- A comienzos de 1996, Sierra On-Line estaba en su apogeo gracias al éxito de Phantasmagoria y a sus ingresos de 158.1 millones de dólares en 1995, pero el 20 de febrero anunció una fusión con CUC International valorada en unos 1.06 mil millones de dólares ($1.06b)
- CUC se presentaba como una empresa con visión de comercio electrónico, pero en realidad su base de ingresos se parecía más a servicios de compras, viajes, automóviles y restaurantes por membresía operados mediante correo y ventas telefónicas
- Ken Williams se inclinó por la venta debido al cansancio, a su responsabilidad ante los accionistas como CEO de una empresa pública y a la expectativa de que el poder financiero de CUC redujera la presión sobre los calendarios de desarrollo, mientras que la mayoría de las figuras clave dentro de Sierra se opusieron
- En el mismo período, CUC también adquirió Davidson and Associates y con ello incorporó a Blizzard Entertainment, pero después el control de marketing y distribución de Sierra pasó al lado de Davidson y la autoridad de Williams se fue desdibujando
- Williams aún dejó una decisión importante al firmar a fines de 1996 el contrato de publicación con Valve para Half-Life, pero al dejar Sierra el 1 de noviembre de 1997, también terminó en la práctica la vieja Sierra que recuerdan los fans
La fusión con CUC en la cima
- A comienzos de 1996, Sierra On-Line estaba disfrutando del éxito de Phantasmagoria, lanzado el verano anterior
- Phantasmagoria era el juego más vendido que Sierra había publicado
- En 1995, sus ingresos fueron de 158.1 millones de dólares y sus ganancias de 16 millones de dólares
- El 20 de febrero de 1996, Sierra anunció desde su nueva sede en Bellevue, Washington, su fusión con CUC International
- Los accionistas de Sierra recibirían 1.225 acciones comunes de CUC por cada acción común de Sierra
- El valor de la operación era de aproximadamente 1.06 mil millones de dólares
- La fusión requería aprobación de los accionistas y las condiciones de cierre habituales
- La primera pregunta que se hicieron los jugadores fue: “¿qué clase de empresa es CUC?”
- CUC parecía una compañía grande, pero era casi desconocida para el jugador común
- Incluso daba la impresión de que la propia empresa no podía explicar con claridad cuál era su negocio real
Walter Forbes y el difuso modelo de negocio de CUC
- El CEO de CUC, Walter Forbes, tenía la imagen de un ejecutivo sofisticado egresado de Harvard Business School
- Decía que desde 1973 imaginaba un modelo de compras por computadora y envíos directos del fabricante
- El modelo que describía Forbes consistía en que los fabricantes enviaran información de productos a una empresa de bases de datos, y que los consumidores pagaran una cuota anual para comprar a precios cercanos al mayoreo
- Ese modelo incluía una cuota de membresía de unos 49 dólares al año
- Sin embargo, durante la primera década posterior a su IPO, lo que CUC realmente hizo crecer no fue el comercio electrónico sino clubes de compras offline
- El correo masivo y las ventas telefónicas eran sus principales canales comerciales
- Los clubes de compras y servicios se ofrecían como paquetes llave en mano para que otras empresas los vendieran bajo su propia marca
- Por esa estructura, incluso 14 años después de su IPO, el nombre CUC seguía siendo poco conocido entre los consumidores comunes
- Su forma de vender también tenía aspectos éticamente dudosos
- Incluía inscribir discretamente a clientes en cobros automáticos recurrentes
- Cuando un cliente llamaba para cancelar, los agentes intentaban retenerlo resaltando el valor del servicio y, a veces, ofreciéndole cupones o cheques de 20 dólares
- Incluso al momento de adquirir Sierra, la principal fuente de ingresos de CUC no era un negocio online sino sus servicios tradicionales por membresía
- Para el año fiscal terminado el 31 de enero de 1997, CUC reportó que ofrecía compras, viajes, automóviles, restaurantes, mejoras para el hogar, finanzas y programas de descuento a unos 66.3 millones de miembros
- En ese mismo período envió alrededor de 536 millones de piezas de correo promocional e hizo unos 70 millones de contactos telefónicos de seguimiento
- En su informe anual, las referencias al negocio online se limitaban a decir que “algunas membresías están disponibles a través de servicios online importantes y la World Wide Web”
Por qué Ken Williams aceptó vender
- Walter Forbes se vinculó con Sierra al unirse a su junta directiva en 1991
- Ken Williams interpretó su llegada como una señal de que Sierra avanzaba hacia una nueva era de multimedia y ambiente cyber
- Más tarde, Williams recordaría que nunca entendió del todo el negocio de Forbes
- Recordaba que CUC tenía la empresa de intercambio de tiempos compartidos RCI, clubes de compras con descuento y otros negocios, y que generaba 2 mil millones de dólares en ingresos y más de 200 millones de dólares en ganancias
- La influencia de Forbes estuvo detrás de la ola de adquisiciones de Sierra durante la primera mitad de los noventa
- Sierra adquirió Bright Star, Coktel Visions, Impressions, Papyrus y subLOGIC, entre otras
- Después, Forbes comenzó a ver a la propia Sierra como objetivo de adquisición
- Roberta Williams respondió “no me interesa” cuando Forbes le preguntó en el lobby de un hotel de París sobre la posibilidad de vender Sierra
- Forbes preguntó “si pensaran venderla, ¿qué precio considerarían?”
- Roberta respondió “mucho” y se fue
- Sintió a Forbes como un depredador buscando el punto débil
- Cuando Forbes planteó la venta de manera más formal en la junta de Sierra del 2 de febrero de 1996, Ken Williams fue mucho más receptivo que Roberta
- Williams llevaba más de 15 años dirigiendo Sierra y sentía cansancio
- Luego recordaría que no delegaba bien y que su rutina se había convertido en cancelar proyectos, presionar presupuestos, gestionar calendarios de lanzamiento, viajar y revisar hojas de cálculo
- Sierra estaba ganando reputación por lanzar juegos antes de estar listos, y Williams sentía con fuerza la presión del precio de la acción y de la temporada navideña como empresa pública
- Esperaba que el músculo financiero de CUC permitiera dar más tiempo de desarrollo a los juegos prometedores
Oposición interna y una debida diligencia insuficiente
- Williams citó como razón para aceptar la venta su fiduciary duty hacia los accionistas
- Como CEO, consideraba que debía maximizar el beneficio para los accionistas, los “verdaderos dueños” de la empresa
- Sin embargo, muchos accionistas de Sierra eran inversionistas pasivos que no entendían a fondo el negocio y estaban dispuestos a seguir el juicio de un CEO que venía de ganancias récord
- La mayoría de las personas clave que sí conocían bien el negocio de Sierra se opusieron a la venta
- La junta, salvo Walter Forbes, estuvo en contra
- El presidente y COO Mike Brochu creía que no había razón para que Sierra renunciara a su independencia
- El vicepresidente de desarrollo de producto Jerry Bowerman pidió a Williams que revisara a CUC durante más tiempo y con mayor rigor
- Bowerman veía como una fuerte señal de alerta el patrón de CUC de apenas superar cada trimestre las expectativas de ganancias de Wall Street
- Según Bowerman, Williams no contrató a un banco de inversión para revisar si la oferta era justa
- Roberta Williams también se opuso con firmeza a la adquisición
- Veía a Walter Forbes con cautela, como alguien a quien había que tomar “con pinzas”
- Ken Williams solía escuchar la opinión de Roberta, pero en este caso ignoró tanto sus consejos como los de sus colegas
- La venta avanzó aunque el modelo de negocio y las fuentes de ingresos de CUC eran casi opacos
- Más tarde surgirían indicios verificables de que, a diferencia de la impresión que dejaba una entrevista en Wired en la que Forbes parecía haber fundado CUC para perseguir una visión de comercio electrónico, en realidad había entrado al directorio de una empresa existente, desplazado a su fundador y tomado el control
- Ese dato hace ver de otra forma tanto su incorporación a la junta de Sierra como su acercamiento a Roberta para hablar de la venta
Patrimonio personal y timing de mercado
- Para Williams, la venta también podía significar una gran recompensa personal
- Recordaría que desde niño soñaba con hacerse rico
- A mediados de los noventa, Ken y Roberta Williams ya eran adinerados, pero la mayor parte de su patrimonio seguía atada a su participación en Sierra
- La venta de Sierra fue una muy buena decisión para las finanzas personales de Williams
- Vendió la empresa en la cima del furor de “Siliwood”
- Phantasmagoria fue una obra representativa de esa corriente que combinaba actores reales y puesta en escena cinematográfica, y se convirtió en el mayor éxito comercial de Sierra
- Después de 1996, ni en Sierra ni fuera de ella volvió a aparecer un éxito estilo Siliwood de la escala de Phantasmagoria
- El mercado de los videojuegos se estaba moviendo lejos del storytelling elaborado y de grandes set pieces en el que Sierra había confiado durante años
- Más adelante, el futuro de los juegos se orientó hacia la acción visceral, el emergent behavior y el énfasis en la agencia del jugador
- Esa tendencia coincidió con la caída de las películas interactivas al estilo Sierra
- Para los accionistas también parecía, al menos en la superficie, un buen trato
- Las acciones de Sierra se cambiaron por acciones de CUC, una empresa más grande y de crecimiento más rápido
- Bajo los términos del canje, los accionistas de Sierra recibían acciones de CUC por una cantidad 22% mayor de acciones
- Para celebrar la operación, Forbes, Williams y sus allegados volaron a París en el jet privado de Forbes
- En un restaurante de lujo parisino, Forbes pidió un vino de 5,000 dólares y dijo que él pagaría
- Jerry Bowerman dijo después que confirmó en el sistema contable que el gasto se había cargado como viáticos
CUC también se quedó con Davidson y Blizzard
- En febrero de 1996, CUC acordó adquirir no solo Sierra sino también Davidson and Associates
- Davidson era una editorial y distribuidora de software educativo y videojuegos
- Davidson era propietaria de Blizzard Entertainment
- Blizzard se convirtió en una marca muy fuerte dentro de la industria de los juegos en los años siguientes
- Warcraft 2, Diablo, Starcraft y el servicio de multijugador online Battle.net fueron piezas clave
- De pronto, CUC tenía un gran imperio del videojuego que incluía a Sierra y a Blizzard
- Tras completarse en junio de 1996 las adquisiciones de Sierra y Davidson, Ken Williams empezó a darse cuenta de que algo iba mal
- Forbes había prometido tanto a Williams como a Bob Davidson la ventaja final dentro de la nueva división de software de CUC
- No podía cumplirles la misma promesa a ambos
- En los conflictos reales, parecía favorecer al lado de Davidson
- El personal de Davidson tomó el control de la mayor parte del marketing y la distribución de los juegos de Sierra
- La gente de Williams fue desplazada o despedida
- Williams se sintió incómodo en su nueva posición y tuvo roces con Bob Davidson
- Cuando Sierra no logró sacar en 1996 otro éxito comparable a Phantasmagoria, Williams culpó a la logística y al marketing del lado de Davidson
El acuerdo con Valve y Half-Life
- A fines de 1996, Williams escuchó el pitch del estudio emergente Valve Corporation
- Valve era una empresa fundada por dos exempleados de Microsoft y, como nunca antes había hecho juegos, tenía dificultades para acercarse a grandes publishers
- Valve propuso Half-Life, un shooter en primera persona con un énfasis inusualmente fuerte en la historia
- Williams se interesó por la propuesta debido a su trasfondo en juegos de aventura
- También sabía que, si Sierra quería sobrevivir después de la burbuja de Siliwood, tenía que convertirse en un actor dentro del género shooter
- Siguiendo su intuición, Williams firmó un acuerdo de publicación con Valve
- Half-Life se convirtió en un gran éxito después de que Williams dejara Sierra
- Half-Life es considerado, según varias métricas, el shooter individual más exitoso de la historia
- También se ha dicho que sin la publicación y el éxito de Half-Life, Steam quizá nunca habría existido
- Esa decisión muestra que no todos los juicios intuitivos de Williams fueron malos
Williams pierde poder dentro de CUC
- A Williams se le prometió un asiento en la junta de CUC y efectivamente participó en ella
- Su primera experiencia en la junta reforzó todavía más su sensación de opacidad alrededor de cómo operaba CUC
- Se dio cuenta de que no era el único que no entendía del todo qué hacía realmente la empresa
- Entre los demás directores no parecía haber un ambiente de cuestionamiento profundo sobre el negocio de CUC
- Según el recuerdo de Williams, el inicio de las reuniones se iba en hablar de scores de golf y vinos favoritos
- Walter Forbes solo respondía brevemente que el negocio iba bien, sin una presentación o explicación seria
- La reunión terminaba volviendo a conversaciones ajenas a CUC
- Williams intentó encontrar dentro de CUC algún puesto desde el cual volver a tener iniciativa
- Se involucró a fondo con NetMarket, una empresa de comercio electrónico adquirida por CUC
- Dos años antes, The New York Times había cubierto a NetMarket como la empresa que hizo posible la primera transacción cifrada con tarjeta de crédito en internet: la compra de un CD de Sting
- Sin embargo, Williams no terminó convencido de NetMarket y tampoco tenía claro que Forbes lo considerara una prioridad
- Al final, Williams quedó como un ejecutivo sin un rol claro ni un ámbito de autoridad definido
- Era una situación que no encajaba con su personalidad ni con su forma de trabajar
La salida de Davidson y la fusión con HFS
- Bob Davidson renunció de forma repentina en enero de 1997
- Estaba al frente del imperio de software justo después de la gran recepción de Diablo de Blizzard
- Williams escuchó el rumor de que Davidson había dado a Forbes un ultimátum: solo se quedaría si la división de software de CUC se separaba como empresa aparte
- Davidson parecía estar intentando proteger el negocio de software de algo que se avecinaba
- A Williams no le ofrecieron el puesto de Davidson
- Ese cargo fue para Chris McLeod, miembro del “office of the president” de CUC y executive vice-president
- McLeod no tenía experiencia en tecnología, software ni videojuegos
- En mayo de 1997, Walter Forbes anunció la fusión entre CUC y HFS
- HFS significaba Hospitality Franchise Systems
- HFS tenía marcas como Avis Rental Cars, Century 21, ERA, Coldwell Banker, Days Inn, Ramada, Super 8, Howard Johnson’s y Travelodge
- The New York Times describió a CUC como una fuerza poderosa pero poco conocida en telemarketing, clubes de compras desde casa e información de viajes
- HFS era una empresa más grande que CUC, y no un objetivo que CUC pudiera tragarse como había hecho con Sierra o Davidson
- La operación se impulsó como una “fusión entre iguales”
- El modelo de negocio de HFS consistía en comprar marcas y licenciarlas bajo un esquema de franquicia
- Quienes querían ser franquiciatarios obtenían el derecho a usar la marca y pagaban un costo inicial más cuotas recurrentes tipo suscripción
- HFS ofrecía la marca, mejores prácticas operativas y acceso a sistemas informáticos propietarios, además de exigir inspecciones periódicas
- HFS parecía tener un modelo de negocio más transparente y sostenible que CUC
- Sus fuentes de ingresos podían verse en hoteles reales, arrendadoras de autos y marcas inmobiliarias presentes en la calle
- Con CUC no ocurría lo mismo
- La fusión entre HFS y CUC tenía un tamaño de 14 mil millones de dólares y tardaría en completarse
- No se esperaba que concluyera sino hasta finales de 1997
- Para entonces, Ken Williams ya había dejado tanto CUC como Sierra
La silenciosa separación del 1 de noviembre de 1997
- Williams decidió renunciar después de una junta de CUC en agosto de 1997
- En esa reunión se sintió humillado porque no aceptaron sus propuestas ni sus intentos de llevar la conversación hacia problemas reales del negocio
- Al terminar la reunión, redactó su carta de renuncia en la computadora de su oficina
- Walter Forbes la aceptó sin mostrar mayor pesar
- Tras completar el proceso de recursos humanos, se fijó como último día laboral de Williams el 1 de noviembre de 1997
- Ese día terminó oficialmente la relación entre Ken Williams y Sierra On-Line
- Él había fundado y hecho crecer Sierra durante casi 18 años desde 1980
- La salida fue sorprendentemente silenciosa
- No hubo evento público, ni despedida privada, ni fila de colegas esperando darle un último apretón de manos
- Williams recordaría: “recogí mis cosas y me fui a casa”
- Por la misma época, Mike Brochu y Jerry Bowerman también sintieron que ya habían tenido suficiente y se fueron
- Ambos habían sido asesores clave de Williams y se habían opuesto con fuerza a la adquisición
- Sierra pasó a quedar como una marca más dentro del portafolio de Henry Silverman
- Después todavía se invirtió en algunos juegos ambientados en los viejos universos de Sierra y se contrataron algunos diseñadores veteranos
- Pero puede decirse que la historia central de la Sierra que recuerdan los fans terminó el 1 de noviembre de 1997, cuando Ken Williams salió de la oficina por última vez
- Un cambio gigantesco no terminó con una explosión dramática, sino con una salida silenciosa del trabajo
1 comentarios
Opiniones de Hacker News
Old Man Murray escribió en 2000 un excelente artículo sobre quién mató a los juegos de aventura; es una lectura corta, así que no voy a spoilear la conclusión
https://www.oldmanmurray.com/features/77.html
https://en.wikipedia.org/wiki/Cat_hair_mustache_puzzle
El primer video es https://www.youtube.com/watch?v=xOPiSYUSrQ0, y el segundo es personalmente uno de mis videos favoritos de todos los tiempos, así que si solo vas a ver uno, elegiría este: https://www.youtube.com/watch?v=tMVl5U3SlS0
Creo que en el segundo video también menciona el artículo de Old Man Murray
Bastaría con poner un botón para saltarlos
A diferencia de C&C, Quake o Tomb Raider, los juegos de aventura casi no tenían valor de rejugabilidad
Jimmy Maher es un historiador realmente excelente y sus textos son muy atrapantes. Incluso terminé leyendo entero su artículo sobre toda la historia de Windows[0]
También recomiendo Analog Antiquarian[1], otro sitio que cubre historia en un alcance más amplio. La serie sobre Magallanes que está publicando ahora es realmente impresionante: te hace sentir como si estuvieras viviendo en carne propia una travesía épica por Sudamérica y el sudeste asiático
[0] https://www.filfre.net/2018/06/doing-windows-part-1-ms-dos-a...
[1] https://analog-antiquarian.net/
Hay que recordar que esta operación fue auditada por Ernst&Young, y aun así no se dieron cuenta de que cientos de millones de dólares habían desaparecido del balance
Más tarde, EY llegó a un acuerdo judicial por 300 millones de dólares, pero no admitió ninguna falta. Ese era el nivel de reputación de las Big Four cuando todavía se las llamaba Big Five
Cada vez que se encuentra una discrepancia, los auditores dicen: “no nos proporcionaron esa información”
Es parecido a contratar tú mismo al juez que va a llevar tu acusación. ¿Qué juez te declararía culpable? También vienen a la mente las agencias calificadoras de crédito de 2008
Cuando Forbes se incorporó al directorio de Sierra en 1991, Ken Williams lo consideró un gran logro, pero al ver la escena en la que más tarde le pregunta de pronto a Roberta “¿alguna vez pensaste en vender Sierra?”, parece bastante claro cuál de los dos tenía mejor olfato para los negocios
La lección duradera es que los ricos de allá, parezcan cultos o no, no son más inteligentes ni tienen más visión de futuro que tus vecinos o colegas
Tampoco son mejores que tu cónyuge; simplemente tienen más dinero
La historia empresarial de Sierra es sin duda dramática, pero la historia de quienes realmente hicieron los juegos probablemente sea mucho más interesante. ¿De dónde salió ese humor y cómo era el ambiente en la oficina?
Me intriga cómo podían salir juegos que se vendían tan bien y que, al mismo tiempo, eran tan extremadamente ridículos. Recuerdo una escena en Space Quest en la que una sala llena de computadoras parodiaba las oficinas de Sierra; ¿cómo habrá llegado algo así al producto final?
En Europa creo que recién vimos ese tipo de oficinas de forma más generalizada a fines de los 90, y en 2000, cuando yo era becario, todavía tenía una oficina individual
Sierra fue la compañía que creó dos de mis juegos favoritos: King's Quest VI, de Roberta Williams/Jane Jensen, y Conquests of the Longbow, de Christy Marx.
Por eso, leer declaraciones de Ken Williams del otro lado de la empresa, como “ejecutivos con yates y jets, modelos hermosas en mansiones lujosas”, genera un contraste enorme, hasta desagradable.
Es trágico que Ken Williams haya impulsado la adquisición por parte de CUC pese a la oposición de casi todos los que conocían bien a Sierra, incluso su esposa.
https://en.wikipedia.org/wiki/CUC_International
Cuando leí el libro de Ken (https://kensbook.com/), también me decepcionó que hubiera tan poco sobre la magia de los juegos en sí o sobre el proceso creativo. Su objetivo principal era hacer crecer el negocio, y aunque veía la distribución de juegos como algo más interesante, después pareció quedar sacudido por Steam, el shareware y la distribución en línea.
Cada vez que juego algo como Luigi’s Mansion, siento que esa obra debió de haber sido una de sus inspiraciones.
Jugué muchos otros juegos, pero Space Quest II en particular, con defectos y todo, fue el que me hizo enamorarme de los juegos de aventura. Aprendí inglés escribiendo palabras en la interfaz de texto, aunque claro, también tomé clases de inglés de verdad.
Sería divertido ver a Larian recorrer hacia atrás la historia de los juegos. Antes del lanzamiento de BG3 intenté terminar BG, donde años atrás me había quedado trabado como a un tercio; llegué más o menos a la mitad, pero empezó a salir la beta y al final vi a otra persona jugarlo en YouTube.
Supongo que mucha gente, si hubiera hecho siquiera ese nivel de esfuerzo, habría hecho algo parecido. Me da curiosidad qué otros juegos tienen buenos playthroughs.
Hace unos años también lanzó Colossal Cave. Las cosas buenas no duran para siempre, así son las cosas.
La gente no necesariamente quiere “jugar” juegos, sino experimentar realidades alternativas. Por eso Doom/Quake pegaron tan fuerte, y la gente quiere que estas simulaciones sean lo más realistas posible.
GTA se parece más a una simulación completamente irreal, FIFA es una simulación de un juego real, y las demás son una mezcla de fantasía abstracta o puzle puro.
“La gente quiere experiencias más que simplemente jugar” sería una forma más precisa de decirlo. La realidad no siempre es el punto central.
En mi experiencia, la gente quiere que los juegos sean divertidos, y todos los géneros hacen muchísimas concesiones y omisiones para que sean jugables y técnicamente realizables. Los juegos que evitan la mayoría de esas omisiones, como ARMA o los simuladores de vuelo, son muy de nicho; e incluso los juegos donde la complejidad misma es central, como Dwarf Fortress o Factorio, necesitan sus propias concesiones para ser implementables.
La gente quiere entrar al campo de batalla a caballo, blandir una espada y conquistar civilizaciones, no gestionar los detalles de logística, requisiciones y recaudación de impuestos de una operación militar.
Prefiero muchísimo más jugar NetHack que un nuevo juego hiperrealista de PS5. Y no soy el único: hay muchísima gente que disfruta juegos retro, juegos de puzles, aventuras point-and-click, RPG y juegos de estrategia que no se enfocan en gráficos inmersivos ni en simulaciones realistas.
Si al leer este artículo sentiste déjà vu como yo, es posible que hayas leído un artículo anterior[0] publicado en Vice hace 4 años. Ese artículo también se basaba en el libro de Ken Williams, incluía muchas de las mismas citas y también se discutió aquí[1].
0: https://www.vice.com/en/article/inside-story-sierra-online-d...
1: https://news.ycombinator.com/item?id=24941667
Leí el libro de Ken Williams, pero me pareció normalito. Venía de leer Hackers, de Steven Levy, así que estaba fascinado con esa época, pero Ken no me pareció un narrador ni una persona particularmente atractiva.
En definitiva, veo el arte —y el mejor desarrollo de videojuegos como una forma de arte—, y me dio algo de asco ver cómo ese arte se fue corporativizando. Cosas como presupuestos y fechas límite me incomodaron.
Aun así, esa época en sí se siente como una ventana realmente única.