- La orientación del movimiento de liberación de las mujeres hacia la falta de estructura encajó bien con los primeros grupos de concientización, pero cuando se volvió necesaria la acción concreta, funcionó como una forma de ocultar el poder informal y la ineficiencia
- Ningún grupo puede funcionar realmente sin estructura; si se rechazan los procedimientos formales, una minoría de redes informales que conoce las reglas termina ejerciendo el poder
- Las élites informales surgen más por la superposición entre amistades y actividad política que por conspiraciones, y el origen, la personalidad y el tiempo disponible pueden determinar el acceso al poder más que la capacidad o la contribución
- Sin voceras oficiales ni procedimientos de toma de decisiones, la prensa y el público convierten arbitrariamente a ciertas mujeres en estrellas y voceras, y el movimiento no conserva control para elegirlas o destituirlas
- La organización democrática debe hacer controlable el poder explicitando la delegación de autoridad, la responsabilidad, la distribución del poder, la rotación de tareas, el intercambio de información y el acceso a recursos, en lugar de rechazar la estructura en sí
Los límites de la falta de estructura que encajaba con los grupos de concientización
- Desde sus inicios, el movimiento de liberación de las mujeres enfatizó los grupos no estructurados, sin líderes, como su principal forma de organización
- Esta idea surgió como una reacción natural frente a una sociedad excesivamente estructurada y al elitismo de la izquierda y de grupos similares
- Cuando el objetivo inicial era la concientización (consciousness-raising), los grupos de discusión laxos e informales eran adecuados para fomentar la participación y extraer aprendizajes personales
- El problema aparece cuando los grupos de discusión individuales agotan las ventajas de la concientización y quieren hacer cosas más concretas
- La tarea del grupo cambia, pero el grupo no intenta cambiar su estructura
- Se intentó aplicar los grupos sin estructura y las reuniones informales a todos los propósitos, con la creencia de que otras formas de organización serían opresivas
- La organización y la estructura no son malas por naturaleza; rechazarlas solo porque pueden ser mal utilizadas implica renunciar a herramientas necesarias para el desarrollo del movimiento
El poder informal que llena el vacío de la estructura formal
- Ningún grupo puede existir realmente en un estado de falta de estructura
- Cuando las personas se reúnen durante cierto tiempo con algún propósito, inevitablemente surge algún tipo de estructura
- La estructura puede ser flexible, puede cambiar con el tiempo y puede distribuir tareas, poder y recursos de manera pareja o desigual
- Plantear la falta de estructura como objetivo es tan engañoso como plantear las “noticias objetivas”, las “ciencias sociales neutrales en valores” o la “economía libre” como objetivos
- La falta de estructura solo impide la formación de una estructura formal, no impide la formación de una estructura informal
- Por eso puede convertirse en una cortina que permite que personas fuertes o afortunadas establezcan una dominación incuestionada sobre las demás
- Si las reglas de toma de decisiones son informales, solo unas pocas personas las conocen, y la existencia del poder solo es visible para quienes conocen esas reglas
- Para que todas las personas tengan la oportunidad de participar en las actividades del grupo, las reglas de toma de decisiones deben ser públicas, y eso es posible cuando las reglas se formalizan
- Una estructura formal no elimina la estructura informal, pero impide que esta domine de forma abrumadora y proporciona medios para controlar poderes que no responden a las necesidades de todo el grupo
Cómo una red de amistades se convierte en élite
- La palabra “elitista” se usa mal con frecuencia dentro del movimiento de liberación de las mujeres; no se aplica a una persona, sino a un grupo pequeño que tiene poder dentro de un grupo más grande
- Las élites suelen surgir no por conspiraciones, sino cuando personas que mantienen relaciones de amistad también participan en la misma actividad política
- Las amigas hablan entre sí con frecuencia, comparten valores y orientaciones similares, y se consultan antes de tomar decisiones
- Estas redes funcionan como canales de comunicación separados incluso cuando existen canales formales; si no hay canales, se convierten en la única red de comunicación
- Si en un grupo no estructurado existe una sola red de amistades, esa red se convierte en élite independientemente de las intenciones de sus participantes
- Si hay dos o más redes, pueden competir por el poder, o una puede retirarse y la otra convertirse en élite
- En un grupo estructurado, puede ser más saludable que varias redes de amistades compitan por el poder formal, y que el resto de las integrantes pueda plantear demandas entre las competidoras
- Las élites informales no son completamente invisibles
- Observando a quién se escucha con más atención, a quién se repite, a quién se interrumpe menos y de quién se necesita aprobación antes de decidir, se pueden identificar las relaciones de influencia
- Los criterios para participar en una élite informal suelen estar más cerca del origen, la personalidad y el tiempo disponible que de la capacidad, el compromiso o la posibilidad de contribuir
- Como ejemplos se mencionan el origen de clase media, el estado civil, estar casada con un hombre de la New Left, ser o no lesbiana, tener entre 20 y 30 años, educación universitaria, una línea política determinada, la actitud frente a las infancias, una personalidad “agradable” y la forma de vestir
- Tener demasiada edad, trabajar de tiempo completo, estar activamente comprometida con una carrera, no ser “agradable” o ser explícitamente soltera se tratan como características excluyentes
- Quienes trabajan de tiempo completo o tienen grandes responsabilidades carecen de tiempo para asistir a todas las reuniones y cultivar relaciones personales, por lo que les resulta difícil entrar en una élite informal
- Una estructura formal de toma de decisiones permite que incluso esas personas sobrecargadas puedan participar en cierta medida
Si no se eligen voceras, aparecen “estrellas”
- La falta de estructura produce un sistema de “estrellas”
- La sociedad espera que los grupos políticos tomen decisiones y elijan a alguien que comunique esas decisiones al público
- Entre las formas de establecer la opinión pública de un grupo están las votaciones, los referéndums, las encuestas de opinión y la elección de voceras en reuniones adecuadas
- El movimiento de liberación de las mujeres no tenía voceras oficiales ni órganos de toma de decisiones, pero la prensa y el público buscaban a alguien que expresara la postura del movimiento
- Las mujeres que llamaban la atención del público eran percibidas como voceras, aunque dijeran que no representaban a ningún grupo específico ni una opinión establecida, porque no había una alternativa oficial
- Como el movimiento no las eligió, tampoco podía destituirlas
- Atacar a las mujeres señaladas como “estrellas” produce consecuencias negativas tanto para el movimiento como para las personas
- La persona puede abandonar el movimiento o dejar de sentirse responsable ante las demás mujeres dentro de él
- Esta reacción termina reforzando precisamente la irresponsabilidad individualista que el movimiento critica
- Los grupos no estructurados son eficaces para permitir que las mujeres hablen de sus vidas, pero son débiles para ejecutar tareas
- Pueden funcionar si, por suerte, una estructura informal se forma de manera adecuada para una tarea específica, pero eso es raro
- Las condiciones de éxito requieren una tarea estrecha y concreta, una composición pequeña y homogénea, un alto nivel de comunicación y una baja especialización técnica
- Si un movimiento grande funciona de manera no estructurada, como un grupo de discusión individual, no será muy eficaz en tareas específicas
- El movimiento genera mucho movimiento, pero pocos resultados
- Los pequeños proyectos de acción local son posibles, pero es difícil expandirlos a actividades regionales o nacionales
- Las actividades nacionales pueden ser realizadas por organizaciones feministas estructuradas como NOW, WEAL y algunos caucus de mujeres de izquierda; los grupos no estructurados de liberación de las mujeres no tienen forma de definir sus propias prioridades ni de movilizar recursos
- Cuanta menos estructura tiene el movimiento, más difícil le resulta controlar su dirección de desarrollo y su acción política
- Las ideas pueden difundirse ampliamente según la atención de la prensa y las condiciones sociales
- Pero la difusión de ideas no equivale a la ejecución, y los asuntos que requieren poder político coordinado no se llevan a cabo
Principios para una estructuración democrática
- Si el movimiento no se aferra a la ideología de la falta de estructura, puede experimentar con formas organizativas adecuadas para un funcionamiento saludable
- Esto no significa imitar ciegamente las formas organizativas tradicionales
- Algunas técnicas tradicionales pueden ser útiles, y otras pueden ofrecer ideas sobre cómo lograr objetivos con un costo mínimo
- Para una estructuración democrática y políticamente eficaz, es necesaria una delegación concreta de autoridad
- Para tareas específicas, se debe delegar autoridad específica a personas específicas mediante procedimientos democráticos
- Si se deja que alguien asuma implícitamente una tarea, esta no se realizará de manera confiable
- Las personas a quienes se delega autoridad deben rendir cuentas ante quienes las eligieron
- Una persona puede ejercer poder, pero la última palabra sobre cómo se ejerce ese poder debe quedar en manos del grupo
- La autoridad debe distribuirse entre la mayor cantidad posible de personas
- Esto impide el monopolio del poder y obliga a quienes tienen autoridad a consultar con otras personas
- Más personas asumen la responsabilidad de tareas concretas y obtienen oportunidades para aprender diversas habilidades
- Las tareas deben rotarse entre las personas
- Una responsabilidad que alguien conserva demasiado tiempo tiende a parecer su “propiedad”, y al grupo le resulta difícil controlarla o recuperarla
- En cambio, si se rota con demasiada frecuencia, es difícil aprender lo suficiente sobre la tarea o sentir una sensación de logro
- La asignación de tareas debe basarse en capacidad, interés y responsabilidad, no en simpatías o antipatías
- Se puede dar a quienes no tienen habilidades la oportunidad de aprender, pero un proceso de aprendizaje tipo aprendiz resulta más adecuado que asignarles tareas sin más
- Una responsabilidad que no se puede manejar desmoraliza, y bloquear a alguien de hacer aquello que puede hacer bien tampoco fomenta el desarrollo de habilidades
- La información debe difundirse a todas las personas con la mayor frecuencia posible
- La información es poder, y el acceso a la información aumenta el poder individual
- Cuando las redes informales comparten nuevas ideas e información fuera del grupo, la formación de opinión comienza sin la participación del grupo
- Debe haber acceso igualitario a los recursos que necesita el grupo
- Si una persona monopoliza recursos materiales como una imprenta o un cuarto oscuro, puede ejercer una influencia excesiva sobre el uso de esos recursos
- Las habilidades y la información también son recursos, y pueden usarse de manera más justa cuando quienes integran el grupo enseñan a otras personas lo que saben
- Cuando se aplican estos principios, las personas con autoridad quedan en posiciones distribuidas, flexibles, públicas y temporales
- Las decisiones finales las toma el grupo en su conjunto, y el grupo conserva el poder de decidir quién ejercerá autoridad
1 comentarios
Opiniones en Hacker News
Es un ensayo clásico con un significado mucho más amplio que las mujeres o el feminismo.
Participé en varios grupos “sin estructura”, que al principio fueron bastante eficaces al organizarse espontáneamente en torno a oportunidades. Alguien proponía una idea y todo el grupo se movía como un ejército; la contraparte no esperaba que algo así fuera posible. Pero al final caían en la dinámica que describe el texto y se desmoronaban en un lapso de entre 3 semanas y 3 años; incluso podría decirse que en 3 semanas acabaron con una empresa que cotizaba en bolsa.
Pero desde poco después del año 2000 siento que la forma de tratar este tema se redujo casi cíclicamente a volver a compartir The Tyranny of Structurelessness. El texto en sí es muy bueno, y no estoy criticando a quien lo compartió. Pegando un comentario que dejé en una reposteo similar anterior: https://news.ycombinator.com/item?id=36292289
Este ensayo es realmente bueno y merece ser muy conocido, pero me da pena que hoy las discusiones ampliamente compartidas sobre estructura organizacional parezcan limitarse a este texto y a algunos fragmentos de ansiedad sobre la situación interna de Valve. Desde los años 70 hasta principios de los 90 hubo bastante investigación en teoría de gestión y teoría empresarial sobre cómo la estructura organizacional influye en la innovación, la capacidad de cambio y las características deseables o indeseables de una organización; y no se quedó solo en la academia, también se trató mucho en revistas de noticias a principios de los 90. Los resultados sobre organizaciones relativamente “sin estructura” parecían coincidir bastante con las observaciones de Freeman, pero también hubo estudios sobre otras estructuras y jerarquías peculiares, como la gestión matricial, introducida de forma célebre en Dow Chemical en los años 70: https://hbr.org/1978/05/problems-of-matrix-organizations
Pero por alguna razón, hacia el año 2000 el interés popular casi desapareció, y por eso el caso de Valve se informó como si fuera algo novedoso y sin precedentes, no como la repetición de un tipo que ya se había discutido bastante a fondo más de 10 años antes.
Desde habilidades en un área específica hasta la capacidad de planear y gestionar la sostenibilidad de un proyecto, un grupo voluntario debe ser más que colegas superficiales o gente pegada al grupo. Para un ejemplo humorístico y atemporal, basta ver el movimiento revolucionario de Monty Python and the Holy Grail: https://montypython.fandom.com/wiki/The_People%27s_Front_of_... / https://m.youtube.com/watch?v=WboggjN_G-4
Recomiendo este ensayo con frecuencia, especialmente a gente de startups.
Cuando alguien describe su organización como “horizontal”, normalmente lo veo como una señal de alerta. Muchas veces significa que hay una estructura de poder invisible y que es muy probable que los empleados nuevos queden excluidos de ella.
Todas las organizaciones tienen estructuras informales de poder que a menudo excluyen a los recién llegados. Algunas organizaciones además tienen estructuras formales de poder que a menudo excluyen a los recién llegados.
El jefe de una startup es más sutil que un jefe a la antigua porque actúa como si fuera “solo un amigo”. Uno puede rebelarse contra un jefe tradicional, pero en una startup se vuelve “¿de qué te quejas, si no hay jefe?”, y eso sirve para disfrazar el poder.
También se usa para evitar responsabilidades. Cuando una empresa japonesa comete un gran error, a menudo vemos al CEO recortarse el sueldo y disculparse públicamente con sinceridad; en el mundo startup, en cambio, no hace falta. Porque nadie era responsable.
Los anarquistas de los que habla el texto original sí tienen esa filosofía, además de procedimientos viables para prevenir abusos en grupos no estructurados. Por eso, las startups u organizaciones también deben establecer procedimientos con mucha claridad; si no lo hacen, es razonable verlo como una señal de alerta.
Por suerte, la mayoría de los equipos de RR. HH. lo anuncian con gusto en las ofertas de empleo, así que es fácil evitarlos.
Como contraparte de este texto, también debería existir “la tiranía de querer codificar toda la mente humana en procedimientos”.
Y también hace falta “la tiranía de fingir que las reglas son mucho más absolutas que sus autores”.
En cambio, The Rise and Fall of the Great Powers, de Paul Kennedy, es un libro interesante que trata las ventajas de la descentralización.
La premisa es que, en el siglo XVI, nadie pensaba que Europa sería la siguiente gran potencia. Las civilizaciones dominantes de la época eran China y el Imperio otomano.
La razón por la que Europa ganó fue que nadie pudo unificarla. En la práctica, era un conjunto de Estados. En cambio, China y el Imperio otomano eran centralizados, y el problema de la centralización es que, si la persona de la cima ordena algo, todos tienen que seguirlo aunque sea una mala idea.
China tuvo en algún momento la flota naval más poderosa del mundo, pero a principios del siglo XVI el gobierno decidió dejar de construir barcos, lo que terminó llevándola a quedar rezagada en el orden mundial.
En Europa, aunque un país recibiera la orden de dejar de construir barcos, los demás no se detenían. Gracias a eso se creó un semillero de innovación y competencia, y pudo avanzar rápidamente y establecer su dominio. El trade-off entre centralización y descentralización es muy interesante.
La asignación eficiente de recursos depende de las condiciones particulares de miles o millones de lugares en todo el país, y quienes mejor saben qué se necesita son las personas que están en esos lugares. El problema fundamental de una economía dirigida es hacer que esa información llegue al centro sin abrumar al sistema.
Como hay demasiada información para procesar, hay que hacer supuestos simplificadores, y esos supuestos generan ineficiencias que se acumulan con el tiempo. Cuanto más distribuida está la toma de decisiones, más eficientemente funciona el sistema, pero tiene la desventaja de que se vuelve difícil o imposible concentrarse en grandes problemas. En cambio, un sistema centralizado es muy vulnerable a la corrupción. No existe un sistema perfecto, y el más razonable combina ambos.
Se siente como comparar una manzana con una canasta de frutas.
La razón por la que China dejó de construir flotas e incluso llegó a hundirlas fue el trauma colectivo posterior a las masacres cometidas por los mongoles. Eso incluyó la decapitación de la élite imperial china y la destrucción y saqueo de varias ciudades importantes.
La razón por la que los mongoles pudieron hacer lo que ningún nómada anterior había logrado fue que los grupos nómadas se centralizaron bajo el liderazgo de Temuyín, es decir, Gengis Kan.
Es interesante la parte del texto que explica las condiciones en las que funciona un grupo no estructurado.
En especial, la condición de que “la función sea muy estrecha y concreta, como organizar una reunión o publicar un periódico, y que la tarea básicamente estructure al grupo. La tarea decide qué hay que hacer y cuándo, y ofrece a las personas un criterio para juzgar sus propias acciones y planear actividades futuras” encaja bien con muchos proyectos de software libre.
Es una de las cuatro condiciones que la autora considera necesarias, y las otras tres también son interesantes.
Si vemos el caso de preparar un evento, no es que no haya estructura: hay personas clave que saben qué se está haciendo y otras que necesitan su liderazgo. Solo que no hay tiempo para discutir sobre la estructura, y simplemente se nota quién se esfuerza haciendo lo que haga falta y quién está ahí solo para socializar.
En los proyectos de software también existe el aspecto de que las personas toman las tareas de programación que quieren hacer, pero al mismo tiempo hay una estructura con personas que definen el proyecto y priorizan bugs. También son muy comunes los dueños de proyecto o los BDFL. Se puede racionalizar eso como estructura técnica o liderazgo, pero en cualquier caso la estructura existe.
He visto pocos proyectos en los que baste solo con “la voluntad de presentarse y trabajar”. Hay muchos proyectos en los que las personas entran por sí mismas a algún grupo, pero eso es distinto.
Es un buen texto.
Al leer el pasaje “el problema básico apareció cuando los grupos individuales de rap agotaron las ventajas de la concientización y quisieron hacer algo más concreto”, me vinieron a la mente algunas actividades de concientización que parecen no llevar a ninguna parte.
La gente está ocupada con actividades de concientización y, como están generando conciencia, se considera que todo está bien. Personas con ideas similares hacen concientización, les gusta, y ahí termina todo. La concientización se vuelve un fin en sí mismo, y no queda claro si esas personas o grupos tienen la estructura necesaria para lograr algo más.
Más aún, creo que algunos grupos sin estructura ni siquiera pueden sostener mucho debate crítico. El grupo existe por las actividades de concientización, eso es su identidad, y para cambiar puede hacer falta cierto grado de liderazgo.
Parece que mucha gente no lee este ensayo hasta el final
Cada vez que aparece este texto, la reacción suele ser algo como “entonces hay que introducir jerarquía”, pero eso no es en absoluto lo que Freeman decía
Como en la cita, significa que cuando el movimiento deje de aferrarse a la ideología de la “falta de estructura”, obtendrá la libertad de desarrollar las formas organizativas más adecuadas para funcionar de manera saludable; no que deba irse al extremo opuesto e imitar ciegamente las formas organizativas tradicionales
La autora también propone ideas concretas. No es que el líder elija al equipo, sino que el equipo elige a sus voceros, y los voceros no tienen autoridad sobre el equipo, aunque pueden decidir en nombre del equipo al discutir con otros voceros. El rol de vocero puede rotar entre las personas calificadas del equipo, y también puede haber varios voceros según el tipo de decisión. Deben establecerse procedimientos para que nadie monopolice información importante, y todos los datos dentro del grupo deben ser públicos. Esto está lejos de establecer una jerarquía explícita
Pero esos procedimientos en sí mismos están muy estructurados y requieren mucho trabajo cuidadoso. Están muy lejos del anarquismo tal como lo entiende el público general
Es una idea a la que llegan muchas personas interesadas en estructuras sin jerarquía, y Noam Chomsky es una de ellas[0]. Aunque aquí quizá sea más conocido por la jerarquía gramatical
[0] https://chomsky.info/19760725/
Eso corresponde a la “estructuración democrática” de la que habla el ensayo
Si se quiere una estructura probada por defecto, la jerarquía puede ser una buena candidata[1]. Otro enfoque es optimizar para la capacidad de adaptarse a los cambios del entorno y sobrevivir, es decir, la viabilidad, lo cual se describe en el Viable System Model[2]
Me pregunto si hay investigaciones sobre distintas formas de estructuración y sus objetivos y trade-offs
[1] Choose Boring Culture — https://charity.wtf/2023/05/01/choose-boring-technology-cult...
[2] Tools for Viable Organizing — https://vsru.org/articles/tools-for-viable-organizing.html
En grupos lo bastante grandes, mantener un árbol es mucho más fácil que mantener un grafo conectado. Es difícil encontrar muchas personas dispuestas a invertir tanto esfuerzo en sostener una organización horizontal, e incluso si las hubiera, muchas veces sería una mejor inversión que esas personas se dedicaran a hacer avanzar de verdad el objetivo común en lugar de la gobernanza
Personalmente, creo que la democracia representativa común es “lo suficientemente buena”. Puede estar sesgada hacia las élites, pero sigue siendo, por mucho, la forma de gobernanza más exitosa para producir cambios sistémicos a gran escala. Parece ineficiente porque la gente no quiere hacer un esfuerzo real, y eso se aplica por igual a cualquier otra forma de organización
Solo que en este caso no es permanente, y hay mecanismos para impedir que se vuelva permanente. La idea de que se puede evitar la jerarquía parece confundir una “jerarquía social con puestos fijos” con el concepto mismo de jerarquía. Lo primero es malo y debe evitarse, pero el concepto de jerarquía en sí es otra cosa
Hice clic pensando que sería un ataque a las bases de datos sin esquema y a NoSQL, pero resultó ser sobre grupos sociales
Me interesan libros de management o materiales de psicología organizacional que valga la pena recomendar sobre este tema
Los libros y artículos que se me vienen a la mente son “Reinventing Organizations” de Frederic Laloux https://en.wikipedia.org/wiki/Reinventing_Organizations, “Delivering Happiness” de Tony Hsieh https://en.wikipedia.org/wiki/Delivering_Happiness, y https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers
Ofrece un gran ejemplo de cómo una estructura bien definida, si se hace bien, puede empoderar de verdad a las personas en todos los niveles de una organización
Personalmente también vi algo así en un trabajo anterior. Una jerarquía clara y la delegación de propiedad y responsabilidad hicieron que a todos les resultara más fácil terminar el trabajo, y también aumentaron la seguridad psicológica. Cuando las personas saben con claridad qué autoridad tienen y cuál no, pueden tomar decisiones con confianza sin gastar energía jugando con estructuras de poder latentes ni al “¿puedo hacerlo?” por miedo a pisarle los pies a alguien influyente
Semco es una “organización horizontal” con un BDFL, como Valve. La diferencia es que Semco es una organización y empleador enorme que opera en diversas industrias
Hay un artículo breve sobre la empresa aquí: https://hatrabbits.com/en/ricardo-semler-does-things-differe...
También aparece como capítulo en su libro Thinking in Systems: A Primer, y en particular es relevante el punto número 1: trascender los paradigmas. Conectándolo con este ensayo, se trata de salir de la idea de que lo que se necesita es ausencia de estructura, o del extremo opuesto de una jerarquía rígida, o de algún punto intermedio. Después de eso, se pueden desarrollar, elegir y probar buenas ideas sin quedar limitados por el paradigma inicial y el pensamiento mágico que viene con quedar atrapados dentro de él
En el ámbito del software, conviene ver The Psychology of Computer Programming, de Weinberg. Trata estas ideas, pero más como una forma de observar y examinar sistemas que como algo prescriptivo. No es exhaustivo, porque está pensado como punto de partida, pero analiza dónde funcionan y dónde fallan distintos enfoques organizacionales dentro de equipos de software
https://donellameadows.org/archives/leverage-points-places-t...
El blog de Corporate Rebels (https://www.corporate-rebels.com/blog) también tiene mucho buen contenido en esta línea
Teal no parece haber avanzado mucho, salvo en canales como Corporate Rebels, pero creo que Holacracy sí ha seguido mostrando posibilidades reales. La adopción en Zappos terminó siendo un éxito moderado con el paso del tiempo y ya no la practican, pero su modelo basado en mercado le debe mucho a Holacracy. En general, Holacracy y las estructuras inspiradas en ella, con formas fuertes de autogestión, siguen avanzando. No están creciendo explosivamente, pero son bastante estables. Hace unos años, Holacracy sacó una nueva versión que permite una adopción modular en lugar de implementarla toda de una vez, y me parece una mejora importante
Porque realmente sigue varias iteraciones en las que GM se fue volviendo más centralizada o más descentralizada según los problemas concretos que enfrentaba en ese momento y las formas de resolverlos. Por eso ofrece un razonamiento mucho más matizado que la mayoría de los libros a favor de la centralización o de la descentralización
Este artículo se ha publicado varias veces en los últimos años y acumula alrededor de 100 comentarios en total: https://hn.algolia.com/?q=https%3A%2F%2Fwww.jofreeman.com%2F...
porque ese artículo enlaza a https://www.bopsecrets.org/CF/structurelessness.htm
También hay unos 11 comentarios más que no son de jofreeman.com aquí: https://hn.algolia.com/?dateRange=all&page=0&prefix=true&que...
Esto también incluye contenido sobre el artículo de Wired “A 1970s Essay Predicted Silicon Valley's High-Minded Tyranny”(https://www.wired.com/story/silicon-valley-tyranny-of-struct...)