Postmortem de una startup

• Un texto que comparte en detalle la experiencia de fracaso y las lecciones de una startup británica que cerró su negocio tras 2 años
• Tract comenzó como una startup de software para mejorar el proceso de permiso de planificación (Planning Permission) con el fin de resolver la crisis de vivienda en el Reino Unido, pero cerró a los 2 años por falta de monetización y de ajuste al mercado
• Intentó diversos productos y estrategias (Tract Source, Attract, Scout, Tract Editor, etc.), pero no logró construir un modelo escalable de venture debido a un mercado inmobiliario conservador y bajas tasas de conversión de clientes, baja disposición a pagar y ciclos de venta largos
• Su producto más prometedor, la plataforma de automatización documental con IA Tract Editor, recibió buenos comentarios, pero no logró convertirse en clientes de pago reales
• Algunos productos como Scout obtuvieron una gran calidad técnica y buenos comentarios de usuarios, pero no lograron conectarse con un modelo de negocio ni con la adquisición de clientes
• Finalmente, devolvieron el capital restante a los inversionistas y se retiraron, compartiendo un caso de fracaso y sus lecciones para futuros fundadores

---

Introducción

• Tract comenzó como una empresa de venture enfocada en mejorar el proceso de permisos de planificación con el objetivo de resolver la crisis de vivienda en el Reino Unido
• En abril de 2024, levantó una inversión pre-semilla de £744,000 e intentó varios modelos de negocio:
  • una herramienta de búsqueda de terrenos para desarrolladores inmobiliarios (Tract Source)
  • una herramienta gratuita de evaluación para propietarios de terrenos (Attract)
  • actuar como desarrollador directo impulsado por tecnología
  • una plataforma de redacción de documentos de planificación con IA (Tract Editor)
• En lo técnico, desarrolló productos sobresalientes como Scout y Tract Editor, pero, por problemas como
  • un mercado inmobiliario conservador,
  • baja posibilidad de conversión a pago,
  • una estructura operativa compleja,
  • y la fragmentación del mercado, no logró asegurar un modelo capaz de crecer a escala venture
• Tras cerca de 2 años sin ingresos y sin convertir clientes de pago, concluyó que no existía una ruta clara hacia escala y rentabilidad
• Finalmente, en marzo de 2025, decidió cerrar el negocio y devolver el capital restante, organizando el proceso de fracaso en un documento para compartirlo y dejar registro

Objetivo del texto

• Organizar las lecciones que obtuvimos y compartirlas con quienes funden después
• Explicar a inversionistas y personas que nos apoyaron cómo evolucionaron el tiempo y el dinero invertidos
• Procesar emocionalmente el fracaso y darle un cierre concreto para un nuevo comienzo

Este documento también aborda factores externos, pero subraya que la responsabilidad del fracaso recae por completo en los propios fundadores
También expresa un profundo agradecimiento a todas las personas que nos apoyaron

---

Resumen de la tabla de contenidos (Table of Contents)

• Como este documento es largo, la propia tabla de contenidos también funciona como un resumen clave
• La sección más útil para fundadores es Advice for Founders; incluso leyendo solo esa sección se puede entender lo esencial

Introducción (Introduction)

• Tract fue fundada en mayo de 2023 con el objetivo de desarrollar software para resolver el problema de la vivienda en el Reino Unido
• En abril de 2024 levantó una inversión pre-semilla de £744,000
• En marzo de 2025 decidió cerrar el negocio y devolver el capital invertido

Misión y visión del mundo (Mission and worldview)

• La causa del alza en los precios de la vivienda en el Reino Unido es la complejidad del proceso de permisos de planificación
• Al obtener el permiso, el valor del terreno sube de £20,000 a £2.4M (139 veces)
• Si esa ineficiencia se resolviera con software, sería posible lograr una oportunidad de negocio + una contribución social

Reflexiones (Reflections)

Qué salió bien

• Lograr levantar capital en un mercado difícil
• Desarrollar tecnología y productos útiles (por ejemplo, Scout y Tract Editor)
• Hacer pivots con rapidez tras reconocer fallas estratégicas
• Aprender rápido sobre una industria compleja

Errores razonables

• Sobreestimar el tamaño y la capacidad de adopción del mercado británico
• Elegir un modelo de negocio difícil de resolver con capital de venture
• Enfocarse demasiado en el desarrollo técnico y descuidar la parte comercial
• Formar equipo demasiado pronto
• Falta de contacto suficiente con agentes de tierras al inicio
• No aprovechar lo suficiente la respuesta a Scout
• Desperdiciar tiempo y presupuesto en elementos no esenciales
• No enfocarse en convertir en ingresos

Consejos para fundadores (Advice for Founders)

• Vayan al mercado de EE. UU. – mercado grande y sensible, con ciclos de retroalimentación rápidos
• Elijan mercados con alta receptividad del cliente – prioricen mercados donde los tomadores de decisión sean claros y el ciclo de aprendizaje sea rápido
• Si no hay ingresos, mantengan la organización al mínimo
• Mantengan desde el inicio una actitud centrada en el negocio
• Validen y descarten ideas rápidamente
• Pregúntense siempre: “¿Qué aprendimos del cliente?”

Qué sigue (What's Next?)

• Jamie está explorando nuevos proyectos y puede ser contactado
• Henry también está buscando nuevas ideas y oportunidades; se puede consultar su sitio

Apéndices (Appendices)

• Material adicional
• Cosas que deberían existir en el mundo
• Cosas que ya existen

---

Misión

"La generación joven pospone formar una familia, acepta trabajos precarios y mal pagados en los que apenas puede sostenerse para vivir en ciudades culturalmente atractivas. Mientras tanto, la generación establecida intenta preservar el enorme valor patrimonial de propiedades adquiridas a bajo costo. Esto provoca conflicto entre generaciones y conduce a una desconfianza más amplia hacia el sistema económico occidental."
– Myers, Bowman, Southwood, 『The Housing Theory of Everything』

• La causa del alza del precio de la vivienda en el Reino Unido es una restricción artificial de la oferta, y el núcleo del problema es la dificultad de obtener planning permission
  • El planning permission es un sistema formal de aprobación que un propietario debe obtener obligatoriamente para construir o cambiar el uso de un terreno
  • Por ejemplo, cuando se aprueba construir viviendas en suelo agrícola, el valor del terreno puede multiplicarse más de 140 veces, lo que genera una enorme riqueza
  • Si se simplificara este proceso de aprobación y se hiciera posible autorizar más terrenos, eso resolvería un problema social y al mismo tiempo crearía una oportunidad de negocio
• Solo en el Reino Unido existía un mercado de miles de millones de libras, y el clima político de ese momento también era favorable a ello
  • En particular, consideraron que había una oportunidad de entrada porque faltaban soluciones de software modernas
• Los fundadores asumieron el reto impulsados por indignación moral (ante la ineficiencia de las políticas) y optimismo tecnológico (especialmente por la llegada de los LLM)
• Querían resolver mediante automatización un sistema burocrático complejo e irracional, y vieron potencial en soluciones de automatización con IA para el trabajo documental en el que se desperdician millones de libras

---

Estrategias principales y proceso de pivote

Línea de tiempo

Tract Source (mayo de 2023 ~ octubre de 2023)

• El equipo de suelo estratégico era un departamento dentro de una empresa de desarrollo inmobiliario, encargado de encontrar y asegurar terrenos con potencial de desarrollo a largo plazo
  • Aunque todavía no tuvieran permiso de desarrollo, mientras antes se apartaran terrenos con probabilidad de ser autorizados en el futuro, mayor ventaja competitiva y rentabilidad se podía asegurar
• Este proceso parecía un problema que podía resolverse con software, y Tract comenzó a partir de esta herramienta de búsqueda de terrenos
  • En ese momento, las herramientas que existían en el mercado eran en general de baja calidad y no encajaban bien con el flujo de trabajo de los usuarios

• Ejecución inicial

  • Jamie, cofundador, comenzó a implementar ideas para mejorar la experiencia del producto y a entrar en contacto con asesores de la industria
  • Tomando como referencia The Mom Test, realizó decenas de entrevistas y confirmó en la práctica las quejas sobre las herramientas existentes
    ("no inspira confianza", "es molesto tener que volver a revisar los números", etc.)
  • Pero no preguntó por qué los usuarios seguían usando esas herramientas
    ("sirven más o menos", "elegí esta porque la gente que la hizo era amable", etc.)
  • Se concluyó que, a menos que resolviera este problema de una forma entre 10 y 100 veces mejor, sería difícil lograr que el mercado cambiara
  • Después encontraron más competidores, y la mayoría ya estaba obsesionada con competir por precio, con tarifas que ya eran muy bajas
    (contratos SaaS de unos cientos de libras, con una tendencia a seguir bajando)
  • Como resultado, este mercado tenía una estructura de baja barrera de entrada, baja rentabilidad y competencia intensa
    → Se concluyó que sería difícil dominar el mercado con una herramienta SaaS, y se reconoció la necesidad de un pivote estratégico

• Lo aprendido

  • Mejor entendimiento del espacio del problema y el entorno competitivo
  • Construcción de una red inicial dentro de la industria
  • Tiempo para construir la infraestructura de datos que serviría como base para productos futuros

• Lecciones principales

  • Se tardó demasiado en pivotar
  • El problema también podía haberse identificado mediante análisis de competidores y entrevistas con clientes, en lugar de escribir código
  • Lección clave:
    "Hay que reducir al máximo el tiempo hasta la validación"
    Si existe una forma de llegar más rápido a la verdad, hay que elegirla sin falta

Interludio: Attract (octubre de 2023 ~ noviembre de 2023)

• Attract fue una herramienta de valoración de terrenos nacida a partir de las limitaciones de Tract Source, basada en ofrecer información de valoración gratuita a los propietarios de terrenos
• Buscaba asegurar nuevos terrenos con potencial de desarrollo al acercarse directamente a los propietarios, en lugar de a desarrolladores o promotores
• A través de los resultados de valoración, era posible automatizar el filtrado de terrenos y seleccionar rápidamente los candidatos con mayor potencial

• Primer intento de monetización y problemas

  • Al principio querían venderlo a desarrolladores/promotores, pero detectaron dos problemas fatales
    • El monto que podía cobrarse por cliente era bajo (£50/mes), y además el número total de clientes era pequeño
    • Al ser un tipo de herramienta que antes no existía, era difícil convencer al mercado
  • Aun así, Jamie aplicó una versión white-label en la empresa de Paul, y comenzaron a llegar propuestas de terrenos de alta calidad
    → Esto probó que el enfoque técnico era válido, pero aun así no alcanzaba como modelo de negocio de escala venture

Noviembre de 2023 ~ enero de 2024

• Tras los experimentos iniciales con Attract, entraron en una etapa exploratoria incierta
• Hicieron una demo simulada de una herramienta para redactar documentos de planificación con LLM, pero no hubo respuesta, lo que aumentó el escepticismo sobre el mercado
• Algunas startups británicas de proptech sí lograron levantar inversión → puede que hayan dejado pasar una ruta con potencial
• Siguieron probando varias ideas, incluida una demo tipo “Tinder para edificios”, y el hecho de haber ganado una beca de Emergent Ventures dio cierto reconocimiento externo a su misión

Enero de 2024 ~ mayo de 2024

• Mientras intentaban levantar inversión, también realizaron trabajo de extracción de datos de checklists de las Local Planning Authority

• Frente a la realidad del mercado

  • El planner de un desarrollador dijo: “el sistema está roto y eso en realidad nos beneficia” → los actores establecidos se benefician de la ineficiencia
  • Con un modelo SaaS solo podía recuperarse una parte de un aumento de valor de 100x
    → Se empezó a considerar un pivote hacia asegurar directamente terrenos, obtener permisos y luego venderlos

• Nueva estrategia: convertirse en su propio desarrollador

  • El modelo tradicional de promotor de terrenos se concentraba solo en terrenos grandes → ellos apuntarían a terrenos pequeños y pasados por alto mediante un enfoque semiautomatizado
  • Ventajas:
    1. No hacía falta vender SaaS a un mercado resistente
    2. Posibilidad de márgenes altos
    3. Hoja de ruta técnica clara (filtrado/automatización documental)
    4. Al ser sus propios clientes, el ciclo de retroalimentación era corto

• Cuello de botella detectado: acceso al suelo

  • Problema central: identificar a los propietarios y cerrar acuerdos
    → Creían que Attract resolvería el problema de la parte alta del embudo
  • Idea: elegir para desarrollo propio algunos de los sitios recibidos a través de Attract y recomendar el resto a terceros (ingresos por comisión)
  • El informe de valoración en sí era información útil (zona de conservación, políticas locales, solicitudes anteriores, etc.)

• Error decisivo

  • Pensaron que el problema era solo la parte alta del embudo, cuando en realidad todo el embudo estaba por debajo de la escala venture
    → Si lo hubieran reconocido antes, quizá habrían cambiado por completo de dirección o incluso cerrado la empresa

• Aprendizajes

  • El futuro prometedor podría estar en vender trabajo como servicio, no software
    (Referencia: Las startups de AI deben vender trabajo, no software)
  • Pero entraron en una industria sin experiencia previa y avanzaron sin validación comercial
  • Un problema fue que no aprendieron nada de los usuarios
    → No entrevistaron a los propietarios de terrenos que realmente usaron los informes de valoración
  • La situación los obligaba a concentrarse más en conseguir financiamiento que en explorar el mercado; como estrategia de supervivencia era razonable, pero se perdieron oportunidades de validación

• Lección resumida

  • Si no se entrevista directamente a los usuarios ni se aprende de ellos, tampoco se valida la viabilidad comercial del producto
  • Es importante entender rápido la verdadera dinámica del mercado (los beneficios de los incumbentes, la lentitud en la toma de decisiones, las bajas tasas de conversión por falta de confianza, etc.)

Levantamiento de inversión (enero de 2024 ~ abril de 2024)

• El levantamiento de inversión de Tract fue un poco distinto a la experiencia típica con VC
• Los VC pueden mantener la relación sin costo de oportunidad, pero si se pierden un unicornio, eso puede ser un golpe fatal para el retorno total del portafolio
  → En lugar de un rechazo claro, es fácil caer en un estado de “en pausa” donde solo se repiten comentarios positivos y solicitudes continuas
• Tract cayó en ese estado: un VC dudaba en liderar la inversión, y otro estaba interesado en invertir a título personal, pero se mostraba tibio a nivel fondo
  → Cada vez solo seguían pidiendo nuevos materiales, sin llegar a una conclusión
• Se enfocaron en mejorar el pitch, incluyendo la integración de los datos iniciales de Attract en la narrativa
• Al final, lograron asegurar a dos VC como co-líderes y atraer a 5 inversionistas ángel
  → Justo después de cerrar la inversión, algunos otros VC también mostraron interés tardíamente (¡un cliché de fundador!)

• La dificultad de cerrar el deal

  • Aunque era simplemente una priced round, gastaron £25,000 en honorarios legales
  • En San Francisco, habría sido una ronda pequeña que se cerraba con una sola nota SAFE
  • Ese costo representó nada menos que el 3.3% del total de £744,000, un gasto muy doloroso para capital inicial de una startup

• Resumen de aprendizajes

  • Una introducción cálida es 100 veces mejor que el cold outreach

    • De decenas de correos en frío, solo 1 o 2 recibieron respuesta → la mayoría de los VC conectados por presentación sí aceptaron una llamada
    • Si dejaste una buena impresión, no dudes en pedir una presentación
      → Si a la otra persona le resulta incómodo, simplemente la rechazará con cortesía, así que no hay nada que perder

  • Levantar capital no sale según lo planeado

    • Más que dibujar un plan o timeline ideal, hay que enfocarse en las oportunidades reales que sí existen
      → Es importante cambiar de dirección con flexibilidad según la situación

  • Las rondas iniciales deberían hacerse con SAFE/ASA

    • El esquema SAFE/ASA es mucho más eficiente para ahorrar tiempo y costos legales
    • Incluso si hay que dividirlo en tranches o aceptar términos sacrificados, asegurar capital rápido con una estructura simple conviene más a largo plazo
    • En este proceso, Tract perdió varias semanas y £25,000, además de perder foco

  • No todos los negocios son adecuados para capital VC

    • Los VC siguen una estructura de power law de “0 o 100”, por lo que el negocio debe poder ofrecer retornos de 100x o más si tiene éxito
    • Ejemplo: una empresa de software puede construir un moat mediante efectos de red o switching costs
    • En cambio, la mayoría de los negocios ligados a bienes raíces tienen un IRR de 10~20% como nivel razonable → no encajan con el modelo VC

  • También hay que considerar estructuras alternativas de financiamiento

    • Existe una estructura híbrida en la que la empresa operadora recibe capital VC y la gestora de activos recibe inversión de inversionistas inmobiliarios
      → Los VC apuestan al crecimiento de la empresa, y los inversionistas al retorno de cada deal inmobiliario individual
    • Pero coordinar los intereses de las partes es complejo, por lo que se necesita un diseño estructural muy fino
    • Si te interesa este tema relacionado:
      • Revisar los textos de Brad Hargreaves y Nick Huber
      • El Substack de Brad es especialmente útil para fundadores que están evaluando formas de financiamiento fuera del VC

Abril a noviembre de 2024: marketing fallido y cambio de estrategia

• Dificultades de marketing

  • El marketing dirigido a propietarios de tierra no fue tan efectivo como se esperaba
    • Una herramienta de valuación para agricultores no se presta fácilmente al boca a boca
    • Ejecutaron anuncios en Google con palabras clave de nicho, como formularios de DEFRA, pero la conversión fue mínima frente a miles de libras en gasto publicitario
  • Problema central: los propietarios de tierra sí pueden pagar varios cientos de libras por una valuación, pero esa demanda en sí misma es poco frecuente
    → Encontrarlos en el momento preciso era casi imposible

• Dos errores decisivos

  • Contactaron a los primeros usuarios demasiado tarde
    • Algunos propietarios de tierra que enviaron información de su terreno a través del MVP eran, en la práctica, nuestros únicos “usuarios reales”
    • Pero en vez de construir una relación con ellos de inmediato, pasamos 3 meses rehaciendo la herramienta de valuación
  • No entendíamos la realidad de la industria de corretaje de tierras
    • Una verdad impactante que descubrieron al hablar con corredores de tierra ya establecidos:
      • Los encargos son escasos y cerrar un solo deal toma al menos 18 a 24 meses
    • Pensábamos que este mercado era ineficiente y queríamos “transformarlo con tecnología”, pero
      • en realidad, la fragmentación del mercado no es un “bug”, sino una “feature”
    • Para cerrar deals exitosos, es indispensable contar con capital relacional (confianza, reputación) construido durante años en la comunidad local
    • Los propietarios de tierra prefieren un enfoque lento y conservador antes que propuestas rápidas y agresivas

  • Era una verdad que se podía descubrir con solo 2 o 3 llamadas simples, pero desperdiciamos 6 meses construyendo software y preguntándonos por qué nadie lo usaba

• Una mala decisión de contratación

  • Contratar personal de marketing y operaciones cuando la estrategia de marketing todavía no estaba validada
    • En ese momento, era más importante validar el producto y la demanda que expandir el equipo
  • Como tenían margen financiero, internamente necesitaban una estrategia de resistir con más solidez

• La brecha entre la oportunidad real y la realidad

  • Sí había propietarios de tierra dispuestos a colaborar, pero
    • cada caso era complejo y requería varios meses de investigación manual
    • antes incluso de llegar a una etapa automatizable, el consumo de tiempo y dinero era demasiado alto
    • al final, terminarían apostando la mayor parte del capital a solo 4 sitios
  • → Si salía bien, luego podría repetirse; pero si salía mal, existía el riesgo de pasar 2 años trabajando como una “agencia tradicional” y terminar ahí

• Cambio de estrategia

  • Recordaron que su ventaja comparativa era la capacidad de desarrollar software
    → Al final, volvieron al terreno de la proptech pura
    • Intentaron reorientarse hacia un modelo con mayor apalancamiento y eficiencia

Diciembre de 2024: la red eléctrica (Grid) y el side project Scout

• Explorando el problema de la red eléctrica (Grid)

  • En reuniones con desarrolladores, se mencionaban repetidamente los tiempos de espera para la conexión y los costos inesperados (del orden de millones de libras)
    • La incertidumbre de la red eléctrica del Reino Unido representaba un gran riesgo para la vivienda, el desarrollo comercial y el energético
  • Limitaciones de las herramientas existentes:
    • Incluso el mapa del sistema eléctrico nacional tenía graves errores de ubicación (por ejemplo, Didcot aparecía como si estuviera en la Isla de Wight)
    • Información importante:
      • La capacidad eléctrica actual disponible alrededor del terreno en cuestión
      • La capacidad disponible estimada para los próximos años
    • Nosotros ya teníamos capas de mapa con información de subestaciones, líneas eléctricas, voltaje, etc.
  • Plan adicional:
    • Recopilar los datos del Embedded Capacity Register que los operadores regionales de distribución (DNO) publican cada mes
    • Rastrear solicitudes de planificación para predecir la oferta y demanda futura de electricidad
  • Parecía una nueva oportunidad fuera de la industria, y algunos desarrolladores ya gastaban decenas de millones de wones en construir herramientas internas
    • Algunas startups ofrecían pocas funciones para su precio elevado
    • Incluso se llegó a hablar de una alianza de diseño con una desarrolladora energética
      • Objetivo: una plataforma para encontrar empresas en la connection queue que quisieran vender su lugar
  • Sin embargo:
    • No estábamos familiarizados con la industria, y hacían falta negociaciones y alianzas
    • Al mismo tiempo, Tract Editor estaba avanzando, así que esta idea quedó en pausa

• Proyecto Scout

  • Pedimos acceso a la API de una herramienta para descubrir sitios llamada Landstack, que usábamos en ese momento → eso generó sospechas → suspendieron la cuenta
  • Necesitábamos una alternativa, y ya teníamos los elementos clave, como recopilación de datos y funciones de mapas
  • Desarrollo: la primera versión de Scout quedó lista en aproximadamente una semana
  • Motivos del lanzamiento:
    • Conseguir tráfico de entrada
    • Aprovechar una comunidad para depurar y validar nuestros datos internos
    • Evaluar la posibilidad de usarlo más adelante como interfaz de prueba para un producto de modelado de red eléctrica
  • Reacción tras el lanzamiento:
    • Cientos de usuarios y comentarios positivos en Twitter, LinkedIn y otras plataformas
    • Scout se convirtió en el producto más usado
    • Justo después, Landstack también lanzó una versión gratuita (Landstack Lite)

• Principales aprendizajes

  • Sí existía un product-market fit inesperado
    • No eran nuestros clientes objetivo, pero empezaron a aparecer usuarios reales
    • La combinación de gratis + interfaz fácil de usar sí aportaba valor a usuarios reales
  • Pero no supimos aprovecharlo activamente
    • Dejamos pasar oportunidades como captar más correos, agregar funciones y ampliar el marketing

Desarrollo de Tract Editor (diciembre de 2024 ~ marzo de 2025)

• El regreso de la idea del producto

  • Durante un sprint técnico realizado junto con Scout, volvimos a plantear una plataforma para automatizar documentos de planificación
    • Los datos existentes para appraisal también podían usarse en documentos de planificación
    • Exploramos la posibilidad de reducir costos mediante la automatización de borradores de documentos
  • En Estados Unidos ya existían casos similares (startups de automatización de documentos de construcción)
    • Tener precedentes de mercado hacía más fácil convencer a inversionistas

• Construcción del MVP

  • Convertimos los datos internos de appraisal a formato JSON
  • Parseamos las políticas del plan local de las Local Planning Authority
  • Construimos el editor con un editor de documentos open source
  • Redacción de documentos mediante chaining de LLM → resultados de alta calidad
  • Visión del producto: al principio, una herramienta de IA para crear rápidamente borradores de documentos; después, expandirla a una plataforma integral de gestión documental para proyectos
  • Posibilidades a largo plazo:
    • Cada año se redactan cientos de miles de solicitudes de planificación, pero no existe una herramienta de conocimiento acumulado para gestionarlas
    • Si entrábamos en EE. UU., podríamos responder a la crisis de vivienda en California y la complejidad regulatoria
    • Ejemplos:
      • Subdivisión de lotes, solicitudes de cambio de uso, búsqueda de fallos de tribunales locales
      • Monitoreo regulatorio para arrendadores con operaciones en múltiples jurisdicciones
  • Tecnología clave: procesamiento masivo de documentos → mapeo geográfico → manejo de consultas con sentido
  • Pero como la expansión internacional requería capital y conocimiento del mercado, nos enfocamos primero en validar el producto con clientes del Reino Unido

• Colaboración con socios de diseño

  • A finales de 2024, tuvimos llamadas con varios consultores de planificación
    • Les preguntamos sobre su flujo de trabajo y las herramientas que usaban
    • Compartimos demos → obtuvimos comentarios generalmente positivos

• Enfoque más acotado en la 'Pre-app Letter'

  • Decidimos acotar el producto a un problema concreto porque la versión inicial era demasiado general
  • Objetivo elegido: Pre-app Letter
    • La mayoría de las solicitudes de desarrollo a gran escala pasan por la etapa de pre-solicitud (aprox. 80%)
    • El documento es simple y podía generarse automáticamente con nuestros datos
  • Configuración del producto:
    • Seleccionar el perímetro en el mapa → recopilar automáticamente la información existente
    • Reutilización de datos de appraisal
    • Generación de borradores de pre-solicitud mediante LLM
    • Incluía funciones de editor de documentos: comentarios, control de versiones, edición en tiempo real (WYSIWYG, etc.)
    • Función para citar políticas de planificación e indicar las fuentes
  • Resultado:
    • Incluso con una entrada mínima de información, generaba borradores muy buenos
    • El LLM podía hacer preguntas al usuario y ajustar secciones (UI inteligente de preguntas y respuestas)
    • Un enfoque que ponía en el centro no a la IA, sino al propio sistema de planificación
  • Creamos el sitio web de marketing y la reacción de la industria fue positiva
  • El precio se fijó en £99/usuario al mes → listo para venderse

• Principales aprendizajes

  • Esta vez sí recopilamos comentarios de usuarios antes, durante y después del desarrollo del producto
  • Pero fue un error confundir los “comentarios positivos” con “intención de compra”
  • El costo de convertir clientes no es solo económico:
    • La gente no adopta una herramienta nueva solo porque sea “mejor”
    • Porque hay que superar el flujo de trabajo existente + la inercia (status quo bias)

Decisión de cerrar (marzo de 2025)

• Enfrentarse a la realidad

  • Intentamos convertir a compra a los socios de diseño ofreciéndoles un 50% de descuento, pero la reacción fue decepcionante
    • Los clientes seguían pidiendo funciones adicionales, como redacción completa de solicitudes de planificación, y posponían el pago
  • Ese feedback reveló varias verdades incómodas:
    • Una reacción positiva ≠ intención de compra
      • No se traducía en pagos reales
    • Casi 2 años con ingresos de '0'
      • Construimos buena tecnología, pero fracasamos en convertirla en negocio
    • Aumento del costo de oportunidad
      • Como el ecosistema tecnológico evolucionaba rápido, el desperdicio de tiempo se volvía mayor
    • Sí era posible un negocio para cubrir gastos de vida, pero no un modelo de retornos a nivel VC
    • Limitaciones estructurales del mercado británico
      • Un mercado pequeño, fragmentado y conservador → difícil crecer rápido y a gran escala

• Juicio final

  • Tal vez se podían resolver los problemas individuales, pero en conjunto no estaba claro el camino para crecer a escala venture
  • Era muy probable terminar batallando durante meses para conseguir ingresos pequeños mediante ventas manuales
  • También consideramos entrar a EE. UU. + recortar costos, pero al final decidimos devolver el capital restante a los inversionistas y retirarnos

---

Reflexión

Lo que hicimos bien

• Levantamiento de inversión

  • A pesar de ser un modelo de negocio no tradicional, logramos levantar inversión en un mercado inmobiliario desafiante
  • Aunque solo teníamos tecnología y ningún ingreso, inversionistas institucionales y ángeles creyeron en la visión y aportaron capital

• Capacidad de ejecución técnica

  • Construimos una infraestructura para recopilar y procesar datos complejos de planificación y geografía
  • Scout: una herramienta de visualización útil que obtuvo usuarios recurrentes y comentarios positivos
  • Appraisals: una herramienta que ofrecía información rápida y útil
  • Tract Editor: un generador de borradores de documentos de alta calidad reconocido por expertos de la industria
  • En general, logramos construir tecnologías base que habilitaron la posibilidad de experimentar con rapidez

• Cambio estratégico rápido (Pivoting)

  • Cuando fracasó la estrategia de convertirnos en desarrolladores de suelo, cambiamos rápidamente el rumbo hacia un enfoque tecnológico
  • Recorte de personal no esencial, asegurar socios de diseño que dieran retroalimentación y compartir el giro estratégico con los inversionistas

• Decisión de cierre ordenada

  • Hubo aspectos en los que se desperdició tiempo y dinero, pero al reconocer que no podíamos presentar a los inversionistas un futuro rentable, cerramos de forma ordenada

• Aprendizaje y construcción de relaciones

  • Construimos relaciones significativas con consultores de planificación, desarrolladores, corredores de tierras y otros
  • Al principio éramos inexpertos, pero crecimos hasta ganarnos la confianza de expertos de la industria
  • Aunque no logramos convertir eso en ingresos, haber construido confianza dentro de la industria ya fue un logro

Errores comprensibles (Reasonable Errors)

• Sobreestimamos el tamaño y la apertura del mercado del Reino Unido

  • Si uno veía solo el alza del valor de la tierra por los permisos de planificación, el mercado parecía grande
  • En realidad, era una estructura de mercado conservadora y fragmentada, con barreras de adopción altas

• Aplicar capital VC a un negocio inmobiliario

  • Si se obtenía el permiso, el valor se disparaba, así que intentemos capturar ese valor nosotros mismos → a primera vista, parecía una decisión razonable
  • Pero subestimamos la complejidad de cada terreno y la dificultad de convencer a los propietarios, entre otras cosas

• Una visión demasiado sesgada hacia la tecnología

  • Cuando nos encontrábamos con un problema, tendíamos a resolverlo con tecnología más que con mercado
  • La llegada de las tecnologías de IA más recientes reforzó esa forma de pensar centrada en la tecnología

• Expandir el equipo demasiado pronto

  • Hacer crecer el equipo se sentía natural, pero sumamos personal sin un modelo claro de ingresos
  • Contratar talento antes de validar ingresos solo trajo más costos y más complejidad

• No entrar al mercado de EE. UU.

  • Puede que ahí hubiera existido una oportunidad mayor (LandTech, PermitPortal, etc. sí entraron)
  • Pero como ni siquiera en el Reino Unido entendimos bien las necesidades de los usuarios, no está claro que hubiéramos tenido éxito en EE. UU.

Errores que se podían haber evitado (Unforced Errors)

• No aprovechar activamente el potencial de Scout

  • Dejamos pasar oportunidades como capturar correos, ampliar funciones y añadir datasets

• Demorar las conversaciones con los usuarios de Attract

  • No nos comunicamos de inmediato con quienes eran nuestros usuarios más reales

• Falta de conversaciones tempranas con corredores de tierras

  • Entramos sin entender a fondo la estructura del mercado → pérdida de tiempo ineficiente

• Gastos no esenciales

  • Oficina, branding, viajes a EE. UU., personal innecesario, etc.
  • Era solo gasto para parecer una startup, no algo esencial
  • También dedicamos tiempo a proyectos impulsados por la misión pero sin relación con los ingresos, como el open source

Otros factores

• Combinación de cofundadores

  • Nos llevábamos bien, pero había mucho solapamiento de funciones y poca sinergia
  • Más que complementarnos, teníamos habilidades parecidas → una limitación en la composición del equipo

• Nivel de energía

  • Pasamos mucho tiempo en un período sin resultados → caída de energía y menor velocidad

• Transición al trabajo remoto

  • Al principio estábamos más enfocados en la oficina, pero nos desordenamos al sumar personal remoto
  • Afectó la concentración y la moral del equipo

---

Consejos para emprendedores

> “El 80% de los consejos para startups no son más que repetir: ‘no te mueras y no te mientas a ti mismo’.”
> — Arnaud Schenk

• Entra al mercado de EE. UU.

  • EE. UU. es el mercado más grande y dinámico del mundo
  • Incluso un nicho puede tener el tamaño suficiente para ser un negocio de escala venture
  • El Reino Unido tiene un salario mediano más bajo, así que existen límites para crear y monetizar valor en productos de mejora de productividad laboral
  • Los VC de EE. UU. pueden invertir en startups europeas, pero descuentan el valor de los ingresos no estadounidenses
  • Prioriza conseguir usuarios en EE. UU. y recopila feedback del mercado

• Elige el mercado con inteligencia

  • Además del tamaño del mercado, hay que evaluar sí o sí la receptividad de los usuarios:
    • ¿Los primeros usuarios están dispuestos a probar nuevas soluciones?
    • ¿Es fácil acceder a quienes toman decisiones? → si eso permite ciclos rápidos de feedback
    • ¿Muestran interés en pedir demos? ¿Cómo son el nivel de respuesta y la calidad del feedback?
    • ¿Existe un punto de dolor que pueda monetizarse incluso con una sola función?
    • ¿La base de clientes está concentrada? → si eso permite conseguir clientes de referencia y formar una red de referencias

• Opera de forma austera

  • Contratamos demasiado rápido, abrimos oficina e invertimos en branding demasiado pronto
  • Si gastas dinero sin un modelo de ingresos, solo aumentan las estrategias de evasión
  • Tener caja de sobra es también la tentación de retrasar la ejecución → mantén la presión

• Obsesiónate con lo comercial

  • Nos enfocamos en construir un modelo atractivo en teoría, pero faltó validación de mercado
  • Deberíamos habernos preguntado una y otra vez: “¿Qué aprendimos de los usuarios?”
  • Sin ingresos, ni siquiera la misión es sostenible → la misión viene después de la sostenibilidad
  • El negocio tiene que sostenerse para poder generar impacto
    > Es cierto eso de que “la marea alta eleva todos los barcos”, pero el éxito acelera tu propio crecimiento, y el fracaso te va desgastando.
    > El estancamiento te quita energía y te arrastra en direcciones extrañas.

• Valida las hipótesis rápido

  • Sentíamos la necesidad de cambiar, pero hicimos las preguntas correctas demasiado tarde
  • Deberíamos haber validado antes si este modelo de negocio podía generar ingresos en el corto plazo
  • Cuando surja una idea, experiméntala de inmediato de una forma que pueda refutarse

[aer0700]

Recibir inversión y generar ingresos de un tamaño suficiente: cada una por sí sola ya es difícil, así que tener que lograr ambas...

[kandk]

Si uno solo lee el texto, parece una lista de cosas demasiado obvias... pero en la práctica seguramente es distinto..

[GN⁺]

Comentarios de Hacker News

• Cuando asesoro a fundadores de startups, sigo un proceso muy simple de 4 pasos cada vez que me reúno con ellos

  • Qué aprendiste desde la última reunión y cómo eso cambió tus ideas preconcebidas
  • Cuál crees que es el problema más importante que debes resolver ahora mismo
  • Qué te está impidiendo actualmente resolver ese problema
  • Cómo puedes superar ese obstáculo
  • Lo importante en este proceso no es qué hizo Q1, sino qué aprendió
  • Cada 3 meses hago una retrospectiva con los fundadores y les hago las siguientes preguntas
    • Qué te habría gustado decirte a ti mismo hace 3/6/12 meses
    • Cuándo aprendiste cada cosa en particular
    • Cuál fue el momento más temprano en el que podrías haberlo aprendido
    • Qué cambios puedes hacer en el futuro para minimizar esa diferencia
  • Es muy simple, pero aplicado de forma constante durante mucho tiempo puede ser increíblemente poderoso

• Es una observación interesante, pero parece que terminaron en desventaja por intentar aplicar soluciones técnicas/de negocio a un problema político

• Gracias por el artículo sobre por qué la vivienda es cara en el Reino Unido porque es difícil obtener permiso de planificación

  • El problema real es que la oferta está artificialmente restringida
  • Los precios de la vivienda y la economía están conectados de una manera especial dentro de la economía británica, así que muchos propietarios no quieren cambios
  • El único actor que puede cambiar esto de manera significativa es el gobierno
  • El autor menciona la restricción artificial de la oferta, pero eso fue diseñado así, y no cambiará aunque se simplifiquen los elementos burocráticos

• Si el gobierno realmente quisiera resolver la "crisis" de vivienda, una solución eficiente podría ser prohibir que las personas jurídicas compren casas unifamiliares

  • Por ejemplo, las LLC ya no podrían comprar casas unifamiliares y solo podrían comprarlas personas físicas reales y vivas
  • También podría intentarse prohibir que una persona compre más de 1 casa unifamiliar

• Hay quien afirma que la vivienda en el Reino Unido es cara porque es difícil obtener permisos de planificación

  • Los departamentos de planificación son muy costosos y no parecen hacer muchas cosas positivas, y aun así siguen permitiendo construcciones horribles
  • Sin embargo, la causa de fondo es la enorme afluencia de personas llegadas del extranjero durante años
  • No se puede culpar al proceso de planificación cuando se recibe una población suficiente como para tener que construir una ciudad nueva cada año

• Intenté encontrar la fuente de la siguiente afirmación en el artículo

  • Una vez obtenido el permiso, un terreno de tamaño medio sube de £20,000 a £2.4 millones, es decir, 139 veces
  • No pude encontrarla, pero sí encontré una opinión interesante de Paul Cheshire, profesor emérito de geografía económica en la London School of Economics
  • Dijo lo siguiente sobre el "green belt"
  • El Reino Unido introdujo su primer green belt en 1955, y ahora, si se reclasifica tierra agrícola en el límite de construcción de Londres, el precio aumenta 800 veces
  • Hasta mediados de los años 50 no había una tendencia secular en el precio del suelo para vivienda en el Reino Unido, pero después de introducirse el green belt, los precios reales aumentaron alrededor de 15 veces
  • Hay patrones similares en Canadá, Nueva Zelanda y las costas oeste y este de Estados Unidos, donde la política restringe la oferta de suelo

• El año pasado escribí algo parecido, y fue una experiencia de escritura muy catártica

  • Darme cuenta de que seguía atado a una aventura empresarial de hace años fue muy extraño, pero tuvo mucho sentido
  • Nunca volveré a hacer un mercado de tres lados, fue un infierno
  • Si a alguien le interesa, vea este enlace

• Quiero enfatizar que la falla final de la empresa recae en nosotros

  • Esta afirmación pasa por alto cuánto azar contribuye al éxito y al fracaso
  • ¿Podría el mejor equipo fundador del mundo encontrar y construir un negocio exitoso en ese sector? Probablemente
  • Y aunque pudieran, ¿ser menos que los mejores equivale a fracasar? Para nada
  • Hay que mantenerse ligeros hasta que los ingresos estén comprobados
  • Recaudaron una ronda pre-semilla y la usaron para buscar una oportunidad de negocio
  • Eso parece una forma bastante común de empezar una startup
  • Gastaron tiempo y dinero en cosas no esenciales como oficina, sitio web e identidad de marca, viajes a Estados Unidos, contratistas y personal innecesario
  • Una oficina puede elevar la energía y la productividad
  • Viajar a Estados Unidos para conectar con nuevos asesores, inversionistas y otros fundadores parece algo bastante común
  • Estos fundadores están siendo demasiado duros consigo mismos
  • Recibieron una educación increíble sobre emprendimiento
  • No necesitan sentirse mal por eso

• Bien escrito

  • Su error fatal, a pesar de ser inteligentes, fue no entender toda la cadena de valor del negocio
  • Entender la economía de la cadena de valor significa entender cómo gana dinero tu cliente, cómo ganan dinero los clientes de tu cliente y cómo ganan dinero sus proveedores
  • A partir de ahí puedes calcular tu propuesta de valor
  • Si le estás ahorrando dinero al cliente o si le estás ayudando a ganar más dinero
  • El otro error fue no entender los incentivos/la dinámica de la industria
  • La tierra en el Reino Unido es un tema complicado; la mayor parte de la riqueza y el poder del Reino Unido está concentrada en la tierra
  • El último error fue equiparar el éxito con el financiamiento
  • Sin ingresos y sin crecimiento de ingresos, ese no es el único indicador de éxito
  • El financiamiento no lo es

• Bien escrito, ojalá más startups fracasadas escribieran textos así

  • Sé que es una escritura difícil, pero la elogio
  • Un componente del éxito es el timing
  • Vivo cerca de Londres y estoy viendo cómo el green belt se desarrolla lentamente
  • Quizás el mercado se mueva hacia ustedes en los próximos 5 años