- Un documento interno de Nokia del 10 de enero de 2007 veía al iPhone como un competidor serio en el mercado premium y concluía que Nokia debía responder rápido en UI y experiencia de internet
- El iPhone, con una pantalla táctil de 3.5 pulgadas o más, un solo botón de hardware y aplicaciones de internet basadas en OS X, podía cambiar el estándar de usabilidad en teléfonos móviles
- Nokia consideraba que el lanzamiento del iPhone se expandiría de EE. UU. y Europa en 2007 a Asia en 2008, y que su objetivo para 2008 era alcanzar 1% de cuota de mercado y vender 10 millones de unidades
- Los modelos de 4 GB/8 GB costaban 499/599 dólares con contrato de 2 años; Nokia estimaba que el precio minorista sin subsidio podría superar los 600 euros y el precio de transacción, los 400 euros
- La respuesta de Nokia se acotó al desarrollo de una UI táctil, foco en S60, uso de Maemo y cooperación con T-Mobile; mejorar la experiencia de internet y la usabilidad de NSeries siguió siendo una tarea clave
La amenaza del iPhone vista por Nokia
- Este documento es una presentación interna de 2007 elaborada por Nokia Corporation, que evalúa el impacto que el Apple iPhone tendría en Nokia
- La conclusión central era que el iPhone era un serious high-end contender, es decir, un competidor serio en el mercado premium
- Nokia estimaba que el impacto inicial del iPhone aparecería primero en el segmento de precio ultraalto, y que los cambios en cuota de mercado empezarían a sentirse a partir de 2008
Producto iPhone y plan de lanzamiento
- Nokia identificaba al iPhone como un producto con una pantalla táctil de 3.5 pulgadas o más y un solo botón de hardware
- Se evaluaba que el nuevo paradigma de UI podía ofrecer un nivel de facilidad de uso superior al anterior
- Las aplicaciones de internet que funcionaban sobre OS X se percibían como una fortaleza por estar integradas de forma elegante y fluida
- Precio y configuración de modelos
- Modelo de 4 GB: 499 dólares con contrato de 2 años
- Modelo de 8 GB: 599 dólares con contrato de 2 años
- El precio minorista sin subsidio podría superar los 600 euros, y el precio de transacción, los 400 euros
- Calendario de lanzamiento
- EE. UU.: junio de 2007
- Europa: 4.º trimestre de 2007
- Asia: 2008
- El objetivo para 2008 se fijaba en 1% de cuota de mercado y 10 millones de unidades
Anuncio de Apple y cambio de posicionamiento
- El iPhone fue anunciado durante la keynote de Steve Jobs en MacWorld, y se dedicaron 1 hora y 15 minutos a presentarlo
- Apple también presentó Apple TV junto con el iPhone
- Eric Schmidt, Jerry Yang y Stan Sigman subieron al escenario para presentar la disponibilidad de los servicios de sus respectivas compañías en el iPhone
- Apple declaró el fin de la era de la PC y anunció que quitaría “Computer” del nombre de la compañía para pasar a llamarse Apple Inc.
- Nokia observó si este posicionamiento era un desafío directo a su propio posicionamiento de Multimedia Company Computer
Impacto en el mercado y esquema de distribución
- Nokia consideraba que el iPhone podía establecer un nuevo estándar de vanguardia en UI de pantalla táctil
- También esperaba que estimulara la demanda premium en general
- Nokia estimaba que el objetivo de 1% de cuota en volumen del iPhone podía traducirse en una cuota en valor de 4%, y que en el rango de precios por encima de 300 euros podría captar alrededor de 30% de cuota
- Si Apple creaba una versión “mini” del iPhone, también podría afectar a la división MP
- En lugar de lanzar un MVNO, Apple firmó en EE. UU. un contrato exclusivo multianual con Cingular, y Nokia entendía que el iPhone se vendería en Apple Store y Cingular Store
Tareas de respuesta de Nokia
- Nokia consideraba que la interfaz de usuario había sido una fortaleza existente, pero que esa ventaja se estaba debilitando en las encuestas a consumidores
- Concluía que se necesitaban medidas urgentes antes de que esa posición se debilitara aún más
- Como respuesta organizacional, proponía nombrar a un Nokia Head of UI que no estuviera atado a un BG o una plataforma específicos
- Respuesta de producto y plataforma
- Para competir contra el iPhone, era necesario desarrollar una UI táctil
- S60 debía mantenerse como plataforma central
- Maemo podía convertirse en una ventaja importante por su apertura
- NSeries fue evaluada como una línea de productos desafiada en experiencia de internet y usabilidad
- En el mercado estadounidense, el iPhone también podría ayudar a NSeries a entrar en EE. UU.; Nokia proponía asignar un equipo dedicado para colaborar con T-Mobile y moverse bajo el enfoque “help them help us”
- Como otros operadores estadounidenses también tendrían que responder a Cingular y Apple, Nokia consideraba necesario colaborar estrechamente con T-Mobile para desarrollar una counter offer usando NSeries, N800 y otros productos
1 comentarios
Opiniones de Hacker News
Yo estaba ahí en ese momento, y Nokia tenía mucho buen software y muchos buenos ingenieros de software, pero no tenía la estructura de gestión para aprovecharlos bien.
Nokia era una organización enorme, y algunos detectaron la amenaza temprano, pero la junta y la alta dirección tenían un gran punto ciego respecto del software. Había mucha gente con formación en electrónica y comunicaciones inalámbricas, y creían que Symbian resolvería mágicamente todos los problemas.
Para 2005, Linux estuvo a punto de desplazar a Symbian como principal candidato futuro para reemplazar las plataformas existentes, pero la dirección tomó la decisión equivocada. Después de eso, dentro de Nokia Linux no murió, pero tampoco se le permitió crecer, y dispositivos como el N8 fueron cancelados o reutilizados para Symbian.
Para cuando se hizo la transición a Windows Phone, ya estaban en marcha Meego y Meltemi, dos plataformas Linux, e incluso un teléfono Android. Meego lanzó solo un último producto, y esa misma semana se desmantelaron el equipo y la plataforma; Meltemi ni siquiera llegó a lanzar un producto. Al final, desechar todo junto con Symbian y apostar por Windows Phone fue el caso típico de tirar al bebé con el agua sucia.
MS también terminó matando el teléfono Android de Nokia que se lanzó justo antes de la adquisición de la división de móviles de Nokia, y probablemente Nokia mostró la posibilidad de pasarse a Android como una carta de presión para asegurarse de concretar la compra por parte de MS. En ese momento, Nokia era prácticamente el único fabricante que todavía creía en Windows Phone.
Cuando Satya Nadella asumió y empezó a ordenar el caos que dejó Steve Ballmer, MS cerró toda la división, y para entonces el iPhone ya había tomado la delantera y Android se había quedado con el resto del mercado. En parte, también gracias a muchas contribuciones a Linux de los equipos de Meego y Maemo.
En el proyecto DVLUP vi cómo Nokia y Microsoft intentaban darle impulso al desarrollo de apps para Windows Phone, y se notaba la tensión entre ambas empresas al construir la plataforma con un tercero contratado por Nokia. El ejecutivo de Nokia con el que trataba era excelente y se esforzaba por hacer que Windows Phone funcionara, pero el equipo de IT de Nokia con el que trabajamos prácticamente saboteó durante más de tres meses, con cadenas de correos interminables, incluso algo tan básico como OAuth / SSO, necesario para vincular cuentas y rastrear instalaciones de apps.
Decía que, aunque él como CEO empujara inversión e innovación en ciertas áreas, cuando la decisión atravesaba la organización se transformaba en algo completamente distinto. Fue un momento extraño escuchar eso de un CEO, y me pareció una señal clara de que no teníamos la capacidad de transformación que necesitábamos.
Sin embargo, como mucha gente de esa época, pasó por alto que el software era lo central. En los smartphones siempre hubo un factor de forma limitado desde el inicio, así que la era del “hardware killer” en realidad nunca existió: no podías meter una NVIDIA GeForce 8800 Ultra en un teléfono, por lo que el software tenía que ser útil y preciso.
Satya probablemente veía todo Windows Phone como un experimento fallido, y es muy posible que se haya frustrado al mirar a Apple y Google. Para Windows Phone, atraer desarrolladores era clave, pero no se invirtieron suficiente tiempo, dinero ni atención, y también había arrogancia del tipo: “somos Microsoft, así que obviamente van a desarrollar para nuestra plataforma”.
Incluso en 2024, la Windows App Store se ve desolada comparada con la App Store de OS X, y ni hablar de compararla con Google Play Store o la iOS App Store. Al final, se cumplió la profecía de que el software se está comiendo el mundo.
En realidad, Nokia tenía muy pocas oportunidades. La N-series era un caos de software agregado encima, no había una alternativa Linux real, y la cadena de suministro estaba gravemente fragmentada por estar lanzando decenas de SKU.
Luego la industria entró en una fase de negación, incapaz de creer que Apple pudiera rechazar normas existentes como la pantalla de inicio de las operadoras o la personalización del empaque y aun así tener éxito. Algunas operadoras intentaron elegir el smartphone que ellas iban a impulsar, como hizo Verizon en Estados Unidos. Tuve que convencer al CMO de que no apostara con todo por el Blackberry Storm, que terminó siendo un fracaso enorme.
Más tarde también fui gerente de producto del iPhone, y creo que algún día escribiré sobre esa increíble montaña rusa. Si les interesa la historia de ese período, recomiendo Operation Elop: https://asokan.org/operation-elop/
Estaba en Palm cuando se lanzó el iPhone, y una frase de este análisis resume muy bien el nuevo poder que Apple ganó en el mercado y cómo cambió las reglas del juego: “Cingular has allowed Apple to launch a device with WLAN and inbuilt services”
En ese momento, las operadoras controlaban gran parte de la experiencia de los celulares. Queríamos poner WiFi en el Palm Treo, pero los socios operadores querían que los datos pasaran necesariamente solo por sus planes de datos pagos, e incluso intentaban controlar cómo se usaban los datos para cobrar por email, mensajería y portales web
Con las tiendas de apps pasaba lo mismo. Palm OS no tenía una tienda de apps integrada, solo sideloading y métodos de terceros, y algunas operadoras estaban creando sus propias tiendas para comprar apps mediante la facturación del celular. A las operadoras no les gustaba que una plataforma ocupara ese espacio, y creo que esa fue una de las razones por las que Apple lanzó el primer iPhone sin App Store. Apple primero necesitaba que el teléfono fuera un éxito enorme para ganar la fuerza necesaria para esquivar los muros levantados por las operadoras
Palm también se benefició del lanzamiento del iPhone. Se apartó del teléfono post-Palm OS que estaba desarrollando para apuntar al mercado de RIM y elevó la apuesta con un intento audaz llamado webOS; el Pre incluía WiFi. Sin embargo, el Pixi exclusivo de Sprint salió sin WiFi a pedido de la operadora. Tuvo impulso por un tiempo, pero después de la adquisición por HP chocó contra los mismos muros que las operadoras, y cerró el negocio de hardware poco después de que Apple empezara a lanzar el iPhone con otras operadoras
La enorme cantidad de dinero que venía de Mac, iPod e iTunes le dio a Steve Jobs una palanca completamente distinta en las negociaciones con las operadoras. Una empresa que solo fabricaba dispositivos, como Palm o RIM, no habría podido romper el estrangulamiento de las operadoras aunque tuviera la tecnología
El hardware estaba muy bien terminado, y podía escribir más rápido en el Pre que en cualquier teclado en pantalla actual. WebOS era agradable de usar desde el momento de su lanzamiento, y su arquitectura centrada en apps web instalables, fáciles de crear, era revolucionaria para la época. Es una verdadera lástima que no haya llegado más lejos
Apple era una empresa de computadoras en su segunda edad dorada, con muy poca experiencia en celulares, y tampoco tenía un poder de negociación abrumador. El hecho de que solo una operadora aceptara la propuesta muestra, más bien, lo difícil que fue esa negociación
Palm debería haber dicho: “Nosotros hacemos el teléfono y ustedes brindan el servicio. Nosotros no les decimos cómo construir estaciones base, así que ustedes tampoco se metan con la parte del dispositivo que ve el usuario”
Me gusta contarle esta historia a la gente. ¿Se imaginan un iPhone sin apps? Incluso ahora suena absurdo. Durante el primer año, y por un tiempo después, hasta que esto se hizo público, pensé que la razón por la que no había SDK era que el primer iPhone era el producto mínimo viable de la visión de teléfono que tenía Apple, y que el SDK había estado planeado desde el principio. Al fin y al cabo, existía Cocoa y también una comunidad pequeña pero apasionada de desarrolladores independientes de Mac que sabían usarlo
Como los tres enlaces ya publicados no funcionan, dejo un mirror: https://archive.org/details/document_20250116
Es material de 2007, pero se lee como una bola de cristal que predijo con una precisión escalofriante lo que realmente pasó en los años siguientes.
Los ejecutivos de Nokia sabían desde hacía mucho lo que el iPhone podía hacerle a la compañía, y también sabían que tenían que hacer “algo” para evitar el colapso del negocio de celulares. Aun así, pese a esa lucidez y esos esfuerzos, no lograron evitar el desastre.
Es como si en el Titanic hubieran visto el iceberg peligroso con mucha anticipación, pero por alguna razón no hubieran podido girar el timón para cambiar de rumbo.
El propósito de una organización es sistematizar, estandarizar y estabilizar lo que funciona bien. Pero cuando eso deja de funcionar y cambian los vientos, la organización se convierte en una enorme ancla en piloto automático, con la gente equivocada, las tareas equivocadas y los sistemas equivocados.
Entre enero y abril de 2008 estuve como pasante en BlackBerry, entonces RIM, y me sorprendía lo poco en serio que la gente se tomaba la amenaza. Como era estudiante, no estaba en reuniones estratégicas de alto nivel, pero desde afuera parecía que la empresa se estaba tomando su propio Kool-Aid de marketing: como el iPhone no tenía copiar y pegar ni email cifrado, no era un competidor relevante.
Recuerdo que tuvimos una o dos semanas de reuniones para discutir el cambio del proxy web de un servicio poco importante de Apache a nginx. El cambio real era un trabajo de 10 a 15 minutos.
Sí se intentaba mejorar, pero no veíamos lo que Apple había entendido. La gente común quería entrar a una tienda, comprar un teléfono que se viera bien y fuera fácil de configurar y usar, y terminar en 20 minutos como máximo. Nokia tenía demasiados modelos, dirigidos a todos, desde adultos mayores hasta entusiastas de la tecnología, y para comprar un teléfono nuevo había que estar dispuesto a investigar durante semanas para encontrar el modelo adecuado.
Kodak prácticamente inventó la cámara digital moderna y en los años 90 tenía una ventaja enorme. No era un pequeño negocio secundario: contrató a IDEO para trabajar en la visión, el diseño exterior y hasta la UI dentro de la cámara, invirtió mucho dinero y lanzó productos. Me pregunto qué pasó internamente, pero desde afuera parece que no se movieron con la rapidez y agresividad necesarias.
Polaroid fue muy parecido; no es que no vieran el iceberg. En computación estuvo Xerox, que nunca logró descubrir cómo monetizar las innovaciones de PARC que cambiaron el mundo.
Alguien debería entrevistar a esas personas clave mientras la mayoría todavía está viva y armar algo así como una teoría unificada de la innovación disruptiva corporativa.
En general pensaban algo como: “estas funciones geniales van a redefinir lo ‘cool’ y lo ‘high-end’”. Creían que un teléfono de gama media con una función especial de email podía frenar al iPhone, e imaginaban un esquema en el que los fabricantes de teléfonos irían soltando funciones poco a poco según el rango de precio.
Pero la verdadera lección del iPhone era que el “teléfono” se convertiría en un dispositivo de computación de propósito general, conectado al mundo de muchas maneras, donde el software de propósito general controla las funciones del hardware.
Creo que la idea clave de esta presentación está en esta frase: “The 1% volume share target could translate into 4% value share, taking ~ 30% share of the >300 € price Band”.
Ahí se resume el superpoder de Apple. Mientras otras empresas pelean por participación de mercado y ganan márgenes bajos, Apple se lleva la mayor parte de las ganancias del mercado.
Recuerdo el ambiente típico de ingeniería dentro de Symbian, Motorola y Sony Ericsson cuando se lanzó el iPhone.
Supimos de inmediato que estábamos acabados. Solíamos decir que el iPhone nos volvió irrelevantes y que Android nos volvió innecesarios.
BYD+CATL es el nuevo iPhone, y los demás fabricantes son Symbian, Motorola y Sony Ericsson. VW, Toyota y sus amigos no están cambiando lo suficientemente rápido. Tendrían que haber empezado con grandes inversiones en baterías e I+D hace 10 o 15 años, no ahora que el mercado ya está saturado.
Creo que mucha gente subestimó gravemente lo “cool” que era Apple en ese momento, cuánto estaba dispuesta la gente a pagar por un símbolo de estatus y lo buena que podía ser una UI táctil fluida.
Cuando compré uno de los primeros smartphones HTC/Android, le dije a mi jefe de entonces que ese nuevo teléfono barato podía reemplazar todas las aplicaciones de la empresa de forma más económica y conveniente, en el bolsillo y sin computadora, y se rio de mí.
Como conocía bastante bien Java, armé rápidamente algunas pruebas de concepto para ver si de verdad estábamos acabados, y no se lo dije a nadie. En menos de dos semanas, con dos o tres apps de UI horrible, pude reemplazar toda la funcionalidad de la empresa. Renuncié en menos de un mes y, por supuesto, la empresa cerró poco después. Era el único final que tenía sentido.
En mi recuerdo, durante el primer año hubo muchas fantasías, y después eso se convirtió en amargura. Yo no era insider; solo tenía pistas desde mi posición como proveedor de software para ambas empresas.
En “Cingular has allowed Apple to launch a device with WLAN and inbuilt services”, la palabra allowed realmente molesta
Es sorprendente cuánto sacudió Apple el mercado de los teléfonos móviles y cómo empujó a las operadoras a convertirse en simples transportistas de datos.
En la época de Bell System, los altos ejecutivos de AT&T creían que seguirían para siempre con conmutación de circuitos, aunque Bell Labs estaba creando una red de voz con conmutación de paquetes y se volvía evidente que la conmutación de paquetes era mucho más eficiente para mover grandes volúmenes de datos mixtos
El desarrollo de redes de conmutación eficientes [0] terminó llevando a seguir construyendo redes más grandes y que ocupaban más espacio, repitiendo el problema de los conmutadores paso a paso Strowger. Si se pasaba a un sistema de conmutación de paquetes, mientras se pudiera rastrear la ruta, en la práctica se podía tener una cantidad infinita de “circuitos”
Aunque AT&T Long Lines implementó esto, la cúpula de AT&T insistía en que el diseño fundamental de la red no era mezclar paquetes, sino conectar un punto A y un punto B con servicios en ambos extremos para el abonado
Incluso cuando más tarde intentaron adoptar sistemas de conmutación de paquetes, ISDN era demasiado grande, torpe y, en la práctica, demasiado lento; para cuando se volvió utilizable, Ethernet/IP apareció y se quedó con el mercado
[0] https://en.wikipedia.org/wiki/Nonblocking_minimal_spanning_s...
Esperaba que Nokia se burlara del iPhone en su totalidad, pero en realidad fue todo lo contrario. Entendían a qué se enfrentaban, pero al final no pudieron responder lo suficientemente rápido
Por ejemplo, el punto “puede ser difícil adaptar la experiencia de usuario a especificaciones de hardware bajas. El iPhone mini podría estar más cerca de la UI del iPod” muestra que estaban atrapados en la mentalidad de la época
Pensaban que Apple seguiría lanzando teléfonos individuales con interfaces distintas según el rango de precio, como los fabricantes existentes, en lugar de considerar la posibilidad de que Apple lanzara una plataforma horizontal. Desde ese punto de vista, la decisión de seguir desarrollando familias de productos paralelas como Maemo, Meltemi y Symbian se entiende, pero terminó siendo completamente equivocada
Pero no tenían suficiente conectividad como para hacerlos realmente útiles, y en ese entonces era la era de los celulares donde “más pequeño es más cool”, así que intentaban mantener las pantallas pequeñas. Dentro de Nokia seguramente había varias personas que entendían el potencial de un teléfono que funcionara como una mini computadora
https://web.archive.org/web/20070114215511/https://blogs.mot...
https://www.forbes.com/sites/parmyolson/2015/05/26/blackberr...
Se tranquilizaban recordándose que el teclado del iPhone era difícil de usar y que la duración de la batería era pésima. Después de todo, BlackBerry era el líder
Tuve un momento personal de “los CEO también son como nosotros”. Fui a dejar un paquete en un Kinko's de Santa Monica y vi a un Stephen Elop empapado en sudor, copiando documentos como loco, justo en la semana en que su papel en este desastre alcanzaba su punto máximo
https://communities-dominate.blogs.com/brands/elop/
https://en.wikipedia.org/wiki/Stephen_Elop
Es una excelente cápsula del tiempo. Me gustaría ver un documento similar de Microsoft de la misma época. Siempre me dio curiosidad si la entrevista de Ballmer, de la que se burlaron después de la presentación del iPhone, fue puro alarde o si realmente reflejaba la postura de la organización móvil de MSFT.
Era algo como: “¿500 dólares con subsidio total incluido en el plan? Es el teléfono más caro del mundo, no tiene teclado, así que no resulta atractivo para clientes empresariales y tampoco es un buen dispositivo de email”.
Visto ahora, fue un juicio que se echó a perder como leche, pero Ballmer no era tonto, y sigue sin serlo. El resto del mercado vio el futuro en el iPhone y actuó en consecuencia. De hecho, los principales usuarios del primer iPhone que vi eran usuarios de negocios.
Por eso siempre me pregunté si eso fue simplemente alarde, o si habían tomado demasiado Kool-Aid con sabor a Redmond y por eso no vieron, o no pudieron ver, lo que se venía.
Alrededor de 2009, mi empresa hizo una venta conjunta con MSFT para un cliente grande; nuestros productos eran complementarios, así que hicimos la propuesta juntos. La gente de MSFT quedó genuinamente desconcertada al ver que usábamos iPhone, y reaccionó como si se lo hubieran tomado como una ofensa personal. Incluso en Kansas, lejos de la sede, era así.
En esa época WinMo era realmente espantoso. Ni siquiera soportaba IMAP sin un cliente de terceros; si no era Exchange, solo quedaba POP. Casi ninguno de nosotros había usado un teléfono WinMo por mucho tiempo; en ese entonces Treo seguía siendo una buena opción y RIM todavía no se había derrumbado del todo, así que, a menos que en tu recibo de sueldo dijera “Microsoft”, WinMo era muy poco común.
La inflación se disparó bastante en los últimos años, pero hoy 500 dólares es el precio de un teléfono de gama baja.