionan.
- Como en la referencia de Steve Jobs a IBM y Xerox, en una posición monopólica la gente que construye mejores productos puede volverse menos importante para el éxito de la empresa, y ventas y marketing pueden pasar a dominar la toma de decisiones hasta perder el criterio de producto.
- Si una gran empresa mata proyectos parecidos para evitar esfuerzos duplicados y le da un monopolio a un solo equipo, el mismo problema puede aparecer también a nivel de equipos y organizaciones internas.
- Algunos equipos reimplementaron en paralelo su propia pila para evitar dependencias que no funcionaban, pero eso solo fue posible porque el liderazgo no ejercía un control efectivo.
- Una dirección efectiva de arriba hacia abajo con buen criterio puede tener ventajas, pero en ese caso esa no era la opción real, y para la empresa fue mejor que el liderazgo no lograra ejecutar.
1 comentarios
Comentarios de Hacker News
Lo especialmente interesante de este texto es el espectro entre hacerlo uno mismo y comprarlo
Como señala Dan, mucho software simplemente tiene mala calidad. No revela con honestidad sus defectos (como las herramientas de Postgres → Snowflake), abarca demasiado o tiene abstracciones torpes. Comprar algo o elegir y usar software de código abierto también puede consumir mucho más tiempo de lo esperado
He ido probando poco a poco el ecosistema de JS, y sigo sintiendo que las señales de calidad fáciles de mirar, como la cantidad de estrellas o de descargas, casi no reflejan la calidad real. A veces hasta parece que los ganadores se deciden casi al azar, y al final no queda otra que leer el código e integrarlo uno mismo
Incluso diría que, mientras más grande se vuelve un ecosistema o mercado, menos confiable se vuelve en conjunto. Eso pasa porque, al crecer la escala, llegan más personas buscando influencia o dinero. Con los electrodomésticos que todo el mundo necesita ocurre algo parecido
Pero al mismo tiempo también es una conducta bastante racional. Porque es la única forma que permite el mercado de comprobar la hipótesis de “qué pasa si lo uso”. La gente no predice bien sus propias necesidades y comportamientos futuros, y como los productos son paquetes de múltiples funciones, muchas veces no se sabe qué función será importante en una situación futura y compleja hasta usarlo de verdad. Por eso la compra se vuelve un experimento empírico
Por desgracia, los consumidores, los reclutadores y a veces también los gerentes de contratación están en una relación de asimetría de información frente a quienes venden algo. El consumidor termina dependiendo del autorreporte de proveedores que afirman ser expertos
https://vonnik.substack.com/p/the-expert-layman-problem
Hace 1 o 2 años leí en HN un texto breve que recomendaba quitar “best” al buscar en internet y escribir criterios más específicos. Por ejemplo, buscar “car with best resale value” en vez de “best car”. Desde entonces mi vida y mi manera de pensar han mejorado bastante
Estas herramientas surgieron de ecosistemas distintos y con niveles de financiamiento diferentes, pero se pudieron usar de forma estable durante años, y todas son herramientas complejas. Claro que tienen bugs, pero en términos de gravedad y manejabilidad han sido aceptables
Aun así, parece que incluso él evita decir de frente que una razón por la que el software y los resultados de producto se han vuelto un desastre es que ni siquiera se hacen cumplir bien las leyes antimonopolio que ya existen, ni se actualizan para ajustarse a la realidad después de 50 repeticiones de la ley de Moore
¿Quieres un smartphone? Solo hay dos empresas iguales cobrando comisiones de App Store a nivel de usura. ¿Quieres alquilar computación en la nube? Solo hay unas cuantas empresas, y hasta la cuarta cobra lo mismo que la primera. ¿Creas una app de mensajería cifrada y disruptiva? Tienes que vivir en un barco y cuidarte la espalda como Jason Bourne, como Mr. Marlinspike
Desde Google Search hasta Netflix, ¿de verdad sorprende aunque sea un poco que se hayan vuelto versiones peores de sí mismas que hace 10 años? No tienen incentivos para volverse atractivas
El problema es que esa inclinación no es universal entre los técnicos. Por eso prefiero contratar y formar ingenieros artísticos, creativos y tenaces
Como esta afirmación trata en parte de mi empresa, Fivetran, puedo dar algo de contexto
La idea de Dan de que “una fuente de datos de Postgres debería poder retroceder en el registro de cambios, pero Postgres lo descarta una vez consumido, así que no puede soportar esto” es incorrecta
La replicación lógica de Postgres permite que cada consumidor mantenga un marcador dentro del WAL y conserva ese tramo del WAL hasta que se confirme su recepción y se avance el marcador. Parece que probó nuestro producto brevemente, tuvo o creyó tener un problema, investigó un poco y luego concluyó que sabía más que quienes han trabajado con esta tecnología durante años
Claro, puede pasar que los expertos estén equivocados y una sola persona muy inteligente tenga razón. Pero parte de este texto también se siente como alguien arrogante, convencido de saber más que todos los demás, llegando demasiado rápido a la conclusión de que el trabajo ajeno está roto
Lo anuncian como “Connect data sources to PostgreSQL in minutes using Fivetran”, pero si Dan Luu y sus colegas, ingenieros inteligentes y competentes, no lograron averiguar cómo usar bien el producto, y soporte al cliente tampoco pudo determinar por qué se rompía la sincronización, entonces quizá no sea simple arrogancia del cliente
Si personas muy inteligentes no pueden usar un producto como se anuncia, entonces hay un problema en la publicidad, la documentación o la configuración por defecto. O quizá los datos de origen deban estar configurados de una forma muy específica
Al final, esto conecta con el punto más amplio del texto: incluso si subcontratas este tipo de trabajo, sigue haciendo falta bastante conocimiento interno, así que puede no ser tan barato como parece al principio
Después de leer esta respuesta, de hecho tú pareces ser la parte sensible y defensiva respecto al producto. Más bien pareces alguien que, ante un cliente que paga por usar el producto y enfrenta dificultades, decide llamarlo arrogante en vez de examinar por qué está frustrado
La conclusión de Dan podría estar equivocada. Pero el tono y la forma de la respuesta son desagradables, y no muestran ingenio, empatía ni disposición para aprender
Algo como “No, no creo que esté roto por x, y, z. Pero entiendo que aquí la experiencia del desarrollador es deficiente. Podríamos mejorarla” habría sido mucho mejor
Usé Fivetran durante mucho tiempo y seguí teniendo este tipo de problemas de sincronización. Más o menos cada dos meses hacía falta una resincronización forzada. Cuando se terminó el contrato, de verdad lo agradecí
El texto de Dan es de 2022. Ahora es 2024, así que puede que en el intervalo haya cambiado la ruta de código entre Postgres y Fivetran y ahora sí sea posible retroceder
La idea de que “el mercado obliga a la eficiencia, así que es imposible que una empresa sobreviva si tiene grandes ineficiencias” parece completamente falsa incluso a simple vista
Si has trabajado en una gran empresa, sabrás que no son mágicamente más inteligentes y que con frecuencia hacen cosas muy ineficientes
Incluso por intuición suena tan incorrecto que desconcierta ver a alguien creer que eso es un hecho
No lo digo solo en mal sentido. La mayoría de las religiones empaquetan conceptos útiles como la regla de oro junto con elementos que, aunque no sean literalmente verdaderos, satisfacen necesidades sociales y emocionales y por eso resultan útiles para transmitirse durante generaciones. Como dijo Huston Smith, la religión da tracción histórica a la espiritualidad
La idea de que los mercados pueden extraer eficiencia es una intuición valiosa. Pero a la gente para la que la Economía 101 funciona como religión le cuesta notar los momentos en que ese efecto queda superado por otras fuerzas. Hoy se ve fácil cuando personas nominalmente promercado terminan apoyando oligopolios y monopolios, o se enojan con regulaciones que vuelven al mercado más eficiente
Una prueba simple es cómo ven las ganancias altas y sostenidas. Para alguien que valora el mercado por su capacidad de impulsar mejoras mediante la competencia, que las ganancias altas se mantengan mucho tiempo es una señal anómala, como una falta de competencia en precios
Primero hay que considerar el tamaño de la empresa. Puedes ver una ineficiencia evidente por la que se escapan millones de dólares, pero si la empresa factura 12 dígitos al año, tal vez no sea gran cosa
Todos conocemos, o probablemente trabajamos en, empresas que intentan ahorrar dinero escatimando en hardware para desarrolladores. Con una mejora simple, el aumento de productividad puede recuperar el costo en pocas semanas. ¿Pero si el costo equivale a algo como 10% de la productividad de los desarrolladores? Es grande, sí, pero probablemente no al punto de definir la supervivencia de la empresa
En el extremo, definitivamente es cierto, y también es una gran diferencia entre los programas de gobierno y las empresas privadas. Una empresa no puede operar para siempre con pérdidas
En casos menos extremos, la afirmación se vuelve cierta cuando el costo de la ineficiencia supera el foso de la empresa. Oracle domina con fuerza cierto segmento del mercado de bases de datos empresariales, así que puede soportar enormes ineficiencias. Pero si se pasa demasiado, una startup terminará comiéndosela
Existe cierto nivel de fricción de mercado que los competidores tienen que superar para alcanzarte. Si se trata de una fábrica, esa fricción es el costo de la fábrica y el costo de oportunidad de inmovilizar ese dinero ahí. Así que cualquier ineficiencia menor que eso es, en la práctica, un nivel de ineficiencia bastante seguro. Más o menos esa es la idea
Como desarrollador dentro de una gran empresa, puedes presenciar ineficiencias absurdas, pero comparado con su impacto real en la capacidad de competir, ese costo normalmente es relativamente pequeño
Los mercados no tratan de volverse eficientes, sino de ser apenas epsilon más eficientes que tus competidores
Como dijo un amigo que trabaja en big tech: “Ojalá pudiéramos hacer que un equipo de 300 personas fuera aunque sea tan productivo como el primer equipo de 3 personas”
En muchos ámbitos, la respuesta es mucho más simple. Muchas veces el comprador no tiene ninguna capacidad para evaluar el producto
Por ejemplo, parece probable que más del 50% de la gente juzgue a un contador por el tamaño del reembolso más que por su precisión técnica y legal. Pero la responsabilidad sigue siendo de uno mismo, así que la exactitud es una medida importante de lo “bueno”
Con los dentistas pasa lo mismo. Si un dentista dice que necesitas el procedimiento X, ¿qué puedes hacer aparte de hacer unas cuantas preguntas de no experto? Lo mismo con los médicos, y también con los oficios: aunque por fuera parezcan simples, hay mucho conocimiento práctico acumulado que un no especialista no puede ver
En especial la gente con inclinación STEM quiere reducir todo a un problema de optimización y a encontrar la métrica correcta, pero la realidad muchas veces no funciona así
Pero siempre hubo un conflicto de interés en que los lugares donde se venden las cosas, por ejemplo Amazon, también sean quienes alojan las reseñas. Con Airbnb pasa algo parecido. No puede tolerar una situación en la que todos sus anfitriones terminen con 2 estrellas
Para los compradores, esto no puede más que volverse cada vez más difícil, y es muy probable que empeore
En cuanto profundizas lo suficiente en cualquier cosa, la gente empieza a llamarte nerd
Hay muchísimas variables pequeñas que realmente importan: el tipo de NAND del SSD, la DRAM, los núcleos del CPU, la microarquitectura, la disposición de la placa, la fuente de poder, los ventiladores, etc. Si no te interesa el tema, la mayoría termina dejándose llevar fácilmente por el marketing o la publicidad
Últimamente he estado pensando en el buen diseño. Las cosas deben funcionar bien, pero al mismo tiempo, cuando también son hermosas, la vida mejora muchísimo. Creo que el ensayo Emotion and Design de Don Norman fue el punto de partida de esta idea
Oí hablar de esto en el contexto de un recortador de vello nasal en un pódcast de Conan OBrien y Jordan Schlansky, y me pareció muy gracioso pero también me pegó fuerte. Schlansky dijo: “Creo que se puede vivir de forma minimalista, pero los productos que compro tienen que ser de altísima calidad y tener algo especial. Entonces duran mucho tiempo, así que en el futuro termino comprando menos”
También dijo: “Nos definimos por los objetos con los que interactuamos todos los días. Me rodeo de belleza y de un alto placer estético. Eso no solo incluye usar ropa bonita, sino también usar un hermoso recortador de vello nasal”
Yo también planeo comprar un recortador, así que quiero una versión cuidadosamente diseñada y bien hecha. He estado haciendo este tipo de cosas en casa desde el comienzo de la pandemia de COVID. Se trata de reemplazar todas esas pequeñas cosas molestas, o las que, si las mejoras, hacen que el día sea un poco mejor
Hay una mejor regla. Si crees que necesitas algo, primero compra la versión más barata que pueda hacer el trabajo. Si la usas lo suficiente como para gastarla por completo, entonces compra la mejor opción que puedas pagar. Si no, solo estás tirando dinero en algo que quizá nunca termines usando. Esto aplica sobre todo a herramientas, pero también a otros artículos no esenciales
En otras palabras, no es una señal universal, pero el diseño bueno, y sobre todo bien ejecutado, puede ser una señal de que quien lo hizo puso ese mismo cuidado en cómo funciona y en su interior
Por ejemplo, llevo casi 10 años posponiendo la compra de buenos utensilios de cocina, por la combinación paradójica de demasiadas opciones y muy poca capacidad de descubrimiento
https://archive.org/details/quintessence00bett
Los objetos que aparecen en el libro son The Martini, The Ace Comb, Wedgwood Plain White Bone China, The Spalding Rubber Ball, Ivory Soap, Campbell’s Tomato Soup, The Peanut Butter and Jelly Sandwich, The Timex Mercury 20521 Watch, The Steinway Piano, Camel Cigarettes, Keds High-top Sneakers, The Oreo Cookie, The Mont Blanc Diplomat Pen, Frederick’s of Hollywood Lingerie, The Slinky Toy, The Brown Paper Bag, The Milk-Bone Dog Biscuit, The Cigarette Hawk Speedboat, Silly Putty Toy, Crayola Crayons, The Harley-Davidson ElectraGlide Motorcycle, The Zippo Lighter, The Cartier Santos Watch, Coppertone Suntan Lotion, The Goodyear Blimp, The Bean Maine Hunting Boot, Green Giant Peas, The Frisbee Flying Saucer, The English Bull Terrier, The Louisville Slugger Baseball Bat, Jockey Briefs, Monopoly Board Game, The Ghurka Express Bag No. 2, The Polaroid SX-70 Camera, Ray-Ban Sunglasses, Budweiser Beer, The Hershey’s Chocolate Kiss, The Volkswagen Beetle Car, The American Express Card, M&M’s Chocolate Candies, Bayer Aspirin, Honey Bear, The Faber Mongol #2 Pencil, Fox’s U-Bet Chocolate Syrup, Lacoste Polo Shirt, Steiff Teddy Bears, Johnson’s Baby Powder, The Swiss Army Knife, Levi’s Jeans, Bass Weejun Loafers, The Hamilton Beach Model 936 Drink Mixer, Coca-Cola Soft Drink, Ohio Blue Tip Kitchen Matches, Kleenex Tissues, Barnum’s Animal Crackers, The Marklin Electric HO Gauge Model Trains, The Stetson Hat, Heinz Ketchup, The Nathan’s Famous Hot Dog, The Oil Can, LePage’s Mucilage, Tupperware Containers, El Bubble Bubblegum Cigar, Dom Perignon Champagne, The Checker Cab
Los textos de Dan Luu siempre dejan cosas para pensar, y este también.
Me sorprendió que Dan no hiciera la conexión de que la red de desconfianza que surge entre los feudos internos a medida que crece una organización corresponde a un equilibrio de Nash.
La red de desconfianza dentro de una organización no es más que una versión más compleja del dilema del prisionero.
Si el CEO no impone activamente la confianza y la colaboración, cada feudo evoluciona de forma natural conductas para sobrevivir y prosperar frente a la posibilidad de traición por parte de otros feudos poco confiables dentro de la organización. Algo parecido se ve también en los ecosistemas naturales: en vez de evolucionar hacia un óptimo global que exige honestidad permanente entre grupos, tienden a evolucionar hacia un equilibrio subóptimo pero resistente a la traición. En muchos entornos, la resiliencia frente a la traición es una ventaja evolutiva.
https://en.wikipedia.org/wiki/Nash_equilibrium
https://en.wikipedia.org/wiki/Prisoner's_dilemma
Es un texto de 2022. La evidencia está en https://x.com/danluu/status/1503512394126938120
Ojalá Dan pusiera la fecha en sus textos.
Curiosamente, este texto me hizo pensar en el caldo. Me refiero al líquido que se usa para gravy, sopas, salsas, etc.
La mayoría de la gente que conozco usa caldo en caja o en botella, o cubos de consomé. Eso no está mal en sí mismo, y se puede hacer una comida satisfactoria.
Pero si cocinas por tu cuenta, hacer caldo es fácil. Pones en una olla verduras y recortes de carne que de otro modo tirarías, como huesos o cáscaras de cebolla, echas agua, agregas sal y pimienta si quieres, y lo hierves más o menos una hora. Incluso puedes hacerlo mientras preparas otra comida, y también congelarlo para usarlo después.
Y esto es claramente mejor que el de botella o el de cubo. Puede ser porque tú mismo le pusiste esfuerzo, o porque conserva una complejidad de sabores que se pierde en el proceso de industrialización. En cualquier caso, es un caldo que funciona muy bien.
Al final, lo que hace falta es tiempo, y muchas veces pensamos que no lo tenemos. Puede que no tenga relación, pero si te gusta cocinar en casa, te recomiendo intentar hacer tu propio caldo.
Sobre la idea de que “si fuera tan obvio, alguien dentro de la empresa lo habría arreglado, o alguna otra empresa habría ganado por ser más eficiente o mejor”, creo que en las empresas tecnológicas hay dos tipos de personas:
las que han eliminado infraestructura cloud sin uso por la que nadie se acordaba pero que costaba más de 50 mil dólares al mes, y las que creen que algo así no puede pasar.
Hay un malentendido fundamental sobre la evolución y los mercados: ninguno de los dos necesita “optimizar” nada.
Un organismo no necesita ser el ser más hábil y eficiente para conseguir alimento; solo necesita sobrevivir lo suficiente para reproducirse. Un guepardo no necesita ser el guepardo más rápido de la sabana; solo necesita ser más rápido que la gacela más lenta. Una empresa tampoco necesita hacer un producto perfecto; solo tiene que ser lo bastante aceptable como para generar alguna ganancia.
Cuando entiendes esto, todo empieza a tener sentido. ¿Por qué un contador puede cometer errores? Porque no son lo bastante graves como para perder clientes. ¿Por qué un producto puede estar hecho de forma chapucera? Porque no es tan chapucero como para que la gente deje de comprarlo. De hecho, desde la perspectiva de las ganancias, lo más óptimo para una empresa es estar lo más mal hecho posible sin quebrar. Gastar recursos extra en mejorar la calidad que el mercado no exige es, en cierto sentido, un desperdicio.
Desde la perspectiva de la ingeniería, esto es doloroso. Queremos construir cosas buenas, pero demasiado a menudo a los clientes les importa menos qué tan bueno es algo que si es barato y apenas lo suficientemente aceptable como para valer la pena comprarlo.